Текст книги "Нет мотива – нет работы. Мотивация у нас и у них"

13.2. Золотые горы в Америке и неопределенность в российском колхозе. Причина в нестабильной экономике?

В Америке дело обстоит несколько иначе, чем в Японии и даже в Европе. Американские работники не так преданы компании, в которой работают, как преданы японцы. Причинами этому являются отсутствие гарантии долговременного сотрудничества, кадровая политика американских компаний часто носит негуманный характер, работа связана с постоянным страхом увольнения, сокращения.

Если в Японии оплата труда построена так, что около трети дохода работников зависит от доходов корпорации (отсюда заинтересованность в повышении благосостояния организации), то в США работники получают вознаграждение, определяемое не результатами труда, а количеством отработанного времени. Это, кстати, характерно и для российских организаций. Однако есть некоторые мотивирующие стороны в оплате труда. Одной из них является система премирования «СКЭНЛОН», впервые примененная в 50-х гг. прошлого столетия. Эта система заключается в том, что нормируется приблизительная доля заработной платы в себестоимости продукции, и если получает экономия на зарплате (так как оплата идет по часам, а не по результатам, выработке), то формируется премиальный фонд, 25 % которого идет в резервный фонд на случай неожиданных изменений, 25 % распределяется между руководящим звеном и 50 % – между работниками. Это способствует тому, что, несмотря на почасовую оплату, стимулируется высокая производительность труда с сохранением необходимого уровня качества.

Система премирования «РАККЕРА» заключается в том, что премиальный фонд формируется в случае получения компанией дополнительной прибыли за счет снижения издержек. Из этого фонда также 25 % идет в резервный фонд, остальное распределяется между работниками.

В некоторых американских компаниях введена система «Участие в прибылях», которая состоит в том, что из определенного процента от прибыли компании формируется премиальный фонд, который распределяется между работниками. При этом величина премии прямо пропорциональна зарплате работника, его личным заслугам, уровню квалификации, стажу, незаменимости, количеству опозданий и прогулов и др. Эта система пообщается государством тем, что распределяемый процент от прибыли не облагается налогом, поэтому для многих компаний это введение является выгодным. Иногда распределение прибыли осуществляется между работниками путем распределения акций компании.

В таких американских компаниях, как «Тойота» и «Дженерал моторс», отменена система оплаты по человекочасам, а оплата производится в зависимости от уровня квалификации работникам (не по диплому, а квалификации выполняемой работы). Уровень квалификации тем выше, чем больше работник знает о производстве, и определяется на каждом предприятии индивидуально, в зависимости от того, насколько работник может принимать участие в решении производственных задач и возникающих проблем. На этих предприятиях гарантированная постоянная оплата труда. Это, с одной стороны, не гарантирует высокой производительности, но, с другой – гарантирует качество и определенную выработку.

Почему отказались от политики повышения производительности труда любой ценой? Существуют несколько причин:

1) при повышении индивидуальной производительности труда это неизбежно сказывается на качестве: в погоне за выработкой работник пренебрегает качеством выполняемой работы, что приводит к повышению уровня брака, потере компанией репутации и позиций на рынке, снижению уровня прибыли;

2) повышение индивидуальной производительности труда ведет к увеличению количества незавершенного производства, увеличению уровня запасов, потерь при хранении полуфабрикатов собственного производства, появлению узких мест в производстве, аритмичности производственного процесса;

3) стремление увеличить производительность труда ведет к тому, что теряется стимул к рациональной организации производства.

Именно поэтому в таких крупных компаниях, как «IBM», «Дженерал моторс», «Тойота», учитывает не индивидуальная производительность труда, а общая производительность в целом. Если появляется брак, то санкции применяются ко всей бригаде или смене (если выполняется конвейерная работа).

Некоторые американские компании все же обратили внимание на Восток и кое-что переняли у японских коллег. Например, в компании «IBM» основными методами мотивации являются:

1) уважение к личности;

2) гарантированная пожизненная занятость;

3) единый статус работников.

Уважение к личности понимается как развитие талантов и способностей каждого работника, индивидуальный подход к каждому, предоставление возможности для творческого роста, генерирования новых идей, повышения статуса. Такой подход гарантирует повышенный уровень мотивации, так как уважение к личности – это залог любви работников к организации, а значит, их стремление к качественному выполнению своей работы, стремление к повышению благосостояния компании.

Отношения между руководителями и подчиненными строятся на системе аттестаций и собеседований. Ежегодно проводятся собеседования, в результате которых работник уведомляется об оценке его работы за год, получает инструкции на будущий период, определяются цели и задачи на следующий год работы. Система оценок и нормативов является очень точной, что позволяет работнику в письменном виде заранее согласиться с результатами аттестаций. Это определяется уровнем его зарплаты на будущий год. Каждый работник характеризуется некоторым «рейтингом», который не определяется кругом обязанностей и не подлежит публичной огласке. Эта оценка носит не публичный характер, а сам метод оценки и аттестации рассчитан на психологию человека, стремящегося к самосовершенствованию.

Работник с оценкой «1» (самый высокий рейтинг) немедленно должен быть повышен. Большинство работников компании имеют рейтинг «2» и «3», это поощряется компанией и считается хорошим уровнем подготовленности. Работник с оценкой в 5 баллов (самый низкий рейтинг) должен пройти еще две аттестации, и, если он проходит их с тем же рейтингом, ему грозит увольнение. Если работник получает «1», то перед ним ставятся кратковременные задачи и цели. Если он их успешно выполняет, то его рейтинг повышается, это дает шанс работнику сохранить свое рабочее место.

Гарантией справедливой оценки является согласие на оценку, поставленную менеджером вышестоящего руководителя и самого работника, поэтому метод собеседований и аттестаций является достаточно прогрессивным и объективным. Такая система исключает недовольство работников «несправедливостью» начальства, потому что позволяет каждому работнику знать свой уровень и направление, в котором следует работать (совершенствоваться) дальше.

Метод пожизненной занятости заставляет вести кадровую политику, направленную на постоянное совершенствование кадров, повышение их квалификации, формирование из имеющегося штата высоких профессионалов. Это создает почву для того, чтобы менять виды деятельности внутри фирмы, расширять знания работников о производстве, целях и задачах компании, открывать производственные секреты и способствует сплочению команды. При этом отдел кадров выступает в роли опекуна работников и должен стремиться к полной реализации их потенциала в сфере производства.

Принцип единого статуса работников подразумевает равные возможности каждого внутри предприятия, возможности полной реализации потенциала. Но это касается только постоянных работников, к работникам, работающим по контракту, отношение несколько иное.

Отдел кадров проводит политику свободного доступа работников к начальству, что снижает уровень конфликтности на производстве, стирает внутрипроизводственное расслоение, позволяет решать проблемы быстро, без промедлений и задержек.

Два раза в год проводятся анонимные опросы работников, результаты опросов анализируются, и на их основании строится дальнейшая стратегия руководителей, выявляются недостатки управления и совершенствуется кадровая политика.

В компании существует система уровней, которая заключается в том, что зарплата и «вес» работника на фирме определяются его уровнем, который состоит из двух цифр. Первая цифра определяет должность работника (код работы), а вторая – его статус, который не зависит от занимаемой должности. Таким образом исключается жесткая борьба за власть, стираются границы между начальством и подчиненными (потому что иногда подчиненный имеет более высокий уровень статуса, чем начальник, что говорит о том, что подчиненный более ценен на фирме, чем его руководитель), снижает возможность произвола на местах, повышает гибкость кадровой системы и позволяет работнику найти внутри фирмы то место работы, которое бы отвечало по статусу и доходу его пожеланиям. Такая система является весьма прогрессивной, позволяет повышать свой доход независимо от должности и способствует рациональному использованию рабочего времени (каждый занимается своим делом). В то же время руководство компании выявляет наиболее квалифицированных, талантливых и перспективных работников и позволяет им совершенствоваться на тех местах, которые раскроют их таланты и способности.

Таким образом, доход сотрудника компании составляется из:

1) его уровня;

2) оценки по результатам собеседования и аттестации;

3) уровня предыдущей зарплаты.

Это открывает все дороги перед работниками. Кто хочет, тот имеет возможность зарабатывать!

Основной стимул для работы в компании направлен на стимулирование «изнутри», создание атмосферы увлеченности. А материальное вознаграждение является косвенным стимулом, который дается как побочный эффект от работы, и не носит основного определяющего характера.

Свои приемы мотивации используются в американской компании «Литтон Индастриз». Там широко используется политика карьерного продвижения и выявления молодых талантов. Эта фирма пользуется большой популярностью у молодых специалистов, потому что там открывают большие возможности, хотя первоначальная зарплата небольшая. Приходя в эту фирму, молодой специалист принимается на испытательный срок от 6 месяцев до 1 года, где он перемещается по всем подразделениям, работает в каждом из них и решает поставленные производственные задачи. Эффективность его решений отражается в оценке, поставленной его руководителем-наставником, которая заносится в специальный дневник. По окончании испытательного срока можно судить о квалификации нового специалиста. На основании полученных оценок формируется список претендентов на повышение и руководящие должности. При этом на фирме была выявлена тенденция, что работник может быть успешным на одной должности только 4 года. Только в течение 4 лет его деятельность максимально эффективна, позже наблюдаются спад и остановка развития (рис 10.1).

Рис. 10.1. Политика карьерного продвижения и выявления молодых талантов

После принятия новой должности работник приобретает опыт. С увеличением опыта у него увеличиваются потенциал энтузиазма и желание освоить новое дело, однако энтузиазм и эффективность возрастают и достигают апогея на 2 – 3-м году работы, позже начинается постепенный спад. После 4 лет спад становится невосполнимым, поэтому работника необходимо переводить на другую должность по вертикали или по горизонтали. Если таковой возможности не имеется или фирма больше не нуждается в сотрудничестве, то такому работнику дают возможность уволиться.

Отдел кадров активно работает в направлении постоянного передвижения персонала по горизонтали и вертикали. При этом план передвижений составляется на 3 – 4 года, поэтому сбоев в работе персонала практически не наблюдается, никаких застоев в работе, только полная отдача и полная реализация способностей.

Классическим примером применения американской школы управления и мотивации персонала является известная американская компания «Макдоналдс». Она использует следующие принципы управления:

1) формирование жесткой иерархической структуры кадров, никакого двоевластия, у каждого подчиненного один начальник;

2) четкие должностные инструкции, где до мелочей описано, чем должен заниматься каждый работник и как он это должен правильно делать;

3) хорошо организованная система контроля качества изготавливаемой продукции, принцип сдачи с первого раза;

4) строго почасовая система оплаты труда, наказание за опоздание и выговоры за приход раньше времени, потому что в этом случае необходимо заплатить больше согласно отработанному времени. Соответственно работают принцип «точно и вовремя», отлаженная система работы персонала, никаких вольностей;

5) формирование атмосферы равенства и единства (совместные обеды, равенство в ставках работников одинаковых должностей, отсутствие дискриминации);

6) возможности карьерного роста, открытые перспективы;

7) высокая степень ответственности начальства за подчиненных;

8) развитая система доносительства внутри коллектива (ящик для доносов о нарушениях).

Успех американской кадровой политики определен не только правильной ее организацией, но и менталитетом самого народа.

Американская нация формировалась эмигрантами. Это были прежде всего предприимчивые инициативные смелые люди, умеющие доводить дела до конца и выживать в жестких условиях, которые желали и достигали желаемого, их основными чертами являются независимость и рациональность.

В связи с этим можно выделить несколько характеристик, которые определяют особенность американских работников:

1) деловитость;

2) организаторские способности;

3) обеспечение компетентности персонала;

4) совершенствование теории и практики управления;

5) мобильность;

6) равноправие.

Американская деловитость – это та сила, которая может преодолеть любые препятствия при достижении цели. Они доводят дело до конца, чего бы это ни стоило, а значит, цель оправдывает средства. Деловитость выражается в умении доводить начатое дело до конца, настойчивости (управление по целям), стремлении к получению дохода, прибыли от любого дела, извлечению и поиску выгоды. Сильно развит принцип «каждый сам за себя». Американцам свойствен высокий уровень индивидуализма, потому что конкуренция на рынке труда достаточно высокая и нельзя быть, как все, необходимо выделяться, чтобы не оказаться «за бортом» жизни. Фактор конкуренции широко используется внутри компании, когда работники вынуждены выкладываться полностью, чтобы просто сохранить место и должность.

Американцы придерживаются следующих правил работы:

1) любое дело должно приносить доход и окупаться;

2) при выборе средств достижения цели необходимо выбирать самые эффективные;

3) необходимо использовать и находить ресурсы для достижения цели.

В этих правилах чувствуется самостоятельность, т. е. американец как работник прежде всего ориентирован на самостоятельное решение производственных задач, постоянную работу над собой ради повышения дохода, поиск все более совершенных средств труда.

Любая работа подразумевает экономию и расчет времени и ресурсов. Уровень квалификации часто определяется именно умением работника правильно и наиболее эффективно использовать средства и ресурсы.

Обеспечение компетентности персонала выражается в постоянной подготовке, обучении и переподготовке кадров. Подготовка кадров управленческого звена осуществляется путем проведения лекций, дискуссий, чтения специальной дополнительной литературы, тренингов, разборов практических примеров «из жизни», «мозговой атаки», деловых игр, ролевого тренинга и др.

В американских компаниях также широко распространена ротация управленческого персонала, когда менеджера низового звена перемещают в различные отделы компании, где он узнает тонкости производства, принимаемых решений на других местах и в результате формируется очень хорошо информированный специалист, способный мыслить в масштабе всего производства и принимать качественные управленческие решения. И только такого менеджера допускают к более высшим уровням управления.

Постоянное развитие в области теории управления, основанной на изучении практики множества компаний, разумное заимствование и применение иностранного опыта, опыта конкурентов приводят к появлению принципиально новых решений, эффективных решений, реализация которых возможна, потому что теория прочно зиждется на практике и исключается возможность «маниловских» идей.

Дух свободы и равноправия на рынке труда позволяет работникам менять места работы в поисках собственной выгоды. При этом работник, меняющий места работы, ценится в компаниях выше, чем работник, проработавший долгие годы на одной должности в одной фирме, потому что тот, кто меняет места работы, более приспосабливаемый, более компетентный специалист, уверенный в своих способностях и возможностях. Такого работника следует ценить, потому что он способен на принятие самостоятельных решений, отличается смелостью и предприимчивостью, а также глубокими знаниями своей специальности за счет разнообразия сфер ее применения. Это следовало бы учитывать менеджерам по персоналу и в России.

К чертам менталитета американцев можно также отнести совпадение слова и дела, т. е. обещание, данное американским работников, будет сдержано и выполнено, слово дается краткое и ясное, но этого вполне достаточно, чтобы мотивировать работника к труду.

Любовь к экономии и рациональному использованию ресурсов приводит к тому, что в Америке каждый выполняет «свою» работу, сложность работы и заработок определяются квалификацией. Зачем использовать квалифицированного работника для выполнения работы низкой квалификации и платить ему больше? Для этого можно использовать других работников и получить экономию на зарплате. Это приводит к рациональному использованию трудовых ресурсов и сохранению принципа «все для дохода», так любимого американцами, т. е. любое знание, любое дело используются для получения более высокого уровня дохода.

Однако существуют и недостатки американской школы управления.

Стремление к точности и четкости приводит к тому, что строго регламентированы должностные обязанности, на каждый вид деятельности написаны четкие должностные инструкции, что лишает возможности творчества и свободы, подавляет инициативу и создает впечатление монотонности обязанностей. В результате это приводит к недовольству персонала, хотя изначально (в разумных пределах) приводит, наоборот, к знанию своих обязанностей и мотивирует работников отсутствием произвола и почвы для использования трудовых ресурсов вне должности. Следовательно, инструкции должны быть, но слишком высокий уровень разграничения труда и обязанностей приводит к нежелательным последствиям – недовольству персонала, отсутствию интереса к работе.

Не налаженная и несовершенная иерархическая структура управления, процветание во многих компаниях бюрократии, слишком большое количество управленцев, неоправданно большое приводят к появлению многовластия, перекрещиванию обязанностей. Японский стиль управления в этом отношении совершенен, там определено необходимое количество управленцев на каждый отдел, сохраняются принцип эффективной работы управленческого персонала, стремление к повышению производительности труда «белых воротничков».

Быстрота и стремительность принимаемых решений часто приводят к отрицательным последствиям. Любовь к свободе, смелость и решительность американцев часто играют против них, потому что управленческие решения должны приниматься не только быстро, они также должны быть и эффективными по всем направлениям.

Погоня за выгодой связывает руки в плане истинного развития компании, часто из-за сиюминутной выгоды теряются хорошие перспективы получения постоянной прибыли и роста предприятия не за счет скупки новых компаний, а за счет повышения эффективности собственных ресурсов; склонность к экстенсивному развитию.

Перечисленные недостатки, конечно, имеют место если не во всех американских компаниях, то во многих из них, но, однако, идеальной системы управления пока не существует, и американская школа является тем не менее очень эффективной и сильной.

Таким образом, в мировой практике менеджмента сложились две сильные школы, две теории, два опыта. Оба метода успешны, и доказывать их эффективность будет излишним. Опыт Запада и его концепция управления и мотивации персонала выражаются в принципах американского менеджмента, опыт Востока – в школе японского менеджмента.

Американский и японский стили управления имеют некоторые сходства, и часто можно наблюдать заимствование и смешивание этих школ. Сходство проявляется в принципе движения кадров, участии персонала в прибылях, подготовке кадров.

Различия можно увидеть, если обратить внимание на то, какими принципами руководствуются менеджеры Японии и США при активизации персонала. Если менеджеры США в большинстве компаний делают акцент на денежное вознаграждение, конкуренцию, страх потерять работу, сокращение, увольнение и другие методы, которые абсолютно не отвечают представлениям о гуманности, то в Японии больший акцент делается на внутреннюю сознательность, причастность к группе, объединение и отождествление целей работника с целями компании, подготовку, повышение уровня квалификации, признательность работника компании, в которой он работает, за хорошие условия жизни и труда, которые она ему предоставляет, за стабильность и гарантии. Следовательно, мотивация в Америке носит больше внешний характер, как внешнее воздействие и влияние, а в Японии, напротив, мотивация определяется внутренними качествами работника, его потребностями. Мотивацию в США условно можно назвать экстенсивной, потому что она направлена на использование внешних исчерпаемых ресурсов (денег, льгот благ), в то время как интенсивность японского метода мотивации персонала определяется использованием внутренних неисчерпаемых ресурсов – индивидуальных талантов и способностей, потребностей, безграничных возможностей самосовершенствования и образования, технического и научного прогресса, последних достижений в области психологии и управления личностью.

Японский метод управления кажется более прогрессивным, потому что безграничны его рычаги и механизмы, но, несмотря на его прогрессивность, становится понятно, что эта прогрессивность не появилась бы, не будь поставлены японцы в такие жесткие условия существования, как нехватка природных ресурсов и даже пространства. Отсюда – формирование рационализма и поиск внутренних резервов для развития.

Если сравнивать американский стиль управления и мотивации работников с российским, то можно сказать лишь то, что они кардинально различны. Определяются эти различия особенностями российского и американского народа, а также особенностями истории развития России. Долгое время Россия шла по пути развития коммунизма, эта идеология мотивировала к труду на уровне идеи, внутренней потребности, веры в светлое будущее, но сейчас все изменилось. Идеология потерпела поражение, нет духовности, идеи, надежды и туманны перспективы. Население до сих пор не может полностью перестроиться на рыночные отношения, целые поколения оказались «выбитыми» из привычной колеи, люди оказались уязвимы и растеряны. Подрастает новое поколение, которое на опыте усваивает новые законы жизни и деятельности. Но для этого нужно время.

Нужно отметить, что американский стиль управления никогда не сможет быть в России эффективным за счет того, что формирование нации происходило по-другому и россиянам свойственны другие черты характера.

Пройдет время, и необходимо будет выработать свои концепцию и методы управления и мотивации, которые будут отвечать потребностям и будут эффективны в России.

России не следует слепо перенимать какой-либо стиль управления и мотивации, но полезно было бы изучить иностранный опыт, чтобы ускорить процесс создания собственного стиля. Следует обратить внимание на японский менеджмент и попробовать перенять не столько их методы управления, сколько умение пользоваться внутренними ресурсами и искать пути постоянного развития. Конечно, полезными могли бы оказаться и готовые методы, например опыт движения кадров внутри предприятия, подготовки новых специалистов и управленцев, методы формирования и объединения команды, принципы равенства и доверия, забота о сотрудниках и направление кадровой политики «для людей», а не напротив, сохранение атмосферы семейственности на предприятии. Все это служило бы хорошим стимулом и мотиватором к хорошей работе.

Но нужно заметить, что мягкий японский подход к управлению был бы слишком расхолаживающим для работников, потому что Россия всегда нуждалась не только в прянике, но и в кнуте одновременно. Поэтому нельзя формировать кадровую политику только на основании разумного вознаграждения, иначе это приведет к поголовному пренебрежению должностными обязанностями, потому что у русских не так сильно развито чувство ответственности и долга, как у японцев.

Политика кнута может быть частично позаимствована у американского опыта, потому что американский подход более жесткий и даже жестокий. Тут следует обратить внимание на политику найма на работу, составление контрактов, оценку профессионализма и зависимость дохода от уровня квалификации. Необходимо перенимать их методы и способность к объективной оценке способностей и качеств персонала.

России следовало бы попытаться объединить эти два стиля управления персоналом, переняв самое рациональное, эффективное и разумное применительно к менталитету российского народа. Конечно, этот стиль управления персоналом тоже не будет идеальным, но он будет наиболее эффективен в исключительных и неповторимых российских условиях.

Чтобы возможно было бы определиться с кадровой политикой для российских предприятий, возникает необходимость раскрыть особенности российского менталитета и характера.