Текст книги "Нет мотива – нет работы. Мотивация у нас и у них"

7.1. Условия, необходимые для успеха деятельности сотрудников

1. Сотрудники должны регулярно узнавать о позитивных и негативных результатах своей работы.

Человек, над чем-то работающий, воспринимает как стимул, если его информируют о том, как он выполнил свою работу. Информирование исполнителя о результатах его труда повышает эти результаты на 12 – 15 %.

2. Им нужно предоставить возможность психологического роста.

3. Они должны самостоятельно составлять план своей работы.

4. Они должны нести определенную материальную ответственность.

5. У них должна быть возможность открытого и приятного общения с начальством на всех уровнях управления.

6. Они должны отчитываться за производительность на участке, который они контролируют.

В любом коллективе работают люди с различными характерами, темпераментом, способностями и пр. Коллектив представляет собой систему, обладающую внутренними взаимоотношениями. Внутри коллектива социально-психологические факторы влияют на моральное развитие его членов, что затрагивает аспекты производства, а также быта и личности.

Важное воздействие на личность оказывает микроклимат коллектива. Благоприятный микроклимат в коллективе – резерв хорошего настроения. Но создать его непросто, здесь необходима кропотливая работа руководителя и отдела по работе с персоналом.

Люди, выбирая место работы, прежде всего интересуются, какая слава идет об организации, какой коллектив там сложился. Поэтому репутация организации имеет большое значение. Если авторитет организации невысок и об организации сложилась плохая слава, то мало кто будет стремиться устроиться туда на работу, а из тех, кто пойдет, большинство окажутся «летунами». Наоборот, ценно, когда честь предприятия на высоте.

В создании благоприятного морально-психологического климата должен быть участником каждый член коллектива. Грубый окрик, бранное слово, невнимание товарищей существенно сказываются на выполнении трудового задания. Человек в коллективе должен чувствовать себя участником общего полезного дела, а не чужеродным телом. Здесь многое зависит от руководителя.

7.2. Заповеди истинного руководителя

Руководить людьми – трудное и сложное искусство. Уважение к личности, вера в то хорошее, что заключено в каждом человеке, являются основами этого искусства. Грамотный руководитель постоянно будет искать возможности развития заложенных в людях положительных качеств, создания благоприятных условий их творческой активности.

Вот только некоторые важнейшие заповеди истинного руководителя:

1) руководитель должен проявлять уверенность в себе;

2) руководитель обязан критиковать;

3) руководитель должен уметь поощрять и наказывать;

4) руководителю необходимо уметь говорить самому, но ему надо уметь выслушать и собеседника;

5) руководитель должен ценить время своих подчиненных как свое собственное;

6) руководителю необходимо быть строгим и требовательным;

7) руководителю необходимо быть приветливым и вежливым;

8) руководителю очень важно обладать чувством юмора;

9) руководитель должен замечать и изучать всех своих подчиненных.

Руководитель не должен допускать ошибок в общении с сотрудниками:

1) вознаграждать работу только лучших сотрудников;

2) невнимательно относиться к сотрудникам;

3) постоянно критиковать и наставлять сотрудников.

В регулировании человеческих взаимоотношений решающим фактором является не принуждение, а убеждение. Если руководитель допускает угрозы, грубость, оскорбление, бюрократизм и голое администрирование, регулярно подчеркивает ошибки в работе подчиненных, негативно их анализирует, то у подчиненных неизбежно развиваются защитные рефлексы. Это может проявляться в форме резкого протеста или, наоборот, в безынициативности и равнодушии подчиненных.

Правильные отношения с подчиненными складываются тогда, когда руководитель справедливо, по-деловому и по-товарищески относится ко всем работникам, если он доверяет подчиненным, не остается глух к их радостям и горестям, тактично интересуется их личными и семейными проблемами, находит возможность помочь тем, кто в этом нуждается, не дает нереальных, невыполнимых обещаний.

Настоящий руководитель всегда возьмет верный тон в беседе с работниками. Руководитель должен сохранять максимальную объективность при выдвижении работников и оценке их труда.

Он не долен проявлять своих симпатий и антипатий по отношению к работнику как к человеку, даже если и испытывает подобные чувства. В том случае, когда руководитель чувствует к работнику антипатию, особенно внимательно надо следить за ровным беспристрастным отношением к нему, продумывать свои слова и поступки, чтобы не оскорбить его.

Во взаимоотношениях с подчиненными необходимо учитывать темпераменты людей (холерики, сангвиники, меланхолики, флегматики), а также их психологическую характеристику, поскольку изучение и анализ этих типов позволяют руководителю ориентироваться в своем коллективе, стало быть, и осуществлять руководство.

Руководитель должен поддерживать критику и самокритику как путь к устранению недостатков и дальнейшему развитию коллектива.

7.3. Искусство подавать личный пример

Одним из ведущих методов индивидуального воздействия является личный пример руководителя.

Он основывается на склонности людей к подражанию человеку, пользующемуся авторитетом у работника.

Личный пример проявляется:

1) в высокой дисциплинированности, подтянутости, внешнем виде;

2) в высокой требовательности к себе и сотрудникам, постоянном контроле над работой сотрудников;

3) в заботливом отношении к сотрудникам, их бытовому и материальному обеспечению, организации досуга;

4) в постоянном повышении своего профессионального и культурного уровня, совершенствовании управленческих навыков и организаторских способностей;

5) в строгом соблюдении норм чести, примерности в семейных отношениях, поведении в быту.

Властолюбие, высокомерие, капризы руководителя, преувеличивающего свою собственную роль, рано или поздно приведут его к такому моменту, когда злоупотребление властью станет силой, разлагающей его самого, подчиненных, взаимоотношения в коллективе и в конечном итоге – общее дело.

Практика показывает, что коллектив всегда хочет видеть в руководителе не только администратора, официального работника, которому необходимо подчиняться, но и человека, которому доверяют, верят, за которым охотно идут, который пользуется реальным авторитетом.

Социологические исследования показывают, что в среднем 60 – 70 % рабочего времени руководитель трудового коллектива тратит на непосредственную работу с людьми. Лишь на 15 % успехи руководителей зависят от чисто профессиональных знаний, а в основном они достигаются за счет умения управлять коллективом, сплачивать его, направлять усилия на достижение поставленных задач.

Руководитель должен уметь вести воспитательную работу, умело использовать материальные и моральные стимулы для укрепления дисциплины и улучшения качества работы, проявлять заботу о сотрудниках, показывать личный пример дисциплинированности, принципиальности и справедливости, быть требовательным к себе и подчиненным, воспитывать их и взыскивать с нерадивых работников.

Попытка выставить себя очень важной персоной сделает руководителя смешным в глазах коллег и сотрудников. Надо помнить известную, старую, как мир, истину: «Будьте проще, и люди к вам потянутся».

Рекомендации по этике труда руководителя

1. Будьте начальником только на работе! Вне трудового процесса Вы такой же гражданин, как любой другой член коллектива.

2. Будьте справедливы в оценке работы подчиненных и в том случае, когда ваши взаимодействия оставляют желать лучшего.

3. Будьте настороженными с теми, кто Вас хвалит, ищите мотивы их действий.

4. Без нужды не критикуйте! Критика – средство, а не цель.

5. Отказаться от неправильного решения гораздо ценнее, чем стремиться создать вокруг себя ореол непогрешимости.

6. Будьте внимательны к суждению других.

7. С особой объективностью оценивайте предложения, которые выдвигают люди, не симпатичные Вам.

8. Недопустимы поспешные выводы и наказания работников, допустивших нарушения.

9. Не бойтесь талантливых подчиненных, а гордись ими.

10. Не кричите, ибо тогда Вас не захотят слушать и понимать.

11. Не повторяйте ни публично, ни в личном разговоре критических замечаний по адресу работника, уже исправившего свою ошибку.

12. Без необходимости не вмешивайтесь в работу подчиненных.

13. Знать возможности своих работников – большое преимущество руководителя.

14. Опоздать к началу работы или из-за неподготовленности отменить назначенное собрание – это проявление неуважения к подчиненным.

15. Оставляя в рабочее время свой кабинет, всегда предупреждайте, куда уходите и когда вернетесь.

16. Занимайтесь только теми вопросами, решение которых зависит от Вас.

Глава 8. Превращение коллектива в высокоэффективную команду

Управление командой

Работа в команде не может наладиться автоматически и не зависит от желания одного лишь лидера. В ее основе лежат взаимное и внимательное отношение к совместной работе, выявление блокирующих работу препятствий и их преодоление, тщательная разработка приемлемых способов совместной работы, удовлетворяющих всех членов. Члены команды должны обсуждать свою работу, анализировать совместные действия. Это требует коллективного самосознания, открытости, зрелости, а они-то как раз пока не очень характерны для нашей культуры.

8.1. Пути превращения коллектива в высокоэффективную команду

Первый шаг на пути превращения коллектива в команду – развитие у руководителя фирмы и руководителей структурных подразделений определенных личностных качеств и корректировка стиля управления.

Вторым шагом для превращения коллектива в творческую команду является подбор персонала по разработанным для данной организации критериям, а также умение руководителя найти верный тон обращения к каждому сотруднику.

Хороший руководитель знает, как каждый конкретный его работник поведет себя в той или иной ситуации, и должен найти правильную форму доведения решения до исполнителя.

От правильного подбора, расстановки и использования кадров во многом зависят взаимоотношения в коллективе. Целенаправленное рассредоточение общественного актива по отделам, производственным организациям способствует сплочению коллектива в его отношении к работе.

Нельзя сбрасывать со счетов и такой аспект взаимоотношений в трудовом коллективе, как психологическая совместимость. Она важна и в производственных коллективах, а не только в космических и спортивных, где психология достигла значительных результатов. Эти результаты могут быть использованы и в производственной психологии. Всем известно, что комплектование производственных организаций осуществляется чаще всего в порядке замещения вакантных мест. А здесь как раз целесообразно применение научно обоснованных критериев, таких как квалификация, опыт работы, психологические особенности.

Для привлечения кандидатов организация может использовать ряд методов, каждый из которых имеет достоинства и недостатки.

1. Поиск внутри организации. Можно предположить, что внутренний рынок рабочей силы предпочтительнее. Мы лучше знаем своего «претендента», «свой» уже адаптирован к условиям труда организации. Кроме того, нельзя не учитывать и профессионального феномена (желания каждого работника продвигаться по служебной лестнице). А это шанс сделать карьеру. И если организация не предоставляет «своим» работникам таких возможностей, то лучшие уйдут. Что касается руководящих должностей, то в каждой организации есть сотрудники, полагающие, что только они достойны занять эту должность. Естественно, если человек, ожидающий повышения, его не получит, то это снизит его трудовые параметры, появятся апатия, обида, неудовлетворенность, которые значительно снизят эффективность трудовой деятельности. Постоянно преследует мысль: «Сколько ни работай – благодарность одна». Таким образом, при использовании рынка трудовой силы внутри организации возникают следующие преимущества:

1) появляется возможность продвижения, в результате чего возникает сплоченность в организации;

2) незначительные расходы при наборе;

3) соблюдение производственного уровня вознаграждений (при приеме работника со стороны – повышенный оклад рыночной конъюнктуры);

4) быстрое замещение должности, в результате чего появляются свободные места для молодежи.

Наиболее распространенными методами внутреннего поиска являются объявления о вакантном месте во внутренних средствах информации (газетах организации, специально изданных информационных листках), а также обращение к руководителям подразделений с просьбой выдвинуть кандидатов и анализ личных дел с целью подбора сотрудников с требуемыми характеристиками.

В тоже время внутренний поиск имеет свои недостатки:

1) сопротивление со стороны руководителей подразделений, стремящихся скрыть лучших сотрудников и сохранить их для себя;

2) при поиске кандидатов внутри организации возможности выбора ограничены числом сотрудников, среди которых может не оказаться необходимых людей.

2. Подбор с помощью сотрудников. Отдел по работе с персоналом может обратиться к сотрудникам организации с просьбой оказать помощь и заняться неформальным поиском кандидатов среди своих родственников и знакомых. Этот метод имеет следующие достоинства:

1) низкие издержки;

2) достижение довольно высокой совместимости кандидатов с организацией за счет их тесных контактов с ее представителями.

Недостатки метода:

1) рядовые сотрудники не являются специалистами в области подбора персонала, не всегда владеют достаточной информацией о рабочем месте, вознаграждении и т. д.;

2) часто не объективны в отношении потенциала близких людей;

3) использование исключительно этого метода привлечения кандидатов может привести к развитию семейственности и кумовства – явлений, не способствующих прогрессу организации ни в одном обществе.

3. Самопроявившиеся кандидаты. Практически любая организация получает письма, резюме, телефонные звонки и другие обращения от людей, занятых поиском работы. Не имея потребности в их труде в настоящий момент, организация не должна просто отказываться от таких предложений – необходимо поддерживать базу данных на этих людей; их знания и квалификация могут пригодиться в дальнейшем. Достоинства метода:

1) поддержание базы данных обходится недорого;

2) наличие такой базы данных позволяет иметь под рукой представительный резерв кандидатов.

Для того чтобы самопроявившихся кандидатов было больше, некоторые организации проводят «Дни открытых дверей», приглашая всех желающих познакомиться со своей организацией, ее продукцией, производственными мощностями, условиями труда.

Третьим шагом является оптимальное сочетание единоначалия и коллегиальности в управлении, т. е. привлечение сотрудников к принятию управленческих решений.

8.2. Условия превращения коллектива в команду

1. Все члены коллектива четко представляют себе цели совместной работы.

2. Умения каждого человека известны остальным, и функции распределены в соответствии с этими умениями.

3. Организационное строение коллектива соответствует выполняемой цели.

4. Развита самодисциплина, что позволяет хорошо использовать время и ресурсы.

5. Есть достаточно возможностей, чтобы собраться и обсудить любые вопросы.

6. Коллектив поддерживает своих членов и создает тесные взаимоотношения.

7. Отношения в коллективе открытые, и он готов встретить любые трудности и преграды на пути эффективной работы.

Для того чтобы эти условия претворились в жизнь, руководитель организации должен разработать программу, которая должна строиться по следующей схеме.

1. Установите ясные цели – умные коллективы часто сами находят пути, если знают, к чему надо прийти.

2. Начинайте с малого. «Большой дуб вырастает из маленького желудя», – говорят англичане. Успех укрепляет доверие и создает основу для нового успеха. Люди предпочитают идеи, в которых они могут разобраться.

3. Прежде чем действовать, добейтесь согласия. Причастность вырастает из подлинного понимания. Без согласия сотрудников с руководителем почти ничего нельзя изменить. Достижение согласия требует немалого времени.

4. Составьте реальный график. «Москва не сразу строилась». Научиться – это значит от чего-то отучиться. Культурный уровень людей меняется очень медленно.

5. Советуйтесь часто и искренне – люди могут сказать много ценного. Когда вы советуетесь, то тем самым укрепляете согласие. Советоваться – это не форма, а содержание работы. Манипулирование подрывает возможность создать творческий коллектив.

6. Поощряйте открытость и искренность – с глубоко укоренившимися предрассудками и взглядами легче справиться, если обсуждать их открыто, не подавляйте дискуссии.

7. Не вызывайте ложных надежд – обещать легче всего, невыполненные обещания дискредитируют руководителя.

8. Неизвестное пугает больше, чем известное. Помните, что развитие в основном саморегулируется. Если проблему изложить вслух, она уже не кажется страшной. Возраст, способности и взгляды создают ограничения. В конечном счете мы сами отвечаем за свое развитие.

9. Помните, что вы можете загнать лошадь в воду, но не можете заставить ее пить. Людей нельзя насильно заставить изменить отношение к работе. Людей можно заставить притворяться, будто они меняются.

10. Делегируйте полномочия. У людей разные сильные стороны. Делегирование полномочий обычно означает развитие.

11. Принимайте помощь извне, если это необходимо. Тщательно выбирайте, к какому консультанту обратиться. У каждого человека со стороны свой взгляд на проблему и свой опыт. Человек извне скорее окажется беспристрастным.

12. Учитесь на ошибках – признавайте свою неправоту. Регулярно анализируйте ход дела. Поощряйте обратную связь – это самое ценное, что вам могут дать коллеги.

13. Делайте то, о чем вы говорите – дела говорят сами за себя.

Только тогда коллектив превращается в команду, каждый член команды начинает работать на цель фирмы, а не прежде всего на свою собственную цель. По этому поводу очень образно выразился Ли Якока: «Персонал предприятия – это как футбольная команда: ребята должны играть как единая команда, а не как скопище ярких личностей».

8.3. Основные моменты влияния сплоченности коллектива на результаты его работы

В сплоченном коллективе приятнее работать; настроение коллектива положительно влияет на саму работу, стимулирует результативность труда каждого отдельного работника.

Благоприятный морально-психологический климат, включающий взаимосвязь и взаимную требовательность, стимулирует развитие подлинного соревнования, состязательность между работниками по работе.

Сплоченный коллектив отличается высокой стабильностью своего состава: в таких коллективах отсутствуют текучесть кадров и нарушения трудовой дисциплины.

Особая роль в формировании стабильного коллектива отводится руководителям всех рангов. Только проявляя заботу и внимание к каждому сотруднику, создавая здоровый морально-психологический климат в коллективе, обстановку взаимной требовательности, взыскательности, можно создать стабильный коллектив организации.

Руководителям, менеджерам и наставникам надо стремиться к тому, чтобы требовательность и спрос за выполнение порученного дела сочетались с вниманием и заботой о людях, учитывать индивидуальные особенности сотрудника.

Избегайте оценки персонала с позиции личных симпатий и антипатий.

Руководитель не может наделить сотрудников самоуважением, достоинством или престижем, он может только предоставить им возможность для достижения этого.

Следует помнить, что, когда каждый сотрудник коллектива предоставляет вам право распоряжаться собой, коллектив делает вас своим руководителем.

Если хотите поднять дух команды, очень важно, чтобы все ее члены смотрели на вас как на «одного из нас», а не на «одного из них».

Без хорошего лидерства невозможно эффективно мотивировать команду на выполнение задания.

Работая вместе с командой, а не осуществляя внешнее руководство, воодушевляйте их, чтобы весь процесс работы доставлял им удовольствие, и контролируйте ход их работы, следите, как они совместно движутся к намеченной цели.

Любая группа людей, стремящаяся достичь общих целей, будет работать лучше, когда будет мотивированной как команда. Только командный дух, настроенность на достижение победы, собранность на последних минутах перед финишной чертой – все эти мотиваторы действуют надежнее, чем когда пытаются достичь цели в одиночку.

Нестабильность и неустойчивость коллективов организаций проявляются в текучести кадров. Под текучестью кадров понимают отношение количества всех уволенных за отчетный период сотрудников независимо от мотивов увольнения к списочному составу организации.

Текучесть кадров является основным показателем состояния морально-психологического климата в коллективе. Сокращение текучести кадров и формирование стабильных коллективов – одна из важнейших задач в деятельности руководителей и их служб по персоналу.

Удовольствие, полученное ими от хорошо выполненной работы, длится гораздо дольше, чем любое вознаграждение, приз или награда.