Текст книги "Нет мотива – нет работы. Мотивация у нас и у них"

8.4. Постановка целей

Одним из важнейших признаков, характеризующих трудовой коллектив, является признак единства цели. Он означает, что перед трудовым коллективом стоит общественно полезная цель, разделяемая всеми членами коллектива.

В то же время личные цели, достигаемые каждым из работников в процессе производства, являются составной частью общей цели коллектива; соответственно достижение каждым работником поставленной перед ним цели является необходимым условием достижения общей цели коллектива.

В соответствии с этим постановка цели перед коллективом предполагает решение двух взаимосвязанных задач:

1) определение общей цели коллектива;

2) постановку цели перед каждым из работников.

Постановка целей – ключевой момент всякого процесса управления, важный фактор эффективности исполнения и достижения нужного уровня качества работы.

Наиболее распространенным методом выработки цели и принятия решения является совещание. Здесь общее мнение вырабатывается путем открытого и всестороннего обсуждения поставленной проблемы. Но следует оговориться сразу, что речь идет о совещании, которое действительно необходимо. Нередко еще совещания созываются «по традиции», так как принято по этому вопросу или в это время созывать совещание. Частые совещания свидетельствуют о слабости руководителя, о неумении самостоятельно решать возникшие проблемы или о попытке уйти от единоличной ответственности.

Правильно подготовленное и организованное совещание дает возможность учесть коллективный опыт и знания, способствует правильному решению проблемы. Кроме того, участие в принятии решения является мощным социально-психологическим стимулом, который способствует повышению деловой активности и квалификации, позволяет лучше представить цели коллектива и свою роль в их достижении, а также успешной реализации совместно принятого решения.

Помимо выработки цели, совещание может созываться для того, чтобы дать информацию о различных событиях или предложениях.

Эффективность совещания напрямую зависит от того, насколько правильно оно было подготовлено и проведено.

Для успешной работы совещания в ходе его подготовки и проведения необходимо соблюдать ряд рекомендаций.

1. Предпочтительнее проводить совещания чаще, но с короткой повесткой дня, чем редко, но с большим числом вопросов. При выработке повестки дня необходимо определить проблему, подлежащую обсуждению, и сформулировать ее в простых, всем понятных, выражениях. Нецелесообразно в повестку дня одного совещания включать более одной крупной сложной проблемы, но допускается обсуждение ряда мелких оперативных вопросов.

Необходимо тщательно отобрать информационные материалы, позволяющие всесторонне и объективно рассмотреть проблему, и заранее познакомить с ними будущих участников совещания.

2. Первым пунктом в повестку дня лучше включить вопрос, решение которого достигается проще всего.

3. Выбрать участников совещания. Если на совещание приглашаются представители из других организаций, то целесообразно вместе с письменным приглашением на совещание, содержащим повестку дня, дать список его участников. Число участников должно быть минимальным (не более 15 – 20 человек), и определяется оно сложностью решаемой проблемы.

4. Четко определить функции, компетентность и ответственность совещания. Участники совещания должны знать не только то, что от них ожидается (информационное сообщение, высказывание точки зрения и т. д.), но и то, каким образом их участие будет способствовать решению обсуждаемых вопросов.

5. В приглашении, кроме даты и времени начала совещания, надо указать и предполагаемый час его окончания.

6. Предпочтительнее проводить совещания во второй половине дня (после 15.00), так как в первой половине дня все заняты решением оперативных вопросов. Но при этом обязательно выбирается время, удобное для всех участников.

7. Заранее определенные места для участников совещания создают на нем деловую атмосферу.

8. Правильно выбрать председателя совещания. Это должен быть специалист, который не только хорошо знаком с решаемой проблемой, но и умеет организовать работу совещания, т. е. привлечь других людей к активному участию в обсуждении. Он должен заинтересовать участников, создать деловую и откровенную обстановку.

9. Председатель совещания должен во вступительном слове напомнить регламент, даже если он известен всем. Особая роль в соблюдении регламента отводится председателю совещания. Однако проявлять уважение к регламенту должен каждый участник совещания независимо от занимаемой должности.

10. Результатом совещания должно быть решение, которое формулируется непосредственно на совещании и фиксируется в протоколе.

11. Когда в совещании участвуют руководители различных рангов, при обсуждении спорных вопросов слово сначала предоставляется подчиненным, а вслед за этим их непосредственным руководителям.

12. Оптимальная продолжительность совместной умственной деятельности групп людей составляет 40 – 45 минут. Поэтому спустя 40 – 60 минут у участников совещания ослабевает внимание: возникает шум, появляются лишние движения, разговоры. Если и дальше продолжать совещание без перерыва, то у большинства участников наступает утомление. После 90 минут работы внимание и интерес к обсуждаемым проблемам пропадают. Данный этап совещания специалисты по менеджменту называют периодом отрицательной активности. В этот момент человек становится неуправляемым, ко всему относится нервозно. Решения, принимаемые в такое время, отличаются экстремизмом. Если же совещание продолжается без перерыва 2 часа, то более 90 % его участников согласны на любое решение, лишь бы совещание скорее закончилось. Таким образом, оптимальная продолжительность совещания – не более 1 часа.

13. Полезно руководителю предварительно проверять целесообразность каждого совещания, даже если оно было запланировано заранее. Если будет установлено, что в проведении нет необходимости, совещание должно быть отменено.

14. Если в самом начале совещания выяснится, что участники не готовы к нему из-за не предоставленных своевременно материалов или по какой-либо другой причине, его нужно перенести.

Подытожив условия успешной работы совещания, можно сказать, что совещание закончится успешно, если оно не будет слишком длинным, первыми на обсуждение будут поставлены наиболее важные вопросы, все присутствующие смогут высказать свою точку зрения, регламент будет соответствовать намеченному, атмосфера будет свободной и непринужденной.

Цели должны быть:

1) конкретными, но не расплывчатыми, как: «Это надо сделать лучше»;

2) измеряемыми, чтобы их можно было измерять количественно;

3) труднодостижимыми, но одновременно реалистичными, чтобы быть достижимыми.

Работники смогут достичь поставленных целей только тогда, когда поверят, что способны их достичь.

Нереалистичные цели, превышающие возможности человека, разочаровывают и ведут к неудаче.

По возможности работников (исполнителей) надо вовлекать в процесс разработки целей.

При постановке целей необходимо учитывать, что людей вдохновляет работать с напряжением.

Работники должны понимать важность поставленной цели и то, как она вписывается в общую схему дел.

Руководитель должен информировать работников о результатах продвижения к цели. Информация должна быть простой для понимания и удобной по форме.

Преимущества при постановке целей в том, что:

1) сосредоточиваются все способности, интеллект для достижения запланированных результатов;

2) точно определяется, что необходимо сделать, а также личная причастность к делу и ответственность других работников;

3) контролируется срок выполнения задач, уменьшается вероятность отклонения от цели;

4) приносит исполнителю личное удовлетворение в сроки достижения целей.

Четкое определение стандартов деятельности позволит работникам своевременно и правильно направить свои способности и умения на улучшение достижений и получение вознаграждения.

Человек определяет для себя цели, к достижению которых он стремится, и, отталкиваясь от поставленных целей, распределяет и направляет свои усилия, осуществляет определенные действия и выполняет определенную работу. Достигнув намеченных результатов, он получает удовлетворение.

На удовлетворенность или неудовлетворенность человека результатами воздействуют внутренние по отношению к нему процессы (т. е. оценка человеком полученного результата с точки зрения соотнесения его с поставленной задачей) и внешние процессы (т. е. оценка окружающими результатов труда или исполнения: похвала коллег, продвижение по службе, повышение оплаты, благодарность руководства и т. п.).

Участие человека в постановке цели дает ему определенную удовлетворенность, приводит к повышению уровня и качества исполнения.

При постановке целей как индивидами, так и группами возникает конкуренция между индивидами или между группами, что, безусловно, активизирует их деятельность. Но межгрупповая конкуренция может привести к ослаблению индивидуальной конкуренции. При этом необходимо сочетать индивидуальную постановку целей с групповой.

Производя стимулирование по конечным результатам или за конкретно проделанную работу, необходимо комбинировать оба подхода к стимулированию применительно к индивидуальным характеристикам людей и сложившейся ситуации.

Глава 9. Аспекты работы с новыми сотрудниками

9.1. Адаптация новых сотрудников в организацию

Мотивирование сотрудников надо начинать сразу же с момента их прихода в организацию.

Поведение работников соответствует отношению руководства и коллектива к ним.

Особое внимание следует обратить на период адаптации нового сотрудника к новым для него условиям труда. Нужны внимательность и чуткость к жалобам сотрудников, своевременная на них реакция.

Новые сотрудники в первую очередь мотивируются любопытством или страхом, но любопытство преобладает как важный мотиватор.

Им нравится осваивать навыки, которые помогают завоевывать уважение в коллективе. После первоначального теоретического освоения новых навыков они желают практически решать необходимые организации задачи, которые они смогут быстро освоить.

Работники должны верить, что их цели достижимы. При этом следует учитывать, что в принципе не решаемые задачи убивают даже сильную мотивацию.

После того как новый сотрудник прошел процесс отбора в организацию, его надо правильно оформить на работу.

Теперь важно адаптировать сотрудника к труду в организации. Практика показывает, что наибольшее количество увольнений приходится на первые три месяца работы на новом месте. Основные причины увольнения – несоответствие реальности ожиданиям и сложность интеграции в новую организацию. Предотвратить увольнение по первой причине должна хорошо подготовленная разъяснительная работа в период подбора новых сотрудников, а также испытательный срок. Помочь сотруднику успешно влиться в новую организацию – важнейшая задача его руководителя и специалистов по работе с персоналом.

Эффективная программа адаптации работников включает три основных направления:

1) введение в организацию;

2) введение в подразделение;

3) введение в должность.

Введение в организацию

Введение в организацию – довольно длительный процесс, занимающий 1 – 2 первых месяца работы. Процесс введения в организацию должен способствовать усвоению принятых норм и правил обеспечения работников необходимой информацией, которая им нужна и которую они стремятся иметь. От процесса введения в организацию в значительной степени зависит, будут ли работники усваивать принятые в организации ценности, установки, будут ли испытывать чувство приверженности к ним или же у них сложится негативное представление об организации.

Спланированная работа по введению работника в организацию предполагает обеспечение его основной информацией об организации и о перспективах, которые он может иметь, работая в ней. Работнику сообщают сведения об истории организации, ее перспективах и правилах. Сюда также включаются сведения об организационной структуре, порядке работы, количестве и расположении подразделений и филиалов.

Введение в подразделение

Основная нагрузка здесь ложится на руководителя подразделения. Первый разговор с новичком лучше построить в виде диалога, а также в виде директив со стороны руководителя. Руководитель должен постараться избежать искушения поручить другому человеку процедуру ознакомления новых работников с подразделением.

В ходе разговора важно создавать условия для того, чтобы новый работник чувствовал себя свободно и задавал возникающие у него вопросы. Следует задавать открытые вопросы, например: вместо того чтобы спрашивать: «У вас есть вопросы?», надо спрашивать: «Какие вопросы у вас есть?» При невозможности ответить на вопрос следует пообещать оперативный поиск его решения.

Новичка знакомят с работой подразделения и с сотрудниками. Руководитель может предложить новому работнику зайти к нему в кабинет в конце рабочего дня и поделиться впечатлениями о том, как прошел первый день на новом рабочем месте.

Введение в должность

Непосредственный руководитель нового работника начинает общение с новичком после того, как с ним побеседовал руководитель организации. Он отвечает за его ознакомление с работой и его ролью в подразделении.

При введении в должность важно уделить внимание следующим вопросам:

1) коллеги нового работника и их задачи;

2) общий тип заданий, которые он будет выполнять в течение первых нескольких дней;

3) требования, предъявляемые к его работе, степень его ответственности за результаты работы;

4) кто отвечает за его обучение в организации;

5) значение его работы для успеха в организации;

6) время начала и окончания работы, время обеденного перерыва и регламентированных перерывов, если они предусмотрены;

7) размер зарплаты и когда новый сотрудник получит свою первую зарплату;

8) где его рабочее место, где должны храниться его личные вещи или спецодежда.

Теплый прием и правильно спланированная и хорошо организованная программа адаптации нового работника позволят ему быстро выйти на необходимый уровень профессиональных показателей, направят его мотивацию в нужное русло – на работу с полной отдачей сил на благо организации.

Получившие в процессе испытаний на всех этапах положительные оценки попадают в резерв на выдвижение, т. е. метод ротации в этой организации является общепринятым.

Одной из форм мотивации новых сотрудников и закрепления их в организации являются общие собрания начинающих сотрудников, в которых принимает участие руководство организации и на которых обсуждаются состояние дисциплины в организации, показатели в работе, участие новичков в общественной жизни и другие вопросы. Откровенное обсуждение служебных вопросов с новыми сотрудниками позволяет как наставникам, так и руководителям организации лучше узнать жизнь коллектива, наметить мероприятия по его сплочению и закреплению вновь принятых на работу.

Предоставляйте им возможность обмениваться впечатлениями и опытом с теми работниками, кто ранее выполнял подобные задания.

Выберите «новых сотрудников месяца» или придумайте аналогичную награду. Изыскивайте возможности лучшим новым работникам участвовать в проектах и любом другом виде деятельности, которая позволит им применять свои знания и навыки и помогать отстающим.

Поощряйте инициативу самообразования. Внедряйте предложения новых сотрудников, когда появится такая возможность, при этом контролируйте оказание доверия этим предложениям.

Ведите учет индивидуальных и типологических особенностей молодых сотрудников.

9.2. Наставничество. Воспитательная работа

Мотивация оказывает большое воздействие на выполнение человеком своей работы, своих производственных обязанностей. Иногда человек, ориентированный на качественное выполнение порученной ему работы, имеет результаты худшие, нежели человек, менее либо даже слабо мотивированный. Отсутствие непосредственной связи между мотивацией и конечным результатом труда обусловлено тем, что на них оказывает влияние много других факторов, в частности квалификация и способности работника, правильное понимание им выполняемой задачи, воздействие на процесс работы со стороны окружения и т. д.

В современных условиях очень важен и актуален вопрос о взаимоотношениях старых и молодых сотрудников. Всегда мы говорим о большой энергии, хватке и неутомимости молодых кадров. Но всегда ли у них достаточно знаний? Социологи заметили, что если смена руководителей производится с возрастным интервалом около тридцати лет (на смену 60-летнему приходит 30-летний), то этот вариант не всегда рационален. Молодой руководитель, горячо и энергично взявшись за дело, нередко начинает учиться на собственных ошибках, что весьма ощутимо сказывается на коллективе и экономике предприятия. Если же смена руководителей производится с возрастным интервалом в 10 – 15 лет, это наиболее благоприятно сказывается на дальнейшем функционировании системы.

Замена старых кадров молодыми, смена поколений в труде – естественный и неизбежный процесс развития общества. Несмотря на то что старость в нашей стране обеспечена, нельзя считать, что процесс ухода на пенсию – процесс безболезненный. Как раз здесь необходимо помнить о проблеме наставничества, консультантства, т. е. о передаче опыта в работе.

Особое значение для сплочения коллектива и снижения текучести кадров приобретает наставничество, которое является важным средством повышения профессионализма, трудового и нравственного воспитания молодых сотрудников. Основная цель наставничества в организации – оказание помощи работникам (стажерам) в их профессиональном становлении, ускорение становления подшефного как квалифицированного специалиста, а также формирование в учреждениях кадрового ядра.

Основой профессионального ядра обычно являются работники, имеющие теоретическую подготовку, большой практический опыт, в совершенстве владеющие своей профессией. Именно на их знания и опыт рассчитывают руководители органа при решении задач, возложенных на коллектив. Именно такие сотрудники сплачивают коллектив, являются наставниками вновь принятых сотрудников.

К подбору наставников необходимо подходить дифференцированно. Наставник должен обладать не только высокими профессиональными знаниями, но и не менее высокими морально-этическими качествами, склонностью к воспитательной работе, умением видеть своеобразие воспитанников, найти к каждому индивидуальный подход.

Исследования показывают, что там, где хорошо налажено наставничество, допускается меньше нарушений служебной дисциплины, лучше моральный климат в коллективе.

Решая эти задачи, наставники строят свою работу по ряду направлений. Одним из таких ведущих направлений является изучение личности подшефного. Чтобы успешно решать поставленные задачи, обучать и воспитывать молодого сотрудника, наставнику необходимо знать наиболее существенные черты личности подшефного, уровень его общеобразовательной и профессиональной подготовленности и т. д.

Ответственность и роль наставников особенно велики на первых порах, когда проходит процесс ознакомления вновь принятого с особенностями работы в организации.

Встретить молодого сотрудника добрым словом, помочь ему овладеть трудной, но почетной профессией – очень важная задача, которую нужно решать творчески, с большой ответственностью за его судьбу.

В Японии такое наставничество длится до 35 лет. Понятно, что к этому времени молодой специалист уже становится профессионалом, но всегда может обратиться к своему «крестному» отцу за советом и подсказкой. Данный метод требует особой подготовки и склада характера от наставника, которым практически невозможно стать по распоряжению сверху.

Воспитательная работа

Воспитание чувства ответственности за соблюдение трудовой и производственной дисциплины и соответствует основной цели воспитания – преобразованию самого человека, в результате чего улучшается и выполнение экономических задач в организации.

Трудовой коллектив, обладая неисчерпаемой силой воздействия, воспитывает в человеке дисциплину, взаимопомощь, отношение к труду.

Всестороннее гармоническое развитие и мотивирование личности в процессе организации необходимо организовывать и направлять, что является прямой обязанностью руководителей организации в управленческой деятельности.

Вопрос о влиянии организации, наставника и общественности на личность, о методах воспитания людей – деликатный и тонкий, непрерывный и творческий процесс. Решать его надо умело.

Не следует добиваться, чтобы все люди были одинаковыми. К каждому человеку нужен свой подход. Один, например, шутник и говорун; порой его можно и приостановить – не обидится, еще лучше работать будет. Другой на работу настраивается медленно, но торопить его резко не надо. Он все основательно отладит, подготовит – будут и количество, и качество труда. Может быть и такое, что придет человек на работу, а у него из рук все валится. Дома неприятности… Здесь особое внимание товарищей крайне необходимо. Можно и работу попроще предложить, на себя нагрузку побольше взять. Почувствовав внимание, такой человек завтра будет стараться за двоих.

Воспитанием коллектива нельзя заниматься от случая к случаю, скажем, при получении указаний свыше или во время чрезвычайных происшествий в коллективе. Вся деятельность организации и коллектива, пример лучших работников должны воспитывать в каждом члене коллектива чувство самоуважения, уверенность в своих силах, самостоятельность в принятии решения и их выполнении, умение преодолевать преграды и неудачи, настойчивость в осуществлении намеченных целей и вместе с тем глубокое уважение к коллегам.

Взаимоотношения в коллективе создаются комплексом взаимодействующих факторов. Они существенно влияют на производственные достижения. Степень и характер влияния коллектива на личность во многом зависят от характера сложившихся отношений между членами этого коллектива.

Значение влияния настроения людей на результаты их деятельности общеизвестно. Создание хорошего настроения в коллективе – одна из важнейших задач управляющей системы. Польза его – в душевном порыве работающих, в их растущей активности. Во многом внутренняя приподнятость зависит от самих членов коллектива, от их доброжелательного отношения друг к другу, к заботам и нуждам товарищей. Результаты не заставят себя долго ждать, если каждый член коллектива чувствует внимание, поддержку и строгий спрос товарищей.

Сила морального климата проявляется во всем: от таких деталей, как продуманный распорядок дня, благоустроенность производственных и бытовых помещений и территорий, вежливость в обращении, до выполнения трудовых обязанностей.

Поддержание культурных взаимоотношений – дело всего коллектива. На работе человек проводит треть своего времени. Стремление повысить уют служебных помещений, использование рекомендаций эргономики и эстетики являются важными факторами повышения производительности труда.

Особая роль руководителя коллектива призывает его к выполнению обязанностей воспитателя работников. Каждый руководитель должен заботиться о воспитательных последствиях принимаемых решений. Каждое проводимое решение, приказ или распоряжение должны быть заранее проанализированы с позиций воспитания коллектива: соответствуют ли эти меры, действия, решения целям воспитания, морально-этическим нормам нашего общества, интересам других людей и коллективов.