Текст книги "Без шаблона. Как изменить организацию, сохранив силы, деньги и время"

3.6. Четыре квадрата конкурентных условий

Матрица структур дает нам четыре варианта конкурентных условий – четыре квадрата. Когда внешняя среда очень изменчива, а мы конкурируем за счет того, что хорошо организуем в этой среде не очень квалифицированных людей «тушение пожаров». Например, так часто живет строительство и девелопмент. Если внешняя среда довольно стабильна, а мы организуем не очень квалифицированных людей – это «конвейер», классическая индустриальная модель.

Когда внешняя среда стабильна, а мы конкурируем за счет высокой квалификации работников – это «конструкторское бюро». Такого много в продажах и, например, в модельных домах haute couture. А хаос квалифицированных людей, где очень нестабильно и требуется высокая квалификация, – это киностудия, производство продюсерского кино. Таких организаций пока немного, это «сетевые организации будущего» и компании, которые можно отнести к «гиг-экономике», то есть к некой гибкой конфедерации квалифицированных людей.

Киностудии работают как экосистема: одни артисты, сценаристы и режиссеры подключаются к работе, другие отключаются, и так постоянно. К этой же категории можно отнести тайваньский научный парк Синьчжу или американскую Кремниевую долину как единый агрегат. А конкретная фирма в Кремниевой долине чаще всего работает как конструкторское бюро.

Матрица подсказывает, к какому типу должна относиться организация, чтобы быть эффективной в конкретных конкурентных условиях. Например, компания родилась в ситуации «тушения пожара», некоторое время помыкалась между гигантами, но выжила, окрепла и научилась быть очень оборотистой – способной ухватить одно, другое, третье…

И постепенно выросла настолько, что смогла стабилизировать мир вокруг себя – незаметно переместилась в другой квадрат. И теперь ее размер уже не позволяет ей быть гибкой и быстрой. При этом компания еще не умеет пользоваться конкурентными преимуществами другого типа компаний – стабильных и организованных. Она не научилась производить товар дешево и качественно. И конечно, у нее возникает запрос – стать более эффективной.

Замечу, что этот запрос уместен только тогда, когда внешняя среда действительно изменилась навсегда и эффективность вышла на первый план. Правильно ли стремиться к росту рентабельности и не предполагать «тушения пожаров», если они еще возможны? Можно попробовать, но вряд ли получится. Потому что вы сразу же бросите заниматься эффективностью, когда пожар все же начнется.

Типичный пример неправильной оценки ситуации и ошибочной постановки задачи на повышение эффективности – состояние европейской медицины за последние 20 лет. Ее поджимали и сокращали, непрерывно искали, как можно поджать, что сократить, где подрезать. Но упустили из виду, что, кроме функции справляться с обычным состоянием, у медицины есть еще одна, не менее важная – бороться с эпидемиями и другими чрезвычайными ситуациями. А пандемия коронавируса COVID-19 показала, что эффективная в обычных условиях европейская медицина разучилась справляться с эпидемиями, она отвыкла «тушить пожары».

Европейские медицинские чиновники недооценили изменчивость внешней среды и переоптимизировали систему. То же будет и с обычной компанией: если внешняя среда осталась изменчивой, то вся борьба за эффективность закончится при первом аврале. И выльется в еще большие затраты.

Кроме того, медицина изначально выстроена на работе очень квалифицированного персонала. Личная ответственность, стремление все сделать наилучшим способом, даже если никто не заставляет, – историческая норма, де-факто единственная модель поведения врача. Медицина всегда оставалась достаточно консервативной и ориентировалась на индивидуальную квалификацию, индивидуальную ответственность и высокие стандарты.

Но в эпоху Просвещения появился подход к лечению, который в промышленности позже назовут «конвейером» – больших больниц, в которых врачи будут обслуживать пациентов с однотипными болезнями. Сначала все проходило под флагом естественно-научных изысканий. Действительно, сбор и анализ данных о похожих случаях болезни помогает ее лечению, и большинство прорывов в медицине XIX – начала XX в. сделаны благодаря этому. Но обратная сторона медали – снижение квалификации врача.

А затем медицинские чиновники попытались обращаться с медициной как с любым другим конвейером – оптимизировать, устанавливать и ужесточать нормативы и т. д. Но это принципиально неверная оценка ситуации, неверный выбор квадрата матрицы Минцберга. Медицина по характеру работы находится в квадрате «сложная и стабильная среда», а ее ради научных изысканий сначала перетащили в «простую и стабильную среду», а затем попытались работать как с любой другой «простой и стабильной средой», то есть конвейером. Система начала довлеть над сутью. И получили тяжелейшую ситуацию с пандемией коронавируса.

Но в действительно стабильной ситуации, то есть в квадрате «конвейер», причины и суть запроса на повышение эффективности могут быть разными. Например, компания достаточно эффективно и четко работает, качество и себестоимость продукции на приемлемом уровне, но почему-то постепенно проигрывает в конкурентной борьбе. И она формирует запрос: «У нас что-то не в порядке с предпринимательством, нам его нужно больше». Но на деле этот запрос может означать всего лишь: «Нам нужен один предприниматель, и этого достаточно». Руководители часто подразумевают, что им требуется больше предпринимательства, но не от всех и не все время. Им нужно больше предпринимательства от некоторого не очень большого количества сотрудников, которым они тоже не готовы дать особой свободы. То есть «нам нужно больше предпринимательства» не означает готовности признать, что у каждого сотрудника работа достаточно сложная и его бессмысленно мелочно контролировать. Наоборот, нередко подразумевается, что раз изменчивость мира выросла, то нужно не свободу людям давать, а возвращаться к «тушению пожаров». И такое тоже вполне может быть.

Запрос на предпринимательство может подразумевать также: «Нам нужно напрячься, придумать новую модель машины, поставить ее на конвейер и выпускать следующие десять лет, как мы выпускали прошлую». То есть надо найти одно правильное решение. И теоретически это может стать абсолютно нормальным и логичным выходом, больше ничего и не придется менять.

Но может выясниться, что ситуация, в которой оказалось предприятие, требует большей индивидуальности в подходе, более высокой квалификации работников. Она требует, чтобы каждый сотрудник на рабочем месте постоянно придумывал, что и как улучшить. И уже мало простого усовершенствования одного и того же процесса, предприятие вынуждено переходить к принципиально другому параметру конкуренции. От принципа «чуть-чуть подтянуть» надо переходить к постоянной конкуренции за наиболее квалифицированных и предприимчивых работников. И появляется запрос – перейти в модель бизнеса, построенную на конкуренции за лучших людей и стремящуюся предоставить этим людям стабильность, идеальную среду, в которой они будут расти и развиваться.

Заметим, что есть отрасли, которые с самого начала строились в ситуации конкуренции за наиболее квалифицированных людей, например ИT-компании или передовая часть западной медицины. А конкуренция за лучших продавцов существовала всегда.

Запрос на переход в четвертый квадрат звучит необычно: «Мы должны выдать то, что никто никогда не видел. Мы должны удивить мир». Именно так ставит себе задачу студия классического продюсерского кино.

Интересно, что обычная медицина находится в квадрате матрицы «сложная и стабильная среда», в то время как традиционная наука – в квадрате «сложная и динамичная». В науке нередки ошибки с персональным диктатом, поскольку личная гениальность в верхних квадратах матрицы значит очень много – одни эксперты могут продвинуть свои идеи, а другие не могут, одних слушают, других нет, это известные научные проблемы. Но именно в медицинской науке таких сложностей меньше, чем в других областях, – из-за идеи служения. Очень многие идут в медицину не из тщеславия, а потому что искренне хотят излечить рак или СПИД. Искренне хотят помогать людям. И во многом это работает из-за очевидной пользы медицины и медицинской науки.

3.7. Эффективность культур

В каждой индустрии почти всегда можно найти все квадраты матрицы. Например, создание сериала начинается с идеи киностудии: «Давайте удивим мир». После первого успеха сериал какое-то время держится на основных лицах, ведь все помнят главных героев самых известных проектов – это режим работы конструкторского бюро. Следующая стадия, когда сериал уже прошел несколько сезонов, – конвейер, стабильная равномерная работа, включая «пережевывание жвачки». А в режим «тушения пожаров» производство сериала переходит при редких непредвиденных обстоятельствах – проблемах у артистов или студии, форс-мажоре.

Итак, тип наиболее эффективной организации зависит от степени неопределенности внешней среды и сложности понимания бизнеса. Поэтому не существует глобального рецепта успеха, но есть общие правила достижения локальных вершин. Например, если бизнес относительно простой, а руководитель в состоянии держать его в уме и управлять лично каждым сотрудником, то автократия будет очень эффективной. Но как только бизнес усложняется из-за роста компании или изменившихся потребностей рынка, один человек не в состоянии уследить за всем. И тогда все определяет сложность бизнеса и необходимая квалификация персонала – если можно обойтись подробными инструкциями и не очень квалифицированными работниками, то на вершине будет технократия. А если нельзя – меритократия или демократия.

Более квалифицированные сотрудники, конечно, снижают нагрузку на руководство, они не нуждаются в постоянном контроле. Но они же требуют иного менеджмента – мы не можем одинаково относиться к айтишникам и к разнорабочим.

Крайне эффективная в стабильной ситуации технократия очень плохо мобилизует ресурсы, а автократия – просто великолепно! Поэтому автократия наилучшим образом обслужит крупного клиента, реализует большой проект или ответит на внешнюю угрозу. Культура силы также безраздельно доминирует в недружественной обстановке: при корпоративной или настоящей войне, крайне изменчивом рынке, капризном мегазаказчике. Ни меритократия, ни демократия не смогут ей составить конкуренцию.

Меритократия справляется со сложным бизнесом, опираясь на квалифицированных и самостоятельных сотрудников. И на стабильном, насыщенном рынке культура успеха находится на вершине за счет лучшего понимания и удовлетворения потребностей клиента. Но меритократия проигрывает технократии в себестоимости производства относительно простых товаров, а автократии в гибкости.

Демократия – лучшая форма для стартапов, когда важнее всего креативность, а формализация лишь мешает. Но как только компания разрастается, демократия сдает позиции – она не умеет хорошо работать с большими коллективами. Меритократия будет эффективнее.

Та же автократия хуже технократии справится с обычной ситуацией – в случае, когда не один клиент, а сто. То есть с проблемой масштабирования, с которой столкнулись многие российские ИT-компании, созданные когда-то под очень крупных заказчиков. Ими руководили лидеры-автократы, которые железной хваткой держали под собой программистов и не предоставляли им никакой свободы. Но то, что отлично работало на одном большом заказчике, оказалось неэффективным в обычных рыночных условиях.

Одна из таких лидерских автократических компаний выиграла тендер на автоматизацию деятельности «Связьинвеста» – заказ на 153 млн долларов сроком около пяти лет. И компания справилась, так как это была классическая автократия, которая смогла мобилизоваться и все ресурсы бросила на выполнение задачи. Но позже, когда проект сдали, компания почти исчезла с рынка – она не смогла вернуться к обычной жизни, потеряла компетенцию работы с многочисленными небольшими заказчиками.

Американцы во вьетнамской кампании угодили в похожую ловушку. Незадолго до той кампании они вполне успешно вели большие войны – сначала с Японией, потом во Франции, Германии и чуть позже в Корее. Выстроили огромную мобилизационную машину, которая отлично умела копать окопы, стрелять и т. д. И она же не смогла воевать с партизанами в джунглях: там для победы были нужны другие навыки. На самом деле, это и есть основная проблема автократии. Что-то большое, требующее мобилизации (одну победу), добыть можно, а с партизанами воевать не получается.

У каждой культуры есть своя вершина – сочетание факторов, при которых она будет эффективнее остальных. В такой ситуации сильные стороны организации окажутся очень востребованными, а слабые не станут критичными. И не существует одного типа корпоративной культуры или отдельного управленческого инструмента, который был бы приоритетным всегда, при любых внешних обстоятельствах и бизнесе.

Интересно, как меняется понятие команды в разных корпоративных культурах. Оно появляется еще в культуре принадлежности – семья, которая «своих не сдает».

В автократии команда – ближайшие последователи лидера, на которых он может опереться. Они могут ссориться между собой, часто терпеть друг друга не могут, но верны лидеру и работают благодаря ему. В технократии команда – сотрудники, выполняющие схожую работу. Они команда, потому что делятся лучшими практиками, в первую очередь между собой. А в меритократии команда – группа людей, объединенная общей целью, которой они самостоятельно достигают. В демократии команда – это группа, которая совместно ищет лучший способ решения поставленной задачи.

3.8. Повторяем главное

Универсального пути к успеху не существует. Не всегда передовая система управления и квалифицированный персонал будут самыми эффективными. Но есть общие правила восхождения к своей вершине.

Наиболее приспособленной организацией окажется та, которая лучше освоилась в конкретных условиях. Ей нет дела до общих принципов существования более продвинутых систем – в ее среде они проиграют.

Иногда вместо значительных изменений легче найти сегмент, в котором организация окажется эффективной, и остаться в нем.

Условия жизни организации определяют внешние обстоятельства, сложность бизнеса и изменчивость среды. Также важны требования к квалификации персонала, которые определяются сложностью и формализацией бизнеса.

Конвейер будет эффективным, если темпы изменений среды низкие, а для подготовки работника достаточно двух недель. Если рынок изменчивый и люди нужны невероятно квалифицированные, эффективной будет принципиально другая система.

Формализация разбивает сложный бизнес на простые участки. При этом снижается гибкость организации, поэтому степень возможной формализации зависит от изменчивости окружающей среды – чем выше неопределенность, тем меньшее количество правил.

Скорость изменений – это отношение времени, которое нужно, чтобы внешняя среда существенно изменилась, ко времени выпуска данной организацией продукта. Считается по каждому продукту.

Высокая квалификация персонала делает экономически невыгодным принуждение, что ограничивает формализацию. Поэтому в управлении приходится переходить от принуждающих инструкций к помогающим.

Квалифицированность персонала определяется как требуемое время для подготовки работника.

Различные значения изменчивости и требований к квалификации персонала дают четыре основных вида организационных культур: технократия, автократия, меритократия и демократия. Их дополняют посторганизационная культура – анархия и доорганизационная – семейная.

Организация далеко не всегда целиком работает в одной корпоративной культуре. Влияют параметры внешней среды, сложность задач, изменчивость, но уже на уровне подразделений. Если же культуры подразделений отличаются значительно, то нужно строить «Великую Китайскую стену», иначе работники перестанут понимать друг друга.

4. Эффективность организаций

Каждой корпоративной культуре соответствует свой тип организации. И самой эффективной для конкретной ситуации, скорее всего, окажется совсем не «самая передовая» культура – слишком часто условия более благоприятствуют другим типам.

Крокодилам будет тяжело выжить на Северном полюсе, а белым медведям – в Африке. Рыбы доминируют почти по всему земному шару, но не на суше. То есть эволюция живых организмов порождает, конечно, все более развитые, сложные и разумные формы, но это скорее реакция на конкретные внешние обстоятельства, а не универсальное решение. То же касается и организаций.

4.1. Управленческие инструменты – часть корпоративной культуры

Каждая система управления работает со своим набором инструментов. Но они эффективны не сами по себе, а лишь при надлежащих условиях, в подходящей корпоративной культуре. То есть сделать компанию более эффективной за счет «универсального управленческого инструмента» не выйдет – таких инструментов не существует.

Например, технократия использует целый корпус управленческих инструментов. Для управления персоналом – систему грейдов, систему ключевых показателей эффективности, кадровый резерв. Для управления предприятием – бережливое производство, функциональную структуру, функциональную стандартизацию, стандарты работы руководителей, стандартизацию знаний и навыков, стандартные тренинги и т. д. Все эти инструменты работают как должно при важном условии – если руководитель считает, что выполнять правила необходимо, т. е. в технократии.

Нужно уяснить, что управленческие инструменты, которые эффективны в компании Google, скорее всего, не сделают вас этой компанией. Более того, инструмент, который отлично подошел Google, не обязательно будет полезен вам. И есть вероятность, что он будет работать плохо и навредит вашей компании.

Моей жене очень идут обтягивающие платья со шлейфом. Это не значит, что и я их должен носить. Скорее всего, мне не пойдет. А автократической компании почти наверняка не подойдут меритократические инструменты.

В России сейчас техосмотр автомобиля проводит не ГИБДД, а частные компании. И очень тяжело найти ту, которая на самом деле проводит техосмотр. Компанию, которая сделает нужные бумажки, – легко. А ту, которая действительно проведет техосмотр, – почти нереально.

Но если посмотреть внутреннюю документацию любой такой компании, то обнаружится много правильных рекомендаций – как проводить осмотр, насколько это важно, даже ответственность обязательно будет прописана. Только сотрудники давно привыкли к другой реальности, в которой добросовестным техосмотром скорее наказывают клиента, чем помогают. Поэтому бумаги не работают.

4.2. Управленческие инструменты работают только в подходящей ситуации

Один из наших клиентов внедрил систему KPI (ключевые показатели эффективности. – Прим. ред.) по всем правилам. Планы назначались автоматически, работала модель, которая учитывала множество параметров – состояние дел в регионах, динамику продаж и т. д. И компания смогла удержаться от типичной российской ошибки – планы передовиков не менялись по желанию руководства. Планы были объективными у всех без исключения работников, только передовики из года в год перевыполняли их и подавали пример остальным. Компания сразу заложила в расчеты верные условия: с одной стороны, сотрудники готовы выполнять планы, но не готовы их самостоятельно повышать. А с другой стороны, их планы не должны зависеть от «хотелок» руководителей.

А Егор, другой наш клиент, сетовал на консультации, что тот же управленческий инструмент не дал никакого положительного эффекта. Как оказалось, в его производственном холдинге «Пауэр» система KPI работала так же, как и во многих организациях России, т. е. без учета особенностей корпоративной культуры. В начале года руководитель с каждым подчиненным договаривались: «У тебя есть показатели по производительности, браку и т. д. В конце года проверяем, насколько ты выполнил свои KPI, и автоматически считаем твою премию». Внешне все выглядело правильным, но результат был плохим.

Мы начали поиск проблемы с оценки сотрудников. Разделили всех на «эффективных» и «неэффективных», выделили группу «передовиков» – работников, которые всегда хорошо выполняли план. А затем обнаружили и показали Егору причину сбоя системы – оказалось, что у большинства работников «БестМаша» планы повышаются из года в год, но только не у передовиков. У них они иногда даже снижаются. Почему – это было неизвестно даже Егору.

Получилось, что только от нас владелец «БестМаша» узнал, что в компании самыми успешными считались не те работники, которые достигали значительных результатов, а те, которые успешнее торговались, когда им ставили планы. Разумеется, это не тот результат, на который рассчитывал Егор, внедряя систему KPI. Наоборот, он рассчитывал, что каждый год планы будут повышаться, а компания – расти. Но неправильное применение отличного инструмента послужило причиной того, что наиболее успешными оказались сотрудники, которые меньше работали, но больше торговались.

Компания «БестМаш» – собирательный образ, основанный на реальных примерах. Если бы одна компания действительно совершила все те ошибки, которые мы ей припишем в дальнейшем, то давно разорилась бы. Но эти ошибки типичны, а ее директор Егор – классический управленец-автократ, который хочет улучшить работу своей организации, не меняя ее сути.

После консультации Егор понял, что договариваться о планах в его компании не получается, «люди не доросли». И поступил как настоящий авторитарный лидер – поручил профильным специалистам определить каждому работнику план, а затем и рейтинг для определения оклада и премии, чтобы иметь возможность повышать его, отталкиваясь от полученного значения.

Конечно, и это не сработало. Система KPI очень жесткая и хорошо работает только в том случае, когда внешние условия понятные, объективные и стабильные. Ее основные параметры должны меняться как можно реже, а значения внешних данных должны быть объективно контролируемыми. Типичный пример – добыча в шахте. У бригады есть плановое задание, которое определяется по четким параметрам – при каких условиях идет работа, какой метод обработки, какая именно шахта. По этим параметрам и по сдельным расценкам план рассчитывается легко и споров не вызывает.

Но Егор опять применил отличный инструмент в неподходящей ситуации, в автократии. Раньше это проявлялось в том, что каждый раз руководителям и работникам надо было договариваться – изначально жесткую систему меняли регулярно. А теперь – в необъективности изменений.

Позже, когда мы изучили получившуюся систему, то нашли новую закономерность – рейтинг работников «БестМаша» быстро становился случайным. Оказалось, что система «резонирует»: кто хорошо работал, получает план больше, а кто плохо – поменьше. Она же подстраивается, как и приказал владелец. Но лучшие в рейтинге в одном году, скорее всего, не будут лучшими в следующем – руководители обязательно повысят им цели. Худшие в том же году могут, конечно, остаться худшими, но вряд ли, ведь им планы не поднимут. Хотя и лучшими они, очень вероятно, не будут.

И работники реагируют соответственно: «А зачем нам дергаться? От меня ничего не зависит, и всё против меня. Рейтинги – непонятные, не учитывающие того, что со мной происходит, и на планы я не могу повлиять. И то, буду ли я работать больше или меньше, повлияет на мой доход гораздо слабее, чем “хотелка” моего руководителя, когда он повышает план».

Если бы планы были раз и навсегда закреплены, система KPI работала бы идеально. Но Егор применил ее в ситуации, когда, с одной стороны, людям верить нельзя, а с другой – система постоянно меняется, и каждый раз с ними надо договариваться. Естественно, система дала очередной сбой. Но это не проблема управленческого инструмента, а неверное использование его, применение в неподходящей ситуации.

Очень важно каждый раз искать баланс, учитывать, какие у нас люди и среда, чего мы хотим достичь, как это будет работать. Иначе говоря, нужно понимать, в какой клетке матрицы Минцберга мы находимся и какой инструмент ей соответствует.

Нет универсальных инструментов, которые работают всегда и везде. Полноценная технократическая система KPI работает, только если мы жестко увязываем премию с выполнением показателей и не спрашиваем про планы ни у работников, ни у руководителей. Она, конечно, может быть неоптимальной и немодной, но будет эффективно работать, если правильно ее построить. Оговоримся, что успешные технократии редко полностью отказываются от диалога с работниками при планировании. Но обычно любые согласования заканчиваются на верхних этажах иерархии, а с линейными менеджерами и рядовыми сотрудниками общение идет про бюджетирование или иногда про расценки.