Текст книги "Без шаблона. Как изменить организацию, сохранив силы, деньги и время"

5. Ценности сотрудников и корпоративная культура

Эффективность даже подходящего инструмента зависит от его исполнителей – каждый управленческий инструмент воплощают люди. Но если они привыкли и считают правильным делать по-другому, то не будут использовать новый передовой инструмент. Или будут его саботировать, или просто не смогут применить.

5.1. Управленческие инструменты требуют определенных личных качеств от сотрудников

Некоторые организации не считают нужным оценивать сотрудников даже по итогам года. Такая компания доверяет работникам и считает, что им достаточно мнения коллег – она применяет управленческий инструмент Real Time Feedback (система обратной связи в режиме реального времени, RTF). И система RTF отлично работает, пока сотрудники дают друг другу обратную связь – постоянно, вовремя и в электронном виде.

Конечно, кто-то иногда забывает дать обратную связь. Поэтому компании используют специальные электронные системы, которые всем и каждому еженедельно напоминают о задаче. Иногда систему внедряют в корпоративный портал, чтобы сотрудник обязательно получил подобное сообщение, заходя в сеть.

Но для системы RTF необходимы два личных качества сотрудников. Во-первых, желание помочь коллеге. Во-вторых, стремление исправиться исходя из полученной обратной связи. Если этого нет, инструмент работать не будет. К сожалению, многие компании, которые его внедряют, очень далеки от такого уровня доверия сотрудников друг другу.

Многие просто не обращают внимания на обратную связь, которую получают от коллег. А если какой-то добросовестный энтузиаст все же пробует другим обратную связь, то вскоре прекращает – он видит, что ничего не меняется и, как и раньше, его работу оценивает руководитель в конце года. Он понимает, что это бесполезная игра.

Впрочем, есть организации, где обратная связь продолжает работать, хотя их крайне мало. Флагман внедрения этой системы, компания General Electric, утверждает, что ее сотрудники дают друг другу обратную связь. Но менеджеры компании об этом не знают.

А компании, которые внедрили культуру успеха, постоянно договариваются со своими сотрудниками. Это полноценные переговоры руководителя и подчиненного – о его целях в начале периода и об итогах деятельности в конце. И такая система работает, только когда сотрудник базово нацелен на высокие достижения, когда он не скажет: «Ну и что, что у меня ничего не получилось. Все равно мне надо поставить высокую оценку – я же бежал, старался». А для этого организация должна отбирать людей, которые на самом деле постоянно стремятся к чему-то большему.

Компании культуры успеха нанимают именно таких – самодвижущихся, с высокой квалификацией, дает им достаточные полномочия и ответственность, поручает самим регулировать деятельность в зоне ответственности. Конечно, в такой ситуации работникам стыдно выторговывать себе низкие цели.

Некоторые наши клиенты, которые внедряли такую систему, страховались с помощью обратной связи. Чтобы никто не прятался за коллектив, за фразы: «У нас нормальные цели», они оценивают амбициозность каждой цели общим тайным голосованием. Например, комитет по стратегическому планированию рассматривает вместе все цели руководителей и анонимным голосованием определяет, какие из этих сотен целей более амбициозны, а какие – менее. Так сотрудник получает немедленную обратную связь и понимает, что, пожалуй, стоит поставить себе цель поамбициознее. Соревнование стимулирует.

Важно помнить, что передовые инструменты работают эффективно в том случае, когда люди ведут себя определенным образом. Вполне может оказаться, что из-за личных качеств сотрудников новейшая система управления, которую вы хотите внедрить, окажется недостижимой для вашей сегодняшней компании. При этом она может полностью соответствовать вашей бизнес-модели и рыночному окружению, но будет невозможно ее реализовать из-за того, какие у вас сотрудники.

Иногда, конечно, ситуацию можно переломить внешним воздействием. Например, вы хотите построить технократию. Но работники не привыкли соблюдать правила, они их нарушают ради чего-то, и мы не можем дать им много свободы, а потому должны жестко ограничить. И только потом переходить к более мягким мерам.

Пример из жизни автомобильного завода. Станок мелкой штамповки оборудован двумя кнопками для срабатывания. Это сделано намеренно, чтобы рабочий убирал обе руки из рабочей зоны пресса и не поранился. Но из-за этого снижается скорость – нет свободной руки, чтобы быстрее подавать заготовки. И работники разными приспособлениями блокируют «лишнюю» кнопку, чтобы увеличить скорость, отсюда – травмы.

Один из наших клиентов на своем заводе сделал ограничения очень наглядными. Чтобы рабочие не совали руки в оборудование, он каждый станок оградил решеткой с прорезями, куда можно руки просунуть для работы. И не более того. Он сразу оценил сознательность сотрудников как низкую. Поэтому теперь на конвейер никто не поставит ногу – не сможет просунуть через решетку.

Если работники сознательно сражаются против станков и приходится использовать решетки, то что уж говорить про управленческие системы. Либо система должна быть крепче решеток, либо люди должны вести себя иначе.

5.2. Каждая корпоративная культура поощряет в сотрудниках свой набор качеств

Корпоративная культура – это также набор установок сотрудников. С ее помощью организация поощряет и развивает полезные для себя личные качества работников и ограничивает вредные. Например, типичная установка автократии – план превыше всего. То есть в автократии ценности достижения результата или выполнения указания руководителя ставятся на первое место, а ценность соблюдения правил – на последнее. Любых правил, даже самых передовых и новых.

Понятно, что в таких условиях наиболее эффективным будет тот, кто разделяет ценности компании. Например, амбициозный и ответственный человек идеально впишется в автократию, а любящий планирование и порядок – в технократию. Справедливо и обратное – чем больше сотрудников разделяют официальные корпоративные ценности, тем крепче корпоративная культура, тем эффективнее свойственные управленческие инструменты.

Какие качества организации ценят в сотрудниках, наглядно показал «коронакризис». Автократии и технократии озаботились тем, чтобы сотрудники не бездельничали: одни в массовом порядке начали ставить программы, которые скриншотят экраны, другие замучили народ бесконечными зум-митингами.

Люди приспосабливаются – топ-менеджеры одного нашего клиента постоянно находились на двух удаленных совещаниях одновременно. Поскольку все встречи были обязательными и их было очень много, менеджеры через телефон участвовали в одной встрече, а через компьютер – в другой. Благо у человека два уха.

Организации успеха озаботились другой проблемой. Они знали, что их сотрудники не нуждаются в дополнительном надзоре и будут работать из дома не хуже, чем из офиса. В этом отношении ничего не изменилось. А возможная проблема – сам бизнес, его стабильная работа в условиях пандемии. Людей же контролировать незачем, они и так сознательные.

А организации из культуры возможностей беспокоились не о бизнесе и не о занятости сотрудников. Главной проблемой для демократии стало сокращение общения друг с другом и обмена мнениями, в результате чего уменьшилось количество креативных идей. Это единственное, что беспокоило.

Личные качества, ценности человека – это иерархия приоритетов, позиция, чем он готов жертвовать, а чем нет. Решая, как в данный момент поступить, он всегда руководствуется своей иерархией ценностей. Именно она определяет рабочее поведение человека. Если работники автократии разделяют ее ценности и тоже считают, что «план превыше всего», они мобилизуются на работу без возражений.

Подробно этот подход описал Джон Шук в статье «Как изменить культуру».

Предварительно определить, подходит ли по личным качествам сотрудник конкретной культуре, разделяет ли он ее ценности, можно по внешним признакам. Например, популярный инструмент – стрессовое интервью. Человека намеренно выводят из себя на собеседовании: сначала заставляют ждать, потом оскорбляют. Люди, которые это выдерживают, для автократии годятся в сотрудники и не годятся в руководители. А для культуры принадлежности годятся на любую позицию, ведь ей подходят лояльные организации и готовые проглотить обиду.

В автократии работник должен на любое распоряжение: «Сделай то-то и то-то» ответить: «Сейчас сделаю», действительно быстро сделать и доложить. Если работнику сказали пойти подмести пол, а он не вернулся через 20 минут и не сказал: «Все, я подмел, что делать дальше?», он не подходит. Кем бы он ни был, какая бы ни была у него квалификация.

Сотрудник технократии воспринимает правила как руководство к действию. Ему не нужно отдельно объяснять, что инструкции следует исполнять, причем все, в точности, постоянно и без дополнительных напоминаний. Со стороны автократии такое поведение выглядит необычным, порождает немало анекдотов.

Например, о программисте. Пропал программист, не звонит день, два, три, четыре. Решили, что он заболел, пошли к нему домой. Он сидит в ванне, мылит голову, уже волос почти не осталось, но продолжает вслух читать инструкцию на шампуне: «Намылить голову, смыть водой, повторить».

Но в реальной жизни, разумеется, работник технократии хорошо помоет голову и остановится вовремя. А работник автократии, если его не видит начальство, может и не дойти до ванной.

Человек культуры успеха обязательно спросит: «К чему мы стремимся? Чего я должен достичь с вашей точки зрения? Какая миссия моей деятельности?» Не что «должен делать прямо сейчас», это из автократии, и не «что написано в рабочей инструкции», это из культуры правил, а о конечном результате. Ему важно, чего он должен достичь. А когда он поймет, чего от него ждут, возьмет паузу на обдумывание, сформулирует свое видение целей и переспросит: «Если я сделаю это, это и это, достаточно?» И он постоянно будет сверяться с руководителем, провоцируя разговоры о своей работе.

Работник автократии быстро начнет мести пол и через 20 минут вернется за следующей задачей. Работник технократии прежде всего изучит инструкцию по подметанию, а потом будет мести строго по ней. Работник же меритократии постарается охватить задачу целиком и только потом начнет ее исполнять. Он скажет: «Я понимаю, что сейчас надо подмести этой метлой этот пол. Но в чем именно заключается моя задача? Я должен как можно больше пола подмести? Хорошо, я опробую метлу и к вечеру скажу, сколько метров пола смогу подметать за день. Или моя задача чистоту поддерживать? Тогда поступлю чуть иначе. Или моя задача метлу сточить?» Он попытается узнать свою долгосрочную цель и только потом начнет к ней двигаться.

А работник культуры возможностей прежде всего попытается определить взаимные обязательства. Если существуют другие участники процесса, он будет договариваться с ними – что он должен, чего от него ждет каждый участник процесса и что работник может получить от остальных. Это принципиальный переход – человек из демократии не ждет команд от руководителя, как принято в автократии. Он не считает свою работу кем-то заранее предопределенной и расписанной, как в технократии. Он не пытается ограничиться своим участком, «я дам всем вот это, а вы живите как хотите», что нормально для меритократии. Нет, он обязательно обо всем попытается договориться. Понятно, что обычный бизнес не очень эффективно вести в культуре возможностей, мы обсудим этот вопрос ниже. Но человек, который умеет договариваться и приносить при этом пользу, должен быть достаточно хорош. И полнее всего он раскроется в демократии.

Есть остроумное упражнение, чтобы определить, к какой культуре кандидат относится – правил или силы. Человеку выдают список из 15 пунктов и говорят: «Выполни эту инструкцию». Первый пункт – прочти всю инструкцию до конца. Второй пункт – напиши свое имя в правом верхнем углу. Третий – сделай ручкой три дырочки на листе с инструкцией ‹…› Пятнадцатый пункт – если дочитал до этого пункта, спокойно отложи инструкцию в левый верхний угол стола.

Человек, который даже не напишет своего имени, потому что он в точности выполнил первый пункт, точно из культуры правил. А работник из культуры силы бросится сразу исполнять первые пункты, его сильная сторона – быстрый старт, а не вдумчивое чтение инструкций. К слову, работникам из культуры успеха эту анкету я давать перестал: они замучили меня уточнениями: «Зачем мы ее заполняем? Что мы отрабатываем?»

5.3. Незнание собственной корпоративной культуры и ценностей своих сотрудников ослабляет организацию

Часто организации не в состоянии верно оценить свою культуру и личные качества сотрудников, они живут в плену розовых иллюзий, переоценивают себя. Иногда такая «розовая оценка» попадает в корпоративные документы. Тогда руководство с гордостью провозглашает несуществующие ценности, а работники, которые каждый день сталкиваются с другой реальностью, воспринимают все как лицемерие начальства.

И это, к сожалению, очень распространенная практика. Из результатов исследования «ЭКОПСИ» (более 200 000 человек в более чем в 40 компаниях всех отраслей) следует, что лишь 38 % поведенческих индикаторов из формальной модели реально проявляются в поступках и поощряются в организациях. То есть большая часть корпоративных требований и установок не имеют отношения к реальности.

Хотя на самом деле это не обман, а искреннее заблуждение. В начале консультаций я часто слышу: «В нашей организации все люди самостоятельные, стремятся к достижениям, выполняют правила. Иногда друг с другом ссорятся, но у кого же такого не бывает?» А потом исследования показывают совсем другую картину – инновационных сотрудников набирается 5 %. Или следующих правилам достаточно много, но руководители их совершенно не ценят. Наоборот, показывают на них пальцем и говорят остальным: «Вот так не надо, надо по-другому. Надо во что бы то ни стало получать результат. А правила – это для слабаков, они только мешают. Доблесть человека в том, как он обошел правила».

Или мы слышим про команду, совместную работу. А в действительности в российских организациях гораздо чаще работает правило креативной старухи Шапокляк: «Кто людям помогает, тот тратит время зря, хорошими делами прославиться нельзя».

Но посмотреть в глаза реальности жизненно необходимо. Надо знать, что происходит в организации, как сотрудники себя ведут и как не ведут. Какое поведение поощряет руководитель, а какое не одобряет. Что такое хорошо и что такое плохо в данной компании с точки зрения руководства и сотрудников. И только тогда можно осознанно планировать увеличение эффективности.

Другими словами, если руководство компании верно оценило рыночную нишу, подобрало подходящую стратегию развития и внедряет очевидно прогрессивные инструменты, это не гарантирует успех. Выбранная стратегия и верная корпоративная культура должны быть реальностью в головах и руководства, и рядовых сотрудников, а не красивыми словами на бумаге.

5.4. Предварительно оценить культуру организации можно по ее недостаткам

Если попросить руководителей выделить основные преимущества и недостатки их компании, то обычно они это делают достаточно точно. Например, «мы гибкие и героические, но все время “тушим пожары” и делим поляны» – понятно, автократия.

«Мы предпринимательские и амбициозные, но при этом демонстративные и склонные к гигантомании» – меритократия.

При этом важно смотреть и на преимущества, и на недостатки. Преимущества часто размазываются при такой диагностике – кто-то видит одно, другие – совсем иное. Но недостатки гораздо ярче указывают на культуру, чем преимущества.

Например, руководитель компании отметил, что она «героическая, стабильная и лояльная» – то есть перечислил достоинства из автократии, технократии и культуры принадлежности. А недостатки назвал всего из двух культур – они «тушат пожары, феодализируются и прощают своим сотрудникам все». То есть ни одного недостатка из технократии не назвали. Значит, они, скорее всего, находятся между культурой принадлежности и автократией, а не между автократией и технократией.

Даже после такой приблизительной оценки часто оказывается, что реальная корпоративная культура компании не соответствует декларативной. То есть организация практикует двойные стандарты: руководство требует от сотрудников одних качеств на бумаге, а на рабочих местах совершенно других. И из-за этого, например, невозможно внедрить ни одну прозрачную систему оценки работников: она будет конфликтовать либо с бумагами, либо с жизнью.

1. Организация, скорее всего, в семейной культуре, если она:

1.1. Терпима к ошибкам: находит внешние причины, извиняющие невыполнение запланированных результатов.

1.2. Успокоенная: ситуация воспринимается как хорошая, даже если в чем-то позиции компании уже ухудшились.

2. Организация, скорее всего, в автократической культуре, если она:

2.1. Разделена на феоды: менеджеры огораживают свою зону власти, даже если это ведет к проблемам.

2.2. Изобретает велосипед: каждая задача решается с чистого листа, теряются наработки.

2.3. «Тушит пожары»: менеджеры заняты операционными вопросами, а не системными изменениями.

3. Организация, скорее всего, в технократической культуре, если она:

3.1. Закостенела: медленно адаптируется к глобальным изменениям.

3.2. Безынициативна: избегание рисков каждым из менеджеров в своей зоне ответственности приводит к отказу от рискованных действий, даже потенциально выгодных для компании.

4. Организация, скорее всего, в меритократической культуре, если она:

4.1. Демонстративна: сотрудники берут на себя много задач, рапортуя об успехах и стараясь замолчать неудачи.

4.2. Склонна к гигантомании: компания вступает в крупные рискованные проекты, исходя из чрезмерно оптимистичных предположений о них.

5.5. Преемственность ценностей культур

Идея ранжирования людей и организаций по внутренним ценностям разрабатывалась многими исследователями. Например, американскими учеными Доном Беком и Крисом Кованом в теории «Спиральной динамики». Эта модель группирует существующие организации по их внутреннему устройству, основой которого служат корпоративные ценности. Чем более зрелая культура в организации, чем больше у нее ценностей, тем она выше в спирали.

Однако спираль подразумевает, что каждая ступень лучше предыдущей, и каждая организация должна стремиться вверх – чем выше ее уровень, тем она эффективнее. То есть, несмотря на многоцветье, это в определенном смысле черно-белая модель мира – сверху белое, передовое, а снизу – черное, отсталое.

Но мы уже не раз видели, что такой подход неверен. Эффективность организации зависит от многих факторов, а не только от ее культуры и ценностей сотрудников.

Однако корпоративные культуры можно упорядочить по ценностям – одна культура строится на ценностях других с добавлением своих. Этим обусловлены их наследственность и преемственность, но речь именно об упорядочении, а не о превосходстве в эффективности.

В семейной культуре (она же культура принадлежности) «лояльность» и «взаимовыручка» – единственные ценности. В культуре силы (она же автократическая структура) к ним добавляются «решительность», «дисциплина» и «ответственность». В культуре правил (она же технократия) система дополняется «планированием» и «порядком».

Культуре успеха (она же меритократия) требуются также «инновационность», «достижения» и «развитие», то есть в сумме уже девять ценностей. В культуре возможностей (демократии) добавляются «сотрудничество», «открытость» и «компромисс». В культуре синтеза (она же анархия) появляются ценности «свобода» и «самореализация» – уже 12. То есть для построения такой корпоративной культуры нужны сотрудники с этими двенадцатью проявленными ценностями.

Важно помнить, что корпоративные ценности относятся к внутреннему миру сотрудников. Это то, что человек принимает как личностный фактор, неотъемлемую часть себя и других. Поэтому дополнительные качества сотрудников не обязательно повышают их эффективность.

Например, они создают определенные проблемы при общении с носителями иных ценностей. Капитан яхты привык к сотрудничеству и открытости членов команды, поэтому командовать галерой ему будет сложно. В свою очередь, надзиратели и гребцы знают, как выполнять простые команды, а не искать лучший курс самостоятельно, поэтому им удобнее работать с капитаном-автократом.

Люди с принципиально разными ценностями часто не понимают друг друга. Борис Акунин в «Аристономии» еще более категоричен: «Чем выше в человеке развито ЧСД [чувство собственного достоинства. – Прим. ред.], тем ниже его способность к выживанию. Слишком велик и строг набор внутренних регламентаций и табу».

«Правбанк» выстроил очень яркую культуру правил: всем всегда быть в костюмах, никогда не есть и не пить на рабочих местах, на работе работать, во время обеденного перерыва обедать, в курилку выходить не более чем на 15 минут в день. Все контролируется системой входа-выхода, нарушения караются. Опоздание на две минуты, юбка короче двух третей бедра – акт о нарушении Правил внутреннего трудового распорядка.

Однажды я спросил их об опыте поглощения банков с другой культурой – как это происходило, какие самые яркие впечатления остались. Рассказ начался эмоционально: «Представляете, купили мы такой-то банк, приезжаем туда, и они… А-а-а!» По этому возгласу я решил, что там обнаружилась минимум оргия в главном операционном зале, но обошлось: «А они сидят в кофтах и едят суп! Вы представляете?!»