Текст книги "Без шаблона. Как изменить организацию, сохранив силы, деньги и время"

5.6. Сотрудников с нужными личными качествами нужно не только искать, но и воспитывать

Чтобы любой управленческий инструмент был эффективным, работники должны поступать очень конкретным образом, то есть уметь вести себя правильно и делать это. И к сожалению, не всегда получается набрать на рынке труда кандидатов с нужными личными качествами – общество живет по другим законам.

Например, российский социум диктует, что главное – героизм, а правила соблюдают только идиоты. И даже руководители в России и, например, во Вьетнаме считают, что пока подчиненный выполняет их указания, абсолютно неважно, придерживается он при этом правил или нет. То есть те сотрудники, которые готовы взять дополнительную задачу (особенно когда руководитель приказал), гораздо больше ценятся, чем те, которые выполняют правила.

Поэтому людей, которые делают и то и другое, в России очень мало. Считается, что выбор исключительный: ты либо сорвиголова, который легко нарушает правила, либо винтик в машине, который их соблюдает. И не найти середины, не найти сорвиголову, готового к дополнительным обязанностям и при этом соблюдающего правила. Сорвиголовы есть, «соблюдатели правил» есть, а тех, кто делает и то и другое, чрезвычайно мало.

И приходится заниматься воспитанием, другого выхода нет. Бизнес требует внедрения определенной системы управления – надо ввести соответствующий инструмент – сотрудники должны быть готовы. И если внешний социум состоит из других людей, организация должна брать на себя функцию воспитания.

Это не классическая подготовка кадров, мы не вводим в эксплуатацию новый станок и не учим оператора на нем работать. Тут вопрос в другом. Мы вынуждены нанимать работников, которые разделяют не подходящие нашей культуре ценности, но перевоспитываем их.

Они искренне считают, что правила соблюдать не обязательно, что лучший способ получить на экзамене хорошую оценку – не выучить, а списать. Более того, долг чести – дать списать другому. Такой кандидат уверен, что за его оценки ответственен преподаватель – ведь учитель отвечает за ученика, за его хорошие оценки на экзамене.

А других нет, социум таких готовит. Другие люди в других странах, а мы в своей. И приходится решать задачу – взять такого кандидата и сделать из него нужного человека. Который понимает, что на правилах держится мир, что «как потопаешь, так и полопаешь», что «без труда не выловишь и рыбку из пруда».

К счастью, воспитать нужные качества в сотрудниках возможно, и это не так сложно, как кажется. Компания объявляет: «Нет, мы не принимаем тебя таким, как ты есть. Мы не просто хотим, чтобы ты вел себя раз-два-три, мы хотим изменить твое мироощущение. Отношение к миру, отношение к организации. Мы хотим, чтобы ты перестал тихо сидеть и побежал что-то предпринимать». Или: «Мы хотим, чтобы ты перестал жить по принципу “не торопись выполнять приказ, его могут и отменить”, а четко исполнял свои должностные обязанности. Вне зависимости от того, есть рядом руководитель или нет».

Для этого создаются соответствующие внешние условия. Например, сотрудник в меритократии, который ставит себе низкие цели и их выполняет, должен всегда считаться менее успешным (это может учитываться в окладе, премии и т. д.), чем тот, который ставит себе высокие цели, но выполняет их не всегда. Так мы воспитаем работников, которые самостоятельно ставят себе высокие цели, что важно для меритократии.

Конечно, у организации появляется новая нагрузка – функция воспитания. Теперь она не следует за течением, не просто внедряет систему как надо или как удобнее. Она вынуждена воспитывать людей – как в детском саду, как воспитывают в семье. Организация, к сожалению, должна брать на себя часть родительских функций.

5.7. Руководитель воспитывает личным примером

Очень важную роль в формировании корпоративной культуры играет руководитель. Он не только применяет подходящие инструменты управления, но и воспитывает сотрудников в духе корпоративных ценностей.

Важно – руководитель делает это прежде всего личным примером. Он должен образцово исполнять внутренние правила и идти, если требуется, на жесткие меры для их соблюдения.

Например, в меритократии руководитель может объявить подчиненным: «Каждый из нас зависит от результата – и я, и вы. Все одинаково, не больше и не меньше». Этим он очень много покажет сотрудникам. И если из рейтинга продаж будет видно, что его слова не расходятся с делом, все получится. Руководитель сделал столько-то, и он один из первых, а его доход состоит из такой же комиссии, что и у остальных (плюс, конечно, еще некие надбавки, но основной доход от продаж, как и у всех). Он доказал, что просто сидеть и ждать не выйдет: «Я дергаюсь – и вы дергайтесь».

Или руководитель-технократ объявляет подчиненным: «Когда вы собираете совещание, должна быть четко прописана повестка, роль каждого. После чего все должны получить материалы. Никто не должен опаздывать, а совещание продолжается не более 25 минут». И если он строго соблюдает эти правила, достаточно быстро и остальные станут их выполнять.

Но если другой руководитель скажет то же самое, а будет действовать по привычке – задерживаться на 25 минут, совещание без повестки, никто не знает кто и почему приглашен, совещание длится полтора часа – ничего не получится. Шансов, что воспитание прошло, нет.

Личный пример – сильный аргумент. В компании долгое время работала отлаженная система показателей, и каждый год с ее помощью считались результаты работы всех руководителей. У бизнес-подразделений итоги бывали разными – они могли планы недовыполнить или перевыполнить, все зависело от сезона, конкуренции, амбициозности акционеров и многих других факторов. Но HR всегда выполняли свои показатели ровно на 100 %. Это исключение объяснялось просто – у них не было показателей, которые можно было бы существенно перевыполнить или, наоборот, недовыполнить, если не бездельничать.

Затем компания решила внедрить другую систему оценки эффективности, которая поощряла постановку себе амбициозных целей. Но управленцы восприняли новшества в штыки. Они отказывались ставить себе амбициозные цели, потому что не верили, что новая система будет работать как надо: «Какие в нашей организации могут быть амбициозные цели? Если мы не выполним план хотя бы на копейку, нам голову оторвут – конечно, все будут торговаться за цели пониже, так безопаснее». И так продолжалось, пока HR-директор не подал личный пример. Он сказал: «Вот мои цели, вы все их видите. Я не буду их защищать и перепишу любые, которые вы в анонимном голосовании оцените как неамбициозные». И ситуация сдвинулась.

Впрочем, HR умеют показывать и плохие примеры. Многие организации вводят систему оплаты труда, которая основана на «объективной оценке» каждой должности. И нередко получается, что только в одном подразделении по результатам этой «объективной оценки» все зарплаты растут в HR. Конечно, в таких случаях менеджеры понимают, что «объективная оценка» не вполне объективна, а потому не стоит полностью доверять новой системе.

Как нам рассказывал один из наших клиентов, на руководителя компании сильное впечатление произвела работа Фредерика Лалу. Настолько сильное, что он решил все сделать ускоренно, как привык – собрал замов, ударил по столу и заорал на них: «У нас не будет больше начальников, такие вы сякие!» Разумеется, все поняли, что себя-то руководитель по-прежнему считает начальником и меняться не планирует.

Другой наш клиент, «Правбанк», ввел правила внешнего вида. На работе исключительно деловая одежда, никакого трикотажа, только деловой костюм, у мужчин всегда галстук. Это заработало, и тому были две причины. Первая – тех, кто нарушал, увольняли. Вторая – никто никогда не видел руководителя банка без костюма и галстука.

6. Как правильно менять организацию

Как мы помним, универсального пути к успеху нет. Существует множество вариантов: организация может подстроиться под внешние условия или перейти в другую рыночную нишу; изменить корпоративную культуру или укрепить существующую; перестроить систему управления или подстроиться под современную. Каждая компания может и должна выбирать собственный путь к вершине, в том числе и корпоративную культуру, наиболее эффективную в конкретной нише.

Без этого не обойтись – каждый тип корпоративной культуры имеет свои особенности, которые превращаются в достоинства или недостатки в зависимости от конкретных обстоятельств. Кроме того, в обычной организации сосуществуют несколько культур, причем иногда декларируемые ценности не имеют ничего общего с реальными. Поэтому необходимо сначала узнать сильные и слабые стороны своей компании, определить цель и только потом планировать изменения.

6.1. Проводим исследование ценностей и компетенций компании

Поскольку корпоративная культура определяется внутренними ценностями компании, исследовать лучше именно их. Для этого «ЭКОПСИ» применяет подход, с помощью которого опрошено уже более 200 000 человек в России. Для сравнения – самые большие исследования ценностей и компетенций в мире опираются на данные про 5000 человек. В практической части книги мы более подробно поговорим об этой методике, а сейчас ограничимся кратким обзором.

Вначале мы выясняем, какие личные качества сотрудников больше всего котируются у руководства. Для этого управленцы компании оценивают подчиненных с точки зрения эффективности.

Задача ставится максимально просто: отправить одну треть списка работников в группу «наиболее результативных», а другую – «наименее результативных». Затем руководители оценивают каждого работника отдельно. Они выбирают из ограниченного списка «поведенческих индикаторов» – какое поведение сотруднику более свойственно, а какое менее. Таким образом, получается карта поведения каждого человека.

В результате формируется список ценностей, который индексируется по двум шкалам. «Распространенность» показывает, как часто встречается то или иное поведение в компании. «Поощряемость» – какое поведение отличает эффективных сотрудников (с точки зрения руководства) от неэффективных.

Определенный набор поведенческих индикаторов, т. е. примеров конкретного поведения, описывает ту или иную компетенцию. Так мы можем перейти от оценки простых и однозначных «поведений» сотрудников к построению карты компетенций организации.

Например, в России самая распространенная компетенция – приверженность. А самая поощряемая, т. е. то, чего каждый руководитель хочет от сотрудников, – это надежность.

Самые поощряемые качества – надежность и стремление к совершенству, это ценности, соответственно, автократии и меритократии. Но при этом надежность присутствует, а стремление к совершенству в среднем нет. А организованность, которая имеет отношение к технократии, достаточно распространена в России, но не поощряется сверху. Ценности культуры принадлежности самые распространенные, но наименее поощряемые. А командность и ценность культуры возможностей находится сами видите где.

И мы увидели отпечаток работы управленческой мысли. Как выяснилось, для эффективной работы (т. е. для успешной карьеры) среднему сотруднику нужны 13 основных компетенций – относящиеся к культуре силы и к культуре успеха.

Причина – многие в России попытались прыгнуть из автократии, которая всегда существовала, сразу в культуру успеха. Но пока не получилось – не хватило организованности.

Можно ли вообще обойтись без подобного исследования и переходить к реформам? Не стоит – слишком снижаются шансы на успех. Исследование компании McKinsey & Company убедительно показывает: если пытаться изменить организацию, не понимая реальных ценностей сотрудников, вероятность успеха падает в десять раз. Даже после исследования успех не гарантирован, а без него шансы 1:20.

6.2. Преодолеваем внутреннее сопротивление

К сожалению, очень немногие руководители без колебаний принимают неожиданные и часто неприятные результаты исследования. Мой многолетний опыт говорит, что первой реакцией почти всегда бывает отрицание.

Как бы ни убедительно диагностика показала проблемы, руководители сразу не поверят в них. Чаще всего начинается протест: «Нет-нет, мы не в автократии (или не в технократии), мы в культуре успеха! Ребята, правда, мы хотим достигнуть успеха – да! Правда, мы хотим больше и лучше – конечно!» Поэтому аккуратно разбираемся с отрицанием, снимаем все возможные возражения, отвечаем на вопросы, приводим доказательства.

Но когда фаза отрицания проходит и руководство в полной мере осознает истинную картину, следующая реакция тоже негативна – злость. Она проявляется по-разному, немало организаций, например, замыкаются: «Не говорите нам про это, мы не хотим слушать, это не про нас». Понятно, что двигаться дальше можно только после прохождения и этого этапа.

Следующее, как обычно, проявляется внутреннее сопротивление – попытка измениться, ничего не меняя: «Давайте мы привычными способами попробуем добиться чего-то другого». Например, руководитель автократии, который привык приказывать, собирает подчиненных и объявляет, что они должны срочно поменять поведение. Конечно, он хочет сразу в меритократию и говорит им: «И вы должны идти в культуру успеха, отвечать за результат, вы должны стремиться к большему, как же так?!» А когда сотрудники пытаются задавать вопросы, он их обрывает: «Слушайте, что я вам скажу!» Понятно, в этой ситуации никто не будет ни отвечать за результат, ни стремиться к большему.

И только после диагностики и преодоления всех этапов внутреннего сопротивления компания наконец-то может сказать себе: «Мы готовы поменяться!» и перейти в фазу готовности к изменениям.

6.3. Четыре рычага трансформации

Довольно долго в корпоративном мире господствовало мнение: «Чтобы изменить культуру организации, надо изменить установки сотрудников. Тогда их поведение изменится и все получится». И почти никогда не получалось, как не получилось у Егора. Потому что начинать следовало с другого конца.

Внизу уже знакомого нам рисунка ссылка на теоретиков и практиков менеджмента Джона Шука и Эдгара Шейна. Американский психолог Эдгар Шейн – основатель научного направления «Организационная психология», автор работ по организационной культуре. Эксперт Джон Шук отвечал за развертывание предприятий Toyota в Соединенных Штатах. Они вывели другое правило: «Сначала меняем поведение, из-за этого меняются ценности, из-за этого меняются установки». Двигаемся от поведения, именно его необходимо изменить в нужном направлении.

Действительно, если бы убедить человека измениться было легко, все люди на Земле делали бы зарядку. Никто же не сомневается, что это полезно и нужно, просто лень. И никто бы не курил. Но нет, к сожалению, многие не делают зарядку и курят. Потому что изменить человека только словами нельзя, лень сильнее. «Я знаю, что надо делать зарядку. Но я сегодня, только сегодня, встал на десять минут позже. Завтра, конечно, я встану вовремя и сделаю ее… Вчера, правда, я тоже такое обещал и проспал, но не нарочно же. Это из-за того, что мне не хватает дисциплины».

Заметим, что многие из тех, кто недавно вернулся из армии, продолжают делать зарядку и дома. Без всякого принуждения, добровольно. Здесь работает именно этот механизм – в армии тренироваться заставляют, человек сначала привыкает, а затем убеждает себя, что это действительно нужно. А потом остается с убеждением какое-то время после возвращения, когда никто уже не требует. Иногда всю жизнь.

Получается, если начать с навязанного поведения, заставить человека вести себя определенным образом, он подстроится – убедит себя, что это ему нужно. И так изменит привычки, свой набор ценностей.

Итак, чтобы изменить людей, мало рассказать свои желания и требования, необходимо изменить их поведение. Для этого обязательно нужно нажать на три или лучше четыре рычага трансформации.

Первые шаги – «замена сотрудников подходящими по ценностям» и «трансляция целевых ценностей и программы изменений», когда начинаем говорить людям, что именно предстоит пережить им и компании. Потом наступает очередь системных изменений – «изменение системы управления персоналом», «изменение бизнес-процессов и организационной структуры». Это также можно назвать «изменением операционной модели».

Важно: если организация не использует хотя бы три рычага из четырех, изменения не пойдут вообще. А если не использовать все четыре, пойдут очень медленно. Какие именно три, не имеет особого значения. Лишь обязательна замена ключевых сотрудников – как показывает практика, без замены менеджмента трансформацию ждет неудача.

У «Правбанка» оказалась почти нерешаемой проблема с вьетнамским филиалом. В начале деятельности руководство объявило сотрудникам: «Коллеги, мы хотим, чтобы вы были такими-то, вот пять ключевых ценностей». И они пять лет подряд внедряли эти ценности.

Каждый сотрудник филиала мог выдать список наизусть, в любое время дня и ночи. Внедрением занималась большая команда – 2–3 % персонала, т. е. было задействовано много людей и потрачены большие деньги. Ценности все знают, все как надо. Одна проблема – сотрудники так и не начали себя правильно вести. Почему? Потому что лишь словами убедить человека изменить свое поведение практически невозможно.

6.4. Первый рычаг: увольнять тех, кто отказывается вести себя правильно

Увольнять всех, кто ведет себя неправильно, не нужно. Во-первых, речь только о ключевых сотрудниках, включая верхние уровни управления. Остальные работники меняются с помощью перестройки систем управления и подбора персонала в соответствии с целевой корпоративной культурой. Во-вторых, достаточно, чтобы каждый работник лично знал того, кого уволили за это.

Бояться, что некому будет работать, не надо. Когда мы говорим о некотором качестве личности, его распределение чаще всего имеет форму классического колокола Гаусса. Например, 10 % работников не будут ставить высокие цели никогда, другие 10 % ставят высокие цели вне зависимости от усилий организации, и остальные 80 % людей будут ставить себе цели в зависимости от требований организации. И если мы строим меритократию, для которой это качество важно, мы не должны набирать людей из нижних 10 % или даже 20 %. А правильная культура в организации в состоянии справиться с остальными, люди подстроятся.

Как именно расставаться с неподходящими работниками, мы разберем подробнее в практической части книги. Общее правило – для замены сотрудников выбирается инструмент, который уже соответствует целевой культуре. И так же обстоит дело с другими рычагами.

6.5. Второй рычаг – рассказать людям, как и почему им нужно измениться и что их ждет

Если мы начнем изменения, но не объясним суть происходящего, сотрудники будут нервничать – люди всегда переживают, когда слышат про преобразования. Наши исследования показали, что у работников снижалась вовлеченность даже в том случае, когда при изменении системы оплаты труда доход у всех повышался или не менялся. Сотрудники все равно волновались, и часть собиралась уходить.

А когда внедряем систему, которая будет хороша не для всех, поскольку кто-то ей больше соответствует, а кто-то меньше, все еще строже. Если не расскажем, что, зачем и почему, потеряем многих, и зачастую тех, кто действительно нужен. Более того, мы точно знаем, что самые востребованные уходят чаще, чем невостребованные.

Люди должны знать, что от них требуется и почему это необходимо. Например: «Компания требует безукоризненного соблюдения правил – только это позволит выпускать продукцию дешевле и качественнее. А иначе мы не выживем, нас теснят конкуренты, и мы обанкротимся, если этого не сделаем». Или: «Нам нужно от вас больше предпринимательства, потому что, если мы не введем новые продукты, разоримся. Вы же знаете, что в нашей отрасли без новинок два года – это смерть».

Мы должны обязательно признать, что и руководство не такое, какое нужно. «Признаём, и мы сейчас не такие. Мы, руководители, правила не соблюдаем. И руководители пока не любят людей, которые соблюдают правила. Но это не ваша вина, а наша – мы построили такую систему управления, при которой соблюдение правил оказалось неэффективным. И поэтому мы не просто от вас требуем того-то и сего-то, но мы еще и обещаем вам вот это». Тут менеджеры должны обязательно не просто сказать, что они обещают подумать над тем, как поддержать изменения, но и выбрать конкретное существенное изменение и анонсировать его.

Например: «Мы хотим, чтобы вы больше заботились о качестве. Да, это наша вина, что сейчас этого нет. Но мы опросили клиентов – наша компания вторая с конца по качеству на рынке, поэтому вынуждена продавать продукцию дешево, не может инвестировать в обновление основных фондов. Еще три года такого существования – и мы окончательно отстанем, будем последними и вылетим с рынка. Поэтому нам надо срочно работать над качеством продукции.

К сожалению, мы знаем, что сотрудникам нашей компании на качество плевать. Выпускают что попало, лишь бы побольше. В следующем квартале мы потребуем безукоризненного выполнения стандартов качества. Но мы понимаем, что не сотрудники причина некачественной продукции. Наоборот, это мы как менеджмент создали систему, когда работники выпускают некачественную продукцию.

Поэтому мы обещаем отменить сдельную оплату труда, повысить качество входных комплектующих и ввести конкурентоспособный доход. Но от вас тоже потребуется соблюдение стандартов качества. И мы вынуждены сказать, что это будет первым и главным параметром для выплаты премий и кадровых решений».