Текст книги "Без шаблона. Как изменить организацию, сохранив силы, деньги и время"

8.2. Автократия наиболее эффективна в ситуации быстрых изменений в не очень сложном бизнесе

Как только вы видите в организации публичное наказание, можете не сомневаться – эта компания из культуры силы. Прилюдный разнос или «вызов на ковер» бывают только в автократии. Также типичный поведенческий пример автократии – совещание не начинается, пока не придет руководитель, без учета времени его опоздания. Такие качества, как ответственность, самоотверженность, исполнительность, – главные ценности автократии. В самом конце списка качеств – командность, взаимоуважение («Какое взаимоуважение? Есть один человек, на которого я работаю») и соблюдение правил («Я делаю, что мне сказал руководитель»).

Есть целые отрасли, в которых автократия остается наиболее эффективной корпоративной культурой, например девелопмент. Причина – быстрая изменчивость окружающей среды в сравнении со сроками реализации проектов.

Действительно, когда проект занимает пять лет или больше, среда за это время обязательно изменится. Поэтому «делать все правильно» в девелопменте невозможно. Нельзя четко распланировать и только потом начинать работать – все равно придется решать множество проблем, о которых даже не подозревал, начиная проект.

Обычная ситуация: купили земельный участок, согласовали с властями строение на нем, подготовили проект, все рассчитали, оборудовали стройплощадку, начали копать – и налетели на газопровод. Разумеется, недокументированный. Но снести его нельзя, поэтому начинаем делить фундамент пополам, чтобы он прошел по обе стороны газопровода, или ищем другое решение, вносим изменения в проект, согласовываем заново… Начали стройку, и вдруг, несмотря на абсолютную законность, объект начинают пикетировать. Оказалось, шум на стройплощадке беспокоит ребенка председателя местного домового комитета, и она вывела людей.

Такое невозможно предусмотреть, на это нельзя заложить резервы. Никто не знал, что в соседнем доме у председателя домового комитета маленький ребенок, и предвидеть это было нереально. Единственный вариант – нужно быть готовым всегда и все поменять.

Автократия также эффективна, когда необходимо «выжить любой ценой» с не очень квалифицированным персоналом – «мы сейчас напряжемся, быстро начнем делать все что угодно и сделаем достаточно хорошо». Тогда руководитель ведет людей за собой, а культура силы работает лучше других.

Та же ситуация возникает, если основной заказчик компании – некий мегаклиент, и «он хочет делать с нами все что угодно, но платит за это». Или основной заказчик – государство. Или мы очень сильно зависим от неподконтрольных событий внешнего мира.

Автократия эффективна во время акционерных войн. Именно поэтому базово почти все новые организации в России с самого начала в культуре силы – потому что они созданы путем поглощения других компаний. А если вы «проглатываете» другую организацию, это само по себе силовое воздействие. Кто-то сопротивлялся, кто-то нападал, шла классическая акционерная война или рейдерский захват. Это не то же самое, что купить компанию на бирже за деньги от дедушки. Нет, вы просчитали сложную комбинацию, которая привела к тому, что теперь это ваша собственность – и так созданы почти все крупные российские холдинги. Справедливо и обратное – как только начинается «война» любого типа, возникает культура силы.

Как это происходило? Они сделали ход, мы – контрход, они вывели рабочих, чтобы те перегородили вход на предприятие, – мы подвезли к этим рабочим две машины с водкой и начали ее раздавать. Или мы подвезли с боков к рабочим две машины и начали у них же акции скупать… Помните это время? Непрерывная игра, кто кого.

На практике – это два-три человека, которые думают и планируют, и множество не очень квалифицированных сотрудников, которые слушают и исполняют. Ведь не обязательно иметь высокую квалификацию, чтобы скупать акции или договариваться с кредиторами. Идет непрерывная игра с четкими ролями участников.

И по-другому не выйдет, ведь при враждебном поглощении текущая задача часто меняется. А сделка оформляется, например, полгода, за которые мир меняется десятки раз – идет активная игра. Это максимум, самая изменчивая и неопределенная ситуация из всех, не чета девелопменту.

Поэтому естественно, что большинство российских холдингов создано в автократии – пока идет захват, мы всегда в культуре силы. Но ведь и цель, завод, который захватывали, тоже был в автократии. Поэтому, конечно, автократия – стартовая точка для всего современного российского бизнеса.

К сожалению, те же качества, которые нужны были, чтобы захватить завод, потом могут помешать системно им управлять, но об этом в следующей главе.

8.3. Главный управленческий инструмент автократии – постановка задачи

Руководитель ставит задачу, через установленное время принимает отчет, ставит следующую – так работает основной управленческий инструмент автократии. За время консультаций я опросил сотни сотрудников в компаниях культуры силы и выяснил, что средний срок, на который ставятся задачи, – три часа.

Поэтому в автократии очень узкий горизонт планирования. Топ-менеджеры думают на месяц-три вперед, управленцы среднего звена – максимум на месяц, а то и на две недели. Линейные менеджеры думают на неделю, а рядовые сотрудники – циклом в три часа.

Конечно, на самом верху может оказаться автократ с талантом составителя планов и железной волей. Он сможет заглянуть далеко вперед и продавить исполнение своих планов, даже ошибочных вроде трансполярной магистрали. Но это говорит скорее не о полноценном планировании, а о способах трансляции воли автократа подчиненным, которым остается получить свой кусок плана, разбить его на меньшие части и спустить ниже. Долгосрочные размышления им не нужны.

Помните пример галеры? Если не хлестнуть раба по спине, он именно сейчас не сделает гребок, галера собьется с ритма и с курса. Капитан, возможно, держит в голове долгий маршрут, но ему незачем доводить его до гребцов. Работает только непрерывное напоминание работнику о том, что он должен сделать в текущий момент. И это норма в автократии.

Конечно, руководители-автократы понимают пользу планирования. Но они не в состоянии инкорпорировать планы в свои управленческие практики, если основная задача работника – побежать и немедленно выполнить то, что ему сказали, уже неважно, есть ли план на год или нет.

Однако многие автократии все же пишут и планы, и процедуры, и регламенты. Но используют их не по назначению, а чтобы найти виновного, если что-то пошло не так. «Был бы человек, а статья найдется» – лозунг культуры силы.

В компании «БестМаш» есть даже пятилетние планы, хотя они все еще в культуре силы. И раз в квартал они сравнивают результаты с тем, что запланировали, а затем… подправляют планы, т. е. планы живут отдельно от компании.

Автократия работает прямолинейно: у руководителя есть ответственность и власть приказать подчиненному. Планы и даже здравый смысл часто рассматриваются как помеха – подчиненный должен выполнить указания руководителя любыми путями, «ни шагу назад».

Во время войны деда моей жены посадили. Он был командиром партизанского движения в Смоленской области, генералом, имел много заслуг, но все это не помогло. Его вызвали в Москву, вручили британский крест от английской королевы, а потом посадили за нарушение приказа «ни шагу назад».

Он оправдывался: «Мы вооружены недостаточно тяжело, чтобы выполнять приказ “ни шагу назад”. Мы можем отступить, потом ударить в спину, но партизаны – не та сила, которая может сражаться в окопах, это не для нас приказ». Ему ответили: «Думать – не твоя задача». И выпустили только в 1953 г., через десять лет.

8.4. Сильные стороны автократии

Автократия способна к героическому рывку: «Даже если мне поставили невозможную цель, я ее все равно выполню». Низкая формализация, опора на ответственность, исполнительность и жертвенность – очень полезные качества для взрывной мобилизации. Если «враг у ворот», времени почти нет, на кону все, то автократия безальтернативна.

В таком режиме может жить и целая страна. Вспомним, перед Россией как государством почти всегда стояла невозможная цель, с которой она справлялась. Ведь Россия всегда была сверхцентрализованной.

Обратная сторона постоянной российской мобилизации тоже характерна для автократии. Так и не возникло сотен тысяч, миллионов, десятков миллионов независимых от государства агентов, как в других странах. Когда все время стоит задача срочно выполнить очередное поступившее сверху указание – «ни шагу назад» или «сеять кукурузу вместо пшеницы», то, конечно, культура силы будет доминировать.

Если всегда есть задача, требующая героизма, и она транслируется сверху вниз, то перехода к планомерной работе так и не получится. А задачи работать на рынок или получить что-то максимально эффективным путем никогда не возникнет – всегда не до них.

Правда, есть и психологический аспект. В XX в. Россия дважды воевала со страной, в которой доминировала культура правил. И у многих технократия начала ассоциироваться с образом врага. Тем более что в Первой мировой войне мы де-факто этому врагу проиграли, а в 1945 г. выиграли с колоссальным напряжением сил и с помощью союзников. И даже такая победа стала возможной только после довоенного «большого скачка».

Замечательная книга американского экономиста Роберта Аллена «От фермы к фабрике» рассказывает про невероятную силу сталинского большого скачка. До 1927 г. Россия была типичной аграрной страной. Она по уровню экономического развития была примерно как Аргентина. В ней и близко не было того процента городского населения и независимого предпринимательства, как в США. В то время как промышленная революция в США и Европе породила независимый от государства класс, и достаточно большой, промышленная революция в Советском Союзе была полностью государственной.

Конечно, при подавляющем превосходстве в ресурсах страны и в количестве населения мы выиграли. А также при невероятном героизме – типичном проявлении культуры силы.

Наш клиент, крупный украинский металлургический холдинг, долго строил меритократию. Но началась война в Донбассе. Чуть позже мы провели исследование, чтобы узнать, как изменилась их корпоративная культура. Оказалось, уже автократия – им потребовалось всего две недели, чтобы культура «слетела» до культуры силы. Две недели после нескольких лет выстраивания меритократии.

Но на самом деле это был шаг не назад, а вперед. В той ситуации именно автократия стала самой эффективной культурой. Более того, на базе меритократии, т. е. с высокими личными качествами сотрудников, возникла крайне положительная разновидность автократии – культура подвига.

8.5. Разновидности автократии: культура волюнтаризма и культура попустительства

Позитивную разновидность автократии иногда называют культурой героизма. А негативных разновидностей две, обе связаны с дисбалансом ответственности и полномочий.

Первая отличается «перепринуждением», большой ответственностью и очень малыми полномочиями – это культура волюнтаризма. В ней быстрее всего теряется гибкость: «На меня валится столько указаний, что я не могу выполнить все». И начинаются действия по принципу «не торопись выполнять приказ, его могут отменить», «если не можешь исполнить все, исполняй то, что тебе больше нравится» и т. д. В такой обстановке быстро кончается и гибкость, и героизм.

Культура волюнтаризма имеет один интересный «выверт», частый в России. Для того чтобы всегда был повод наказать человека, начинают писать правила.

Вторая разновидность отличается «недопринуждением», т. е. много полномочий и мало ответственности – это культура попустительства. В ней перестают ставить задачи.

В культуре попустительства тоже кончаются гибкость и героизм, а взамен очень быстро растут штурмовщина и «тушение пожаров» – обратная сторона частой мобилизации. Ведь когда обычная задача работника – прямо сейчас бежать и выполнять очередной приказ, ему будет не до профилактики пожара. Значит, завтра будет тушить. И если не следить за выполнением месячного плана, а проверять его только за три дня до конца месяца, то за оставшееся время отставание нагнать физически невозможно.

8.6. Слабые стороны автократии

В автократии руководитель по-настоящему отвечает за результат, поэтому получает все ресурсы и полномочия. Но из-за этого возникает перекос в другую сторону – феодализация.

Каждый управленец стремится заполучить как можно больше ресурсов: «Я же всех необходимых специалистов должен иметь, а экономисты мне не подчиняются, хотя очень нужны. Отдайте мне экономистов». Или: «Дайте мне возможность написать свою систему премирования», «дайте мне мои ремонты, не надо мне общекорпоративных» и т. д.

У феодализации много негативных сторон. Например, «изобретение велосипеда» – если у одного мастера родилась хорошая идея, то никто из соседних подразделений о ней не узнает. Если у другого эксперта возникнет такой же вопрос, он будет искать решение заново, с нуля, с расходом времени и средств. И эта проблема почти непреодолима, хотя компании стараются с ней бороться – вводят понятие обмена опытом, пытаются насильственно выжимать из людей их наработки. Но результат обычно низкий: у автократии нет подходящих рычагов, нет ни технократических процедур постоянного поиска и внедрения улучшений, ни меритократического самодвижущегося персонала.

С феодализацией в целом обычно борются известным приемом «разделяй и властвуй». Но это делается не для повышения эффективности общекорпоративных сервисов, как в технократии, а чтобы никто не получил всех полномочий на решение вопросов и не оказался бесконтрольным.

Кроме того, автократия не так эффективна для «мирного времени», как для «военного». Захват предприятия радикально отличается от выстраивания его эффективной работы. Предприятию, особенно большому – тяжелой металлургии, химическому или нефтяному, только мешают зарабатывать деньги авралы, штурмовщина и феодализация.

Из-за нестабильного качества продукцию дисконтируют на бирже на 3–5 %. Из-за феодализации идут переплаты за ремонты и нет возможности предсказать темпы выпуска продукции: никто не знает, работники добросовестно трудятся или отлынивают в надежде, что в конце месяца наверстают, и т. д.

Конечно, все зависит от продукта и его зависимости от внешней среды. Если вы качаете нефть, то на работу бурового мастера мало что может повлиять. Но большинство организаций более зависимы от внешней среды и ее изменчивости.

В 1990-е гг. постоянная колоссальная неопределенность, вплоть до риска остановки завода и невыплаты заработной платы, выталкивала любую компанию в автократию. Но ситуация с тех пор изменилась к лучшему, уже примерно с 2000 г. компании платят зарплату деньгами, а не товаром. За последние двадцать лет ситуация в России стала более устойчивой, поэтому во многих областях автократия стала менее результативной. Отсюда выросла потребность трансформации в корпоративную культуру, которая обеспечит меньшую себестоимость при стабильном качестве, например технократию. А потребность в автократической быстрой реакции на изменения постепенно становится нишевой.

Другими словами, если все очень нестабильно, быстрые изменения являются основой, а героизм и гибкость – «наше все», то, конечно, автократия безальтернативна. Но как только война закончилась, культура силы начинает проигрывать.

Автократия поощряет и воспитывает в сотрудниках ценности культуры силы. Но поскольку планирование в их список не входит, а постоянная изменчивость упраздняет любые планы, у работников сужается горизонт планирования. А это, в свою очередь, ограничивает квалификацию персонала.

Подробнее об этом можно почитать в книге Requisite Organization (RO) Эллиотта Джекса. Его концепция заключается в том, что есть один очень четкий уровень измерения требуемой квалификации – насколько человек должен планировать свою деятельность. То есть квалификация меряется горизонтом планирования. А большая изменчивость сужает этот горизонт. Исходя из этого, в автократии люди живут с очень небольшим горизонтом планирования. И даже за это время все успевает измениться.

Типичную проблему русской модели управления можно назвать «коллективным афганским синдромом». В афганской военной кампании поведение «шевелится – стреляй» было единственно эффективным, и ветераны усвоили его на глубоком уровне. Но в мирной жизни такой синдром очень мешает. Так же и организации, которые выросли и развились в культуре силы, неэффективны в ситуации стабильности из-за бесполезности своих лучших навыков.

Заметим, что у компании, которая находится в автократии, существуют резервы повышения эффективности без перехода в другую культуру. Например, в культуре волюнтаризма или попустительства достаточно сбалансировать полномочия и ответственность, полноценная автократия будет работать гораздо лучше.

Очень часто можно выжать все из текущей корпоративной культуры и получить значимый положительный эффект. Это справедливо не только для автократии.

Есть бизнес-сказка, источников которой я не нашел, а потому не настаиваю на полной достоверности. Но меня уверяли, что все правда.

Когда Олег Дерипаска приобрел «РУСАЛ», первое, что он сделал, – первого числа в ноль часов закрыл на замок ворота склада готовой продукции. Для того чтобы туда не смогли докинуть «тридцать вторым, тридцать третьим и тридцать четвертым числом» предыдущего месяца продукцию, которую просто не успели выпустить. Это классическая борьба с культурой попустительства. В этот месяц план оказался не выполнен на 30 %. За два таких упражнения план начал выполняться четко.

Потом примерно тем же путем начали уходить недокументированные запасы. Заметили, что зимой на комбинате выполнение плана всегда падало. Стали выяснять почему. Им ответили: «Как, вы разве не знаете? На двор бегать холодно: север». Удивились: «Какой двор, какое это имеет отношение?» Начали разбираться дальше, и оказалось, что когда-то на завод заехал недокументированный поезд с алюминием. И когда для выполнения плана не хватало продукции, работники бежали, разгружали еще полвагона и забрасывали в готовую продукцию. А зимой бегать холодно: север.

9. Технократия (культура правил)

Идеал технократии – организация, которая работает как швейцарские часы. Четко, без сбоев и авралов, крайне эффективно. Технократическая компания создает подробные инструкции, которые находятся у сотрудника и в соответствии с которыми он каждый день работает. И эти инструкции понятны даже очень недалеким людям, чтобы работнику было сложно ошибиться, было незачем много думать и выяснять, что, зачем и почему.

9.1. Запрос на технократию появился в середине XIX в.

В середине XIX в. сформировались достаточно сложные организации, в первую очередь железнодорожные компании. Одновременно возникло понятие организационной структуры в современном значении (тогда структуры железных дорог) как способ упорядочить большую компанию.

В большой и сложной промышленной организации отношения «надсмотрщиков и рабов» уже неэффективны. И в конце XIX в. появилась школа научного менеджмента, которая обратила внимание на совершенствование технологического процесса как способ повышения эффективности. Как следствие, осознается важность организационной структуры и инструкции.

Уже к концу 1920-х гг. появились крупные организации, которые пришли к идее технократии в полной мере. Они оказались настолько эффективны, что быстро захватили лидерство и господствовали в одних областях до Второй мировой войны, а в других – до 1960-х гг.

Их бурное развитие было вызвано тем, что технократия невероятно эффективна на не очень занятом рынке. Когда компания McDonalds заходила в новый регион, ей фактически не с кем было конкурировать, словно вокруг все свободно, чистое поле. Компания могла открывать все новые закусочные, просто вытесняя старые, потому что у старых все дороже в два-три раза, да и качество непредсказуемое.

Другой предприниматель начал выпускать в технократии машины Ford, и у него длительное время не было серьезных конкурентов. Он мог выпускать сколько угодно автомобилей. Просто вместо старого «коня» люди стали покупать уже не «лошадь помоложе», а автомобиль. Почти неограниченный рынок показал невероятную эффективность технократии.

Примерно так же проходили изменения в некоммерческих областях. В медицине появились фельдшерские пункты с простым обслуживанием. Массово открывались школы. Работали ли в них гениальные учителя? Конечно, нет. Но были люди, которые достаточно хорошо умели читать, писать, чертить, рисовать, считать или делать еще что-то полезное. Обычная школа до сих пор устроена как конвейер: один преподаватель учит читать, другой – рисовать, третий – складывать, четвертый знает карту и т. д. А ученики движутся «по ленте» от одного учителя к другому. Это тоже технократия – способ вложить в головы достаточно много простых стандартных знаний.

Окончательно технократия победила во время Первой мировой войны. Именно тогда стало понятно, что война – прежде всего поставки, а потом уже доблесть. До того эта мысль в голову мало кому приходила, хотя было понятно: снабжать миллионную армию очень тяжело. Когда солдат отправляют в поход, не заботясь о продовольствии, они через двое суток начинают падать от голода. Именно так проходила одна из первых русских кампаний 1914 г. И также серьезнейший, последний, удар по доминированию культуры силы нанесла форма ведения войны, когда европейские аристократы и «чернь» вынужденно сидели в одних окопах.