Текст книги "Без шаблона. Как изменить организацию, сохранив силы, деньги и время"

6.6. Третий рычаг – менять систему управления персоналом

Система управления персоналом в каждой культуре разная. Мы еще вернемся к ней в практической части книги, но запомним то же правило – внедряем инструменты из целевой культуры. И не забываем о верной мотивации.

Если мы сотрудника мотивируем сдельно, т. е. на объем выработанной продукции, он будет выпускать продукт любого качества. И ему все равно, даже если он каждой сотой паре ботинок забудет приделать подметку, ничего страшного – девяносто девять же остались. Если же мы хотим, чтобы он ориентировался на качество, его надо мотивировать по-другому, не на количество пар.

Когда мы мотивируем персонал на что-то неверное, никакие другие отличные рычаги не помогут. Если мы повышаем тех, кто лучше пресмыкается перед начальством, не надо удивляться, что наверху оказываются не самые умные. Если считаем эффективными тех, кто делает много вне зависимости от качества, не надо удивляться, что у нас остаются только те, кто делает тяп-ляп. Они не будут волноваться, если клиент упадет в пропасть, как горец в анекдоте.

Туристическая группа из 50 человек идет по горам, подходит к ущелью. Через пропасть перекинуто тонкое бревно, все боятся переходить. К ним подходит здоровенный горец и говорит: «Ребята, давайте я вас перенесу. По рублю с человека, всего 50 рублей… Да вы же такие маленькие, худые, буду даже по двое носить, так быстрее получится».

Взял двоих, понес. Взял следующих, понес… Несет последнюю пару, вдруг споткнулся, зашатался, одну туристку выронил, она падает в ущелье, кричит. Горец: «Ладно, 49 рублей, не 50!»

6.7. Четвертый рычаг – изменение бизнес-процессов и оргструктуры

Этот рычаг мы также подробно рассмотрим в практической части. Главное правило – формируем бизнес-процессы и структуру организации, опираясь на требования целевой культуры. Важно: если сотрудник сегодня делает то же самое, что и вчера, вероятность того, что он будет делать это по-другому, практически нулевая. Сотрудник должен видеть изменения.

Например, именно для наглядности при внедрении бережливого производства внедряют систему 5S («Пять эс»), чтобы изменения были на виду. Разумеется, просто убраться на рабочем месте будет мало, надо изменить оргструктуру, бизнес-процесс или еще что-то в зависимости от задачи.

6.8. Повторяем главное

У каждой корпоративной культуры есть вершина – сочетание факторов, при которых она будет эффективнее остальных. В такой ситуации сильные стороны организации окажутся крайне востребованными, а слабые не станут критичными. И нет типа корпоративной культуры или отдельного управленческого инструмента, который был бы лучшим всегда, при любых внешних обстоятельствах и бизнесе.

Нет универсальных управленческих инструментов, которые работают всегда и везде. Надо искать баланс и понимать, какие люди, какая среда, чего мы хотим достичь, как это будет работать.

Корпоративные культуры можно упорядочить по ценностям, они строятся на ценностях предыдущей культуры с добавлением своих. Этим обусловлены их наследственность и преемственность, но речь именно об упорядочении, а не о превосходстве.

Каждой корпоративной культуре соответствует свой тип организации. И самой эффективной для конкретной ситуации, скорее всего, окажется совсем не «самая передовая» культура, часто условия более благоприятствуют другим типам.

Культура конкретной организации может состоять из элементов разных корпоративных культур, но все должно сочетаться. И обязательно нужно учитывать их преемственность.

Каждый управленческий инструмент воплощают люди. Чтобы работали передовые инструменты, нужно, чтобы люди вели себя определенным образом.

Личные качества, ценности человека – это иерархия приоритетов, то, чем он готов жертвовать, а чем нет. Когда сотрудник решает, как в данный момент поступить, он всегда руководствуется своей иерархией ценностей. Именно она определяет его рабочее поведение.

Приходится заниматься воспитанием работников, если внешний социум состоит из других людей. Чтобы изменить человека, необходимо изменить его поведение.

Руководитель не только применяет инструменты управления, но и воспитывает сотрудников в духе корпоративных ценностей, прежде всего личным примером. Он должен образцово исполнять внутренние правила и идти, если требуется, на жесткие меры для соблюдения.

Часто организации не в состоянии верно оценить свою культуру и личные качества сотрудников. Завышенная «розовая оценка» в корпоративных документах воспринимается работниками как лицемерие начальства.

Руководители обычно достаточно точно выделяют основные преимущества и основные недостатки компании. Недостатки гораздо ярче указывают на культуру, чем преимущества.

Если пытаться изменить организацию, не понимая реальных ценностей сотрудников, вероятность успеха падает в 10 раз.

Очень немногие руководители без колебаний принимают неожиданные и часто неприятные результаты исследования, первой реакцией почти всегда будет отрицание и внутреннее сопротивление.

Есть четыре рычага трансформации: «Замена сотрудников подходящими по ценностям», «трансляция целевых ценностей и программы изменений», «изменение системы управления персоналом», «изменение бизнес-процессов и организационной структуры».

7. Культура принадлежности (семейная культура)

Для семейной организации сложно подобрать термин, который бы точно отражал суть власти в ней. Ближе всего – геронтократия, власть старейших, или правление совета старейшин, ареопаг. Но если следовать терминологии Аристотеля, то культура принадлежности – это власть «лучших», то есть аристократия.

В такой системе есть некто, кто лучший по своей сути. Он не должен устанавливать или тем более доказывать права на власть над другими: «Я имею право приказывать своим детям, поскольку я их отец». И этого достаточно.

7.1. Семейная культура – древнейшая

То, что мы сегодня называем термином «организация», было неизвестно человечеству почти всю его историю. Деперсонифицированная сущность, которая имеет свое имущество, цели и так далее, – изобретение XVI в., т. е. ему менее 500 лет. Это крайне мало по историческим меркам.

И даже в первые века своего существования организации не изменили общественный уклад, в моде оставалась полная персонификация. Еще в XVII в. звучало высказывание, которое приписывается Людовику XIV: «Государство – это я».

К тому времени уже 100 лет существовала голландская Вест-Индская компания. Но миром еще правили, как и в древнейшие времена, доорганизационные структуры, наследников которых мы сегодня относим к семейной корпоративной культуре.

В общественной жизни работало «божественное право» – как у отца, так и у аристократа. Члены общества соглашались, что аристократия восходит к некоему божественному установленному порядку и освящена божественным назначением.

Практически все ранние формы производительных сил можно отнести к традиционным аристократическим или раннедемократическим: первобытно-общинный строй, теократические структуры, русская сельская община и т. д.

Длительное время это была основная форма организации производительных сил. Самым передовым был Древний Египет. Он выстроил теократическую организацию – это были не поборы и не дань захватчикам, а распределение с помощью слуг божества плодов разлива божественной реки. Классическая теократически-традиционная форма, культура принадлежности без четкой иерархии.

Разумеется, в государственном управлении была и иерархия, и феодализация, но управления хозяйством это касалось мало. Основная часть общества тысячи лет жила в культуре принадлежности. К семейной организации, конечно, относится и родовой строй – в племени, которое принадлежало одному роду, все были родственниками.

Изменения начались в конце V в., когда в сельском хозяйстве появился феодальный строй, а в городах – цеховая структура. Феодальное хозяйство было организовано в классической приказной системе «я сказал – делай это», крестьяне получали вознаграждение и телесные наказания. А в цеховой структуре мастера с помощью такой же приказной системы эксплуатировали подмастерьев. Семейные структуры наконец-то начали уступать место автократическим.

7.2. Культура принадлежности еще не организация

Не всякую группу людей, которая чем-то объединена, можно назвать организацией. И даже в такой доорганизационной структуре, как семейная организация, обязательно должна присутствовать хотя бы небольшая примесь культуры силы. Иначе это будет обычная большая семья, а не компания. Поэтому в дальнейшем мы рассмотрим структуры, в которых существуют некоторые признаки власти.

В современном мире семейная корпоративная культура на Западе почти не встречается. Даже когда два предпринимателя начинают бизнес в гараже и стартуют в культуре принадлежности, все быстро заканчивается переходом в другие отношения.

В новой компании семейная культура может сохраняться несколько недель, пока люди притираются друг к другу. Или более длительное время, если компания не пытается достичь определенной цели, а, например, просто хорошо проводит время.

Справедливо и обратное – любая веселая компания, которая собралась выпить и расслабиться, находится в культуре принадлежности. И в этом нет ничего плохого, поскольку культура принадлежности обеспечивает единство мнений, групповое мышление, некую общность. Толпа тоже, конечно, пример культуры принадлежности, хотя мало похожа на семью.

Ценности культуры принадлежности – лояльность и готовность идти на компромисс. А вот результативность и самостоятельность точно не являются ценностями, скорее наоборот.

Пока мы говорим о культуре принадлежности как о социальном явлении, она абсолютно нормальна, встречается в любой стране и где угодно. Но как только такая организация начинает преследовать некую новую цель, то у нее сразу возникают большие проблемы: культура принадлежности не поощряет достижение какой-либо цели. Семейная компания, возможно, создавалась когда-то для вполне конкретной задачи, например кормить семью, но все, что находится за пределами нынешней зоны комфорта, для такой организации недостижимо.

Однако настоящие организации, даже государственные, всегда создаются для достижения определенной цели, а не сосуществования или выживания. И вокруг идет конкурентная борьба. Потому неизбежное столкновение компаний с более развитыми корпоративными культурами и семейных организаций проходит, как правило, по одному сценарию – разрушение культуры принадлежности.

Наш клиент – компания FoodMarket[1]1
  FoodMarket – это условное название компании с удачной культурой правил «СуперПорядок».


[Закрыть] – выкупил большого дистрибьютора продуктов питания с сетью по всей России. Как оказалось, один из региональных филиалов хронически не выполнял план, хотя все остальные справлялись. Новый владелец организовал проверку, чтобы разобраться с проблемой.

Когда комиссия в полном составе зашла в главный офис филиала, она увидела замечательную семейную картину: рабочие столы сотрудников расставлены кругом, все сидят лицом друг к другу. И никто не повернулся, чтобы посмотреть, кто вошел.

Проверяющие немедленно запустили инструменты общения автократии: «Мы вам не помешали?! А если бы клиент вошел?!» Только, разумеется, резче.

Первым же решением столы переставили в школьную расстановку, по три в ряд. И чай пить вместе больше не получалось – комиссия сидела там же. И только это, без остальных нововведений, увеличило продажи на 10 %. Понятно, что сотрудники филиала до последних событий ощущали себя единым социумом. Но их не интересовало, что происходит снаружи: культура принадлежности непродуктивна.

7.3. Сильные стороны семейной культуры

Если организация сохранила культуру принадлежности надолго, ее сотрудники невероятно лояльны. Аналогия – токсичный брак. Как супруги, которые постоянно ссорятся, но по какой-то причине не разводятся десятилетиями, сотрудники такой организации много лет работают, несмотря на низкую зарплату, плохой климат, отсутствие интересных задач и т. д.

Главное условие для многих работающих – единство, чувство семьи не только дома, но и на работе. Сотрудники почти никогда не ссорятся – это ведь мешает ощущать себя семьей.

И культура принадлежности наиболее эффективна, когда образ: «Мы семья, мы здесь не ради какого-то дела, а чтобы вместе выжить» соответствует реальности. Например, на подводной лодке, космическом корабле, антарктической станции.

Известный пример – зимовка на советской станции «Восток». Полярники были отрезаны от внешнего мира на несколько месяцев и должны были выжить. Сначала они ссорились, но потом поняли, что нужно переходить в культуру принадлежности – отказ от любых принципов, кроме «быть вместе, беречь друг друга», оказался лучшей стратегией в той ситуации.

И если организация больше не зависит от внешнего мира, например, прекращает выдавать продукцию пользователю, культура принадлежности может быть для нее нормальной. Можно сказать, что это один из способов выживания организации. Когда личный героизм не помогает жить лучше, а организация пытается сохраниться любым способом, уже не до эффективности. Возможно, «залезть под стол, свернуться калачиком, обняться и плакать» окажется наилучшей стратегией в такой момент. Именно поэтому в 90-е годы многие социальные учреждения в России после того, как финансирование сократилось, перешли в эту культуру.

Врачи на территории бывшего Советского Союза и сегодня так очень часто живут. Потому что в этом районе одна больница. И какими бы ни были специалисты, других нет.

7.4. Опыт работы в семейной компании бесценен

Человек, который поработал в компании культуры принадлежности, усваивает на собственном опыте фундаментальные корпоративные ценности. Он понимает важность таких категорий, как лояльность, традиции, отказ от своего мнения в пользу мнения коллектива, существование по принципу «не выносить сора из избы».

Я работал с компаниями, основатели которых не имели личного опыта в семейной культуре. И это создавало проблему. Ведь ценности культуры принадлежности базовые, они наследуются остальными культурами, без них все работает неправильно. Если бы основатели в начале пути, когда компания только образовалась, прошли через стадию семейной культуры, им было бы значительно легче.

Но нельзя, конечно, рекомендовать всем стартапам строить семейную культуру, речь только об опыте сотрудников и основателей. А подходящей культурой для новых компаний будет, пожалуй, меритократия. Конечно, и здесь нет универсального правила, все зависит от бизнеса, внешней среды и персонала – небольшой уютный ресторанчик в курортной зоне только выиграет от семейной атмосферы.

Более подробно эта тема рассмотрена в книге Майкла Гербера «Малый бизнес. От иллюзий к успеху»[2]2
  М. Гербер. «Малый бизнес. От иллюзий к успеху. Как создать компанию и удержать ее». М.: «Олимп-бизнес», 2021.


[Закрыть]. В частности, автор утверждает, что создавать организацию нужно хотя бы в культуре правил. Если ниже – будет очень тяжело владельцу. Он обязательно окажется в ситуации, когда куча народа, который ни за что не отвечает, а на нем не меньше ответственности, а больше.

Но лучше отталкиваться от бизнеса. Какой у вас тип бизнеса, такую организацию сразу и надо создавать. Если ваша будущая компания рассчитана на массовое производство, создавайте в технократии. И не забывайте при найме персонала интересоваться опытом работы в семейной компании – это большой плюс.

7.5. Слабые стороны семейной культуры

Обратная сторона чувства семьи – чтобы его сохранить, неизбежно возникает деление на «мы», которые внутри организации, и «они», которые вовне. Понятно, что значимы только «мы», поэтому сложно ожидать от сотрудников такой компании искренней заботы о клиентах.

Ситуаций, в которых культура принадлежности была бы наиболее производительной, нет. Это эффективная культура для выживания, доорганизационная форма сосуществования. Например, для дореволюционной сельской общины нормально находиться в такой культуре, поскольку у нее нет своей, единой для всех цели. Главное, чтобы жители не передрались.

Кроме того, культура принадлежности может существовать почти при любых внешних условиях в ситуации монополизма: «Да, рынок меняется, но, если кроме моей организации у потребителя никого нет, я могу остаться в культуре принадлежности. Пусть рынок изменчив, сотрудники у меня квалифицированные или не очень – неважно. Если выбора нет, я могу позволить себе оставаться в культуре принадлежности». И такая организация может жить долго без каких-либо изменений – ведь потребителям деваться некуда.

Разумеется, ситуация выживания из последних сил не может быть целевым положением ни для какой организации. А чтобы быть эффективной, нужен драйвер, которого в семейной организации нет. Если же ни сотрудники не двигают организацию, ни организация не движет сотрудников, никакого перемещения не получится.

7.6. В семейной культуре нет ни делегирования, ни обратной связи

Узнать, что компания работает в культуре принадлежности, можно по отсутствию регулярного применения каких-либо базовых практик – нет ни делегирования, ни обратной связи, ни настоящей ответственности, ни полноценного планирования. Директор может поругать, может похвалить, но в целом это ни на что не влияет. И он никогда никого не увольняет. Люди уходят только сами.

Одна из самых серьезных проблем культуры принадлежности заключается в том, что директор никому не может передать свои полномочия. Да, он может иметь все права руководителя, но целиком никому не может их делегировать. Здесь аналогия с семьей – когда я оставляю старшего сына с младшим, то не даю ему полномочий наказывать брата. Самое большее – я наделяю его правом жаловаться мне, если младший будет себя плохо вести. Но не наказывать. Так же директор не может раздать ни полномочия, ни ответственность – это его прерогатива.

Конечно, такое положение дает работникам определенный комфорт – никто больше ответственность не несет. Надо уйти пораньше – уйду! Да, не сделаю своего объема работы, но ребенка же не выгоняют из дома за плохие оценки. Отсюда – семейная обстановка. Сотрудники никого не критикуют, чтобы не нарушить мир. Они охотно помогают друг другу, не разделяют своих и чужих функциональных обязанностей. Да и настоящего понятия обязанностей нет, работают привычки: «Вася обычно занимается вот этим. Но не всегда».

8. Автократия (культура силы)

В автократии каждый отвечает за свой результат. Это принципиальный скачок по сравнению с семейной культурой, в которой нет никакой персональной ответственности. В автократии обязательно есть ответственный руководитель – конкретный человек, который принимает решения, выдает подчиненным полномочия и определяет ответственность. А подчиненный уверен, что ему «отрубят голову», если он не выполнит порученное. При этом результат и способы его достижения, как правило, нигде не зафиксированы: формализация в автократии низкая, это защитная реакция на изменчивость ситуации.

8.1. Полторы тысячи лет автократии

Культура силы возникла, когда в обществе появилось понятие ответственности. Первое воплощение автократии – рабовладельческий строй. Речь именно о системе управления, а не о владении рабами, поэтому автократии не более 2000–2500 лет. Более ранние доримские и догреческие рабовладельческие системы нельзя причислить к автократии, это разновидности родовой организации. Например, рабы питались за тем же столом, что и сыновья хозяина, т. е. входили в условную «расширенную семью». Совсем не так было в Греции и Риме, где рабы даже людьми не считались.

Формирование рабовладельческого строя привело к резко возросшей кодификации, введению множества законов и правил. Одновременно появляются отсутствовавшие до того понятия «честь» и «долг», «Горации и Куриации», представления о том, что человек должен, а чего не должен, ограничения и описание права и т. д.

Автократия процветала до конца XVIII – начала XIX в., т. е. до активного развития мануфактур. Но и мануфактуры еще долго управлялись жестким автократическим способом, пока были не очень большими. Это было экономически оправдано, до середины XIX в. за пределами армии практически не было организаций крупнее 100–150 человек. Были, конечно, большие плантации, но труд на них оставался простым, жесткая автократия с задачей справлялась. У хозяина работали надсмотрщики, бесправные и часто такие же рабы. Хозяин может отдать приказ, сидя на лошади, и закрепить поручение, двинув надсмотрщика ногой в зубы, а взамен последний получает почти абсолютную власть над другими рабами.

В русском обществе формально не возникло рабства, но было крепостное право, было такое же бесправие дворян перед монархом, а крестьян перед дворянами. Да, Салтычиха закончила жизнь в остроге, но менее жестокие примеры всевластья считались вполне нормальными. Например, «всех холостых парней женить на девицах по росту», как делал А. В. Суворов. Или продажа крепостных на вывоз в Херсонскую губернию.