Текст книги "Токсичные люди на работе. Инструкция по обезвреживанию"

Перетягивание каната

Есть много причин, почему некоторые становятся «зайцами». Кое-кто считает, что он так перетрудился, что больше уже не выдержит. Других мало волнуют такие концепции, как командный дух и взаимовыручка. Опять же, есть такие, которые знают, что если они что-то не сделают, за них это сделает кто-то другой. Вот эти последние являются худшими врагами работы в команде.

Я хорошо помню, когда в младшей школе нам впервые дали задание по группам. Наш учитель раздал нам задания и сказал: «Начинайте».

Когда он отошел к следующей группе, мой приятель шепнул: «Я сам все сделаю». Мы не поняли, что он имеет в виду, и стали ему объяснять, что это задание по группам, мы должны работать вместе. На это приятель ответил: «Да я слышал, но вы можете идти на улицу, погонять футбол, а я сам все сделаю. Не бойтесь, учитель не узнает, а мы будем уверены, что задание будет сделано хорошо!»

Все мальчишки согласились, что решение гениальное, лучше плана и не придумаешь. Мы ничему не научились, но «проехались бесплатно». Так продолжалось несколько лет.

Хуже, конечно, когда кто-нибудь уходит без разрешения. Все, кто имеет отрицательный опыт работы по группам в школе, испытывали это чувство. Но тут можно найти хотя бы маленькое утешение, что этот человек ничему не научился. Так что он сам себя наказал. А что если наказания не существует? Если руководители не обнаружат, что у них на работе есть «заяц»?

Наверняка вы когда-нибудь участвовали в перетягивании каната. Как вы думаете, если вы тянете канат в одиночку, вы тянете так же сильно, как если бы вы тянули в большой команде, когда невозможно определить, как сильно вы стараетесь? Француз Макс Рингельманн решил выяснить это и в 1913 г. доказал, что участники прикладывали меньше усилий в группе, чем в одиночку. Когда вклад отдельного человека невозможно измерить, у него нет мотивации прикладывать максимальные усилия. Этот феномен сегодня называется «Эффект Рингельманна». Было также доказано, что люди с повязкой на глазах прикладывали меньше усилий, когда считали, что работают в группе.

Такую закономерность часто называют «социальной леностью». Она особенно ярко проявляется, если группа большая, задачи простые, а вероятность быть пойманным с поличным невелика.

И здесь мы дошли до сути решения проблемы. Каждая организация, где нет прозрачности в том, какую работу выполняет каждый сотрудник, не сможет окончательно избавиться от «зайцев». Они по-прежнему будут отлынивать от работы, пока кто-нибудь не примет меры и не позаботится, чтобы каждый тянул канат как следует.

Как справиться с «зайцем»?

«Заяц» стремится к максимальному удовольствию при минимальных усилиях. Он отлынивает от работы сознательно, не испытывая стыда, поскольку у такого сотрудника нет моральных устоев. «Заяц» лишен приоритета ценностей, который называется совестью. Опыт показывает, что все можно уладить, если кто-нибудь примет на себя удар.

1. Если ваш руководитель не видит этого или боится решать проблему, вы можете предложить ввести какие-нибудь меры, благодаря которым вклад отдельных работников в общее дело станет виден. Вы можете предложить это доброжелательно, мотивируя тем, что так всем будет ясно, какие задачи выполняют другие.

2. «Заяц» – это нередко гедонист, человек, который гонится за удовольствиями и избегает всего, что может привести к боли или тяжелому труду. Конечно, в личной жизни это не запрещено, но на работе это ведет к тому, что общий груз ложится на плечи остальных. Если вы будете жаловаться, что устали и выполняете лишнюю работу, это вряд ли приведет к тому, что другие изменят поведение, но попробуйте донести до них, каковы могут быть последствия, если все не начнут работать как следует.

3. «Заяц» – это крепкий орешек. Если не побоитесь, можете сказать: «Дорогой заяц. Если тебе лучше без нас и шефа, возможно, и нам с шефом будет гораздо лучше без тебя».

Вопросы к размышлению:

✓ Вы точно уверены, что ваш «заяц» – это действительно «заяц»? Подумайте, может, вы напрасно осуждаете невинного человека.

✓ От каких задач на работе «заяц» не отлынивает? Что случится, если вы не будете выполнять их?

✓ В каких ситуациях вас самих могут посчитать «зайцем»?

Раздраженным коллегам от «зайца»

Ой, чуть не забыл написать эту записку. Я все кручусь, сегодня такой хлопотный день. Вечно набираю кучу работы, никогда не могу отказаться. Так всегда. Вот такой я покладистый, все время помогаю другим. Я незаметно смазываю шестеренки, чтобы механизм исправно работал. И это неправда, что я работаю меньше, чем вы, я просто выстраиваю свою работу немного по-другому. И кстати, раньше я вообще невероятно много работал, руководители подтвердят.

Новые способы мышления

Почему так ненормально быть нормальным? Таким, как я. Неужели мои коллеги, которые так меня раздражают, не могут постараться? Так было бы лучше всего и проще всего. Теперь, когда мы с вами рассмотрели семь типов коллег, мы понимаем проблему лучше. Те, кто нас раздражает, часто даже не подозревают, что они нас раздражают. Вряд ли существует кто-нибудь, кто каждый день по дороге на работу думает: «Ну сегодня я всех позлю!»

В результате мы стараемся держаться подальше от коллег, которые являются нашей противоположностью. Мы общаемся с теми, кто нам нравится, и кто нас поддерживает. Именно с ними мы советуемся и проговариваем свои идеи. Мы создаем фанклубы, опасаясь тех, кто оказывает сопротивление и говорит начистоту, что он думает о нашем предложении, проблеме или задаче на работе. Таким образом мы оберегаем себя от эмоциональных реакций, создавая себе комфортабельное окружение.

В действительности, это противоречит тому, чего ждет от нас работодатель. Он платит нам за оптимальную совместную работу, чтобы наши продукты и услуги стали как можно лучше. Работодатель нанимает работников не для того, чтобы они создавали себе такой клуб по интересам, где можно устроить все так, как им удобно.

Конечно, мы можем рассматривать попытки понять своих неприятных коллег как увлекательный проект для саморазвития. Но это не самая важная причина. Важнее всего то, что наш работодатель ожидает от нас и заслуживает того, что мы раскроем глаза и станем ближе к тем, кто нам нравится меньше всех. В этой главе мы подробнее разберем новые способы мышления.

Страх в помощь

Страх – это одно из основополагающих чувств, для эволюции он был решающим. Благодаря страху мы избегаем всего, что может представлять опасность: дикие животные, ядовитая еда и чужаки. Тот, кто доверял этому инстинкту, подвергался меньшим рискам, чем другие.

Наша подозрительность к посторонним закодирована в геноме человека. При встрече с новыми людьми мы можем быстро определить, кто представляет для нас опасность, а кто безопасен, и это приносит нам пользу.

В таких отношениях прекрасно то, что у нас есть выбор. Мы делаем выбор, когда решаем держаться подальше от соседей, которые не вызывают симпатии, утомительных родителей детей, с которыми дружат наши дети, от скандального дворника – этот список можно продолжать долго. Но на рабочем месте такого выбора у нас нет. Ни один работодатель не согласится с вашим решением избегать кого-то, потому что вы считаете, что работать с ними тяжело.

Представьте себе: вы хотите сделать у себя ремонт и нанимаете трех мастеров. Вы приглашаете электрика, ремонтника и сантехника. Они должны вместе сделать ремонт у вас на кухне.

Когда вы возвращаетесь домой с работы, то обнаруживаете, что эти трое сидят по разным углам дома. На кухне ничего не сделано. Вы возмущенно спрашиваете, что все это значит. Каждый из них доверительно говорит вам, что с другими просто невозможно сработаться. Если заставить их работать вместе, ремонт кухни никогда не закончится.

Естественно, вы выставляете их за дверь и говорите, что даже и не подумаете платить за тот день, который они провели у вас дома. Они пытаются протестовать, жалуются и охают. Но это бесполезно, вы ни при каких условиях не собираетесь платить.

Именно такое происходит каждый день во многих норвежских организациях. Некоторые сотрудники просто сидят, смотрят друг на друга и отказываются работать вместе в полной уверенности, что остальные просто никуда не годятся. Единственная разница в том, что деньги они все-таки получают. То есть им платят зарплату и за тот день, когда они ничего не делали.

Возможно, нам стоило бы ввести новые порядки: вместо того, чтобы платить нам зарплату каждый месяц, работодатель оплачивал бы нам работу по дням? Двадцать чеков-фактур в месяц. Может быть, нам бы тогда пришлось указать, что в какие-то дни мы не отрабатывали все положенные часы, и не имели бы права требовать денег с работодателя за это время?

Когда я работаю с предприятиями, консультируя их по вопросам дальнейшего развития, я нередко сталкиваюсь с подобными проблемами. Отделы, которые плохо функционируют вместе или по крайней мере сплетни о проблемах между отделами.

Случается, что речь идет о типичных противоречиях между разными профессиями и направлениями. Классический случай – специалисты по продажам и инженеры, которые валят друг на друга вину за любую неудачу. Отделы по рынку и по производству, которые ссорятся по поводу качества и поставок. Штаб-квартира и оперативные отделы, не упускающие случая уязвить друг дружку. Работающие «в поле» говорят, что «эти типы в конторе понятия не имеют, сколько неудачных решений мы блокируем». А в штаб-квартире и администрации сотрудники рвут на себе волосы из-за того, что «эти типы в оперативных отделах не читают почту и не делают то, что им сказали. Неужели это так сложно?»

Новичков, пришедших в офис, часто во всех подробностях посвящают в тонкости интриг между отделами. Наверняка кто-нибудь выслушивал советы старожилов о том, от каких отделов и сотрудников следует держаться подальше, а с кем надо вести себя с осторожностью. По типу: «Дам тебе хороший совет: Пер – просто ненормальный! Держись от него подальше! На первый взгляд он вполне дружелюбный, но на самом деле это просто ходячая бомба!»

Вполне возможно, что новичок прислушается к подобным советам и решит, опираясь на инстинкты предков, что это вопрос выживания. Если я хочу удержаться в этой фирме и, возможно, сделать карьеру, мне действительно надо держаться подальше от сотрудников, которые представляют угрозу для жизни. А еще не вступать в контакт с отделами, где работают токсичные люди. Во многих конторах отношения между сотрудниками отравлены страхом и сомнениями.

Смена перспективы

Если организация страдает от подобных отношений, в ней с успехом можно провести «дни открытых дверей», чтобы сотрудники на несколько дней занялись другой работой, перешли в другой отдел. Такой опыт нередко оказывается очень полезным. Те задачи, которые со стороны казались вам элементарными, на деле бывают гораздо более трудоемкими, чем вы предполагали.

Присмотревшись повнимательнее, вы, возможно, даже начнете склоняться к мысли, что не здесь, а в вашем отделе работают полные идиоты, которые вообще ничего не соображают.

Люди очень хорошо умеют менять свои взгляды. Но нам необходимо раскрыть глаза и получить толчок, чтобы мы смогли поменять угол зрения.

Новичок на испытательном сроке (или практикант, если выражаться короче, хотя эти два понятия означают не совсем одно и то же) часто получают такой опыт. В последние годы стало популярно давать возможность выпускникам ВУЗов проходить практику на предприятии. Или использовать еще более систематический подход, когда новичок проходит обучения в разных отделах, а иногда и на других предприятиях.

Работая в различных отделах, попадая в разное окружение, новичок получает бесценную возможность понять предприятие в целом. Наиболее ценный опыт – это, конечно, возможность понять культуру, почувствовать «вкус и запах» предприятия.

Благодаря такому опыту кандидатуры новичков становятся гораздо более привлекательными, когда речь заходит о назначении нового руководства. Когда кто-то в каком-нибудь отделе заявит, что все в другом отделе полные идиоты, такой новичок спокойно возразит: «Нет, ты не прав. Ведь я там работал. А те, кто работает в том отделе, о котором ты говоришь, утверждают совершенно противоположное. Что идиоты – это вы».

То же самое случается, если кто-нибудь влюбляется в коллегу из другого отдела и завязывает отношения. Тогда случается, что этот человек вдруг становится бесконечно терпимым к сотрудникам из того отдела. Поскольку «любовь ослепляет», в некоторых компаниях вводится запрет на отношения.

Если перевести одного из влюбленных в другой отдел не представляется возможным, в худшем случае одному из них приходится уволиться. Это жестоко, но работодатель не считает, что любовные отношения являются личным делом и не хочет, чтобы другие сотрудники попали в трудную ситуацию из-за конфликта интересов.

Мы не такие, как все

Представление о себе как об уникальном месте с совершенно неповторимой культурой – и в хорошем, и в дурном – существует на большинстве предприятий.

Часть моих трудовых будней – это встречи с клиентами. Либо они связаны с подготовкой к выступлению, мастер-классу, либо с планированием курса по развитию руководителей или организации.

Клиенты практически всегда хотят встретиться лично, и я с ними согласен. Я всегда стремлюсь подготовиться как можно лучше. Провести необходимые исследования, прочитать материалы про сотрудников, стратегии предприятия (если это возможно, и клиент достаточно мне доверяет), взглянуть на должностную номенклатуру организации, годовые отчеты и все остальное, благодаря чему я смогу понять лучше, с чем имею дело.

Но одно дело – читать. Мне всегда необходимо поговорить с людьми, которые заказывают мои услуги. Если речь идет о долгосрочном заказе, важно также повстречаться с несколькими сотрудниками из разных сфер работы предприятия. Иногда хочется превратиться в муху и проследить за каждым шагом отдельных сотрудников.

На этих встречах происходит много интересного. Обычно все начинается с довольно общей информации, а затем клиент чувствует необходимость подчеркнуть, что их компания – не такая, как все.

Помню одну встречу, когда представительница отдела кадров наклонилась ко мне через стол, сигнализируя, что сведения будут конфиденциальными. А потом она начала рисовать невидимые линии в номенклатуре предприятия.

И тут начались истории о том, как кто-то кого-то недолюбливает. О плохой работе начальства. Об отделах, ставящих друг другу палки в колеса, о враждующих партиях и позиционной войне. Затем она стала рассказывать об истории фирмы, чтобы я увидел всю картину с самого начала. Это походило на семейную хронику. Что случилось, когда тот-то и тот-то пришел на работу, а тот-то и тот-то уволился.

Она целый час шепотом рассказывала мне все это и, наконец, подытожила: «Я подумала, вам полезно это узнать. Теперь вы понимаете: у нас все ооочень специфично!»

Эта история не уникальна. Я не раз видел подобное в разных вариациях. Я слушаю, не перебивая, но здесь важно проявить здоровый скептицизм. Действительно ли такая информация мне полезна? Для чего она мне нужна? И самое главное: действительно ли это все правда? Или это в высшей степени субъективная точка зрения кадровички, которая вот-вот уволится? Возможно, она распространяет и подпитывает истории о том, насколько трудная у нее работа, и что ее отдел уж никак не сможет улучшить работу предприятия?

Главное не забывать, что попытки рисовать все черным цветом, распространение слухов, основательные недопонимания и путаница приводят к стагнации. К сохранению неустойчивости. А для некоторых неустойчивость может показаться более удобным вариантом, чем изменение и что-то совершенно новое. Поэтому они предпочитают создать группировку с коллегами, которые так же негативно смотрят на свою работу.

Лояльность к группе и чужаки

Самое точное определение группы – это то, что кто-то в нее не входит. Стоит нам совсем недолго побыть в компании посторонних людей, как мы начинаем чувствовать себя одной группой. Если нам предлагают выполнить какие-либо задачи с другими людьми – будь то на курсах, на субботнике или на работе, – мы очень быстро начинаем чувствовать связь друг с другом. В армии новобранцев с первых дней отправляют на выматывающие полевые задания. Вскоре все понимают, насколько важна физическая натренированность и ощущение принадлежности к одной группе при необходимости решать сложные задачи.

Но если в группе появляется новый человек, «старожилы» начинают испытывать неуверенность и неустойчивость. Многие реалити-шоу на телевидении построены именно на этом. После того как команда уже сплотилась, продюсеры включают новых участников. Тогда начинается война. Установившиеся связи становятся под угрозу, заключаются новые альянсы.

Мы можем наблюдать такое у взрослых, у детей, а также и на работе, где отделы или сотрудники обретают единство в группе, объединенной сильным чувством лояльности. К несчастью, есть такие, кто не входит ни в одну из групп. Необязательно это касается именно работы, такое может произойти и в общении коллег вне рабочего времени. Как выражаются шведы на «чистом шведском языке», «After work», то есть «после работы». Случается, что кого-нибудь исключают из сферы общения вне рабочей среды или возникают негативные субкультуры. Где кто-то чувствует себя чужим.

Айна (25 лет) всего полгода проработала учителем в большой младшей школе. Она раньше нигде не работала, и ей все нравилось, и работа, и ученики, но ей не хватало более близкого знакомства с коллегами. Она жила одна, так что свободного времени было много, и ей хотелось найти какие-то общие интересы со своими коллегами.

Она знала, что на работе сформировалось несколько групп, которые встречаются в свободное время. Иногда по пятницам, когда она делала закупки на выходные, она видела коллег, которые явно устраивали традиционные посиделки в кафе в торговом центре. Она боялась спросить, можно ли и другим присоединиться к ним. Она уважала право людей, давно работавших вместе, иметь собственные традиции и привычки, но ее немного задевало, что они никогда не спрашивали, не хочет ли она посидеть с ними.

Она знала, что в школе есть и другие давно сложившиеся социальные группы, поэтому решила проявить инициативу и создать собственную группу, а именно, клуб любителей чтения. Айна преподавала норвежский язык, и ей казалось, что такая идея понравится многим. Поэтому она выступила со своим предложением на одном из собраний в школе, где участвовал весь учительский состав.

«Мы вполне бы могли встретиться в первый раз у меня дома. Места у меня не так много, но маленький кружок там вполне поместится, и мы сможем обсудить выбранную нами книгу. А потом можно перекусить сыром и крекерами. Я подам чай, а если кто-то захочет, может принести вино», – предложила Айна.

Но реакция ее разочаровала. Только один коллега согласился, а другие вежливо ответили, что они бы с удовольствием, но у них «сейчас так много дел».

«Я тоже с удовольствием приду, но неужели никто больше не хочет?» – спросила Хельга (54 года), директор школы. В учительской воцарилась тишина. Спустя несколько долгих секунд Томми (29 лет) нарушил долгую паузу.

«Мне кажется, у нас уже предостаточно кружков по вязанию, кофейных друзей и любителей выпить “пива с получки”. У меня это все уже в печенках сидит, я никогда ни в чем не участвую. Все это только провоцирует обиды и жалобы. Что кто-то не хочет в чем-то участвовать и тому подобное. Прямо как детишки у нас в школе, мы, взрослые, ничуть не лучше».

Он явно попал в точку, и в учительской опять стало тихо. Слово взяла директриса. Она мягко и вежливо спросила, может ли кто-нибудь помочь ей и перечислить все встречи, которые она назвала «открытыми или условно-открытыми мероприятиями».

Список оказался длинным. Выяснилось, что существует множество мест постоянных встреч и многовато закрытых кругов общения. Достаточно больших, чтобы их можно было назвать «открытыми», однако не для всех. Все собравшиеся внимательно слушали, когда директриса подвела итог:

«Надеюсь, мы приложим больше усилий, чтобы быть открытыми друг для друга. Давайте подумаем, как приглашать других провести с нами время. Я буду рада прийти на первую встречу книжного клуба», – сказала Хельга.

Дело не в вас…

«Я бы на их/вашем/твоем месте никогда так не поступил». Задумайтесь, может, вы когда-то так говорили. Просто намекаю.

Так говорят родители своим детям. В офисе мы советуем новичкам выполнять свою работу так, как это делаем мы. Тут нет ничего странного, мы же вполне довольны собственным методом. Мы знаем (или считаем), что он работает. И зачем тогда пробовать что-то еще? Так что: делай как я!

Мы тратим много времени на раздражение из-за того, как работают другие. Больше всего нам хочется изменить своих коллег, чтобы они стали копиями нас самих. Это было бы хорошо и безопасно.

Тогда бы и негативные эмоции ушли. Но если вы начинаете их испытывать, попытайтесь разобраться, откуда они взялись, а самое главное, понять, что ваши эмоции – это ваша ответственность. И только тогда мы достигнем поворотной точки.

Гейр (41 год) с нетерпением ждал ежегодного «дня сотрудника». Он 15 лет проработал в районной администрации, и ему очень нравилось работать педагогом службы опеки. К сожалению, атмосфера у них на работе была плохая, и в результате их отдел численностью в 30 человек в последние годы потерял и руководителей, и лучших сотрудников. Если вдуматься, проблемы их заключались в противоречиях между представителями разных профессиональных сфер, но постепенно они переросли в личные конфликты.

Гейр не сомневался, что виновным во многом был один человек. Его звали Стеффен (58 лет). Называть его «скандалистом» было бы преувеличением, но он определенно был противоположностью Гейра. Стеффен настолько отличался от него, что Гейр не раз чувствовал, что не хочет идти на работу. Просто-напросто из-за ощущения, что вся неприязнь, витавшая в воздухе, здорово снижает его мотивацию.

«День сотрудника» открыла новая руководительница, Стине (38 лет). Все отзывались о ней как о «молодом и многообещающем специалисте».

«Сегодня мы поговорим о “добрых коллегах”. У нас будет “день заботы”, и я надеюсь, что все активно включатся в наш семинар. Мы послушаем доклады и выполним некоторые задания», – сказала она, передав слово приглашенным участникам и своим коллегам. Гейр с удовольствием принимал участие в мероприятии. Он задавал вопросы, отзывался, когда докладчики спрашивали публику, и испытывал приятное чувство. Особенно потому, что все другие тоже активно участвовали. Кроме одного. Стеффен сидел с таким выражением, будто хуже дня в его жизни еще не было. Он либо смотрел в потолок, либо опускал глаза и никак не реагировал на происходящее.

Во время перерывов он выходил, не говоря никому ни слова. Хуже всего, что он вел себя так, будто нарывался на скандал. Он сидел, скрестив руки, и демонстрировал, что все происходящее для него – сплошное мучение. Гейра это раздражало. «Как обычно, Стеффен, конечно, считает, что это его не касается».

Наконец стрелки на часах показали без десяти четыре, и Стине закончила мероприятие словами: «Ну, друзья, пора обдумать все, что мы сегодня делали. Чему вы научились за этот день?» Ко всеобщему удивлению, первым, кто поднялся с места на первом ряду, был Стеффен. Гейр приготовился к худшему.

Стеффен повернулся к собравшимся и без раздумий начал говорить: «В нашем отделе я проработал больше тридцати лет. Все эти годы я держался тех, кто похож на меня, и от кого я заряжаюсь энергией. Да, вы знаете, о ком я говорю. Но вместе с тем я сознательно избегал других. Тех, кто не похож на меня и кто крадет у меня энергию», – сказал он, театрально замолчав. Опустил глаза и заколебался, подбирая слова.

«Но сегодня у меня открылись глаза. Проблема не в вас, а во мне. Начиная с завтрашнего дня я постараюсь сблизиться с теми, кого раньше избегал, и буду поступать по-другому. Да, вы сами знаете, о ком я говорю. Спасибо».

Он сел так, что стул грохнул, и в конференц-зале воцарилась тишина. И тут Гейр не сдержался и воскликнул: «Тогда я с нетерпением жду завтрашнего дня!»

Все засмеялись, а Стеффен громче всех.