Текст книги "Токсичные люди на работе. Инструкция по обезвреживанию"

Не хочет со мной здороваться

Мне нравится, когда люди просят моего совета. И те, кто подходит ко мне после доклада или мастер-класса, и те, кто звонит мне или присылает письма. Но когда я прочел это письмо, я не знал поначалу, что ответить.

Здравствуйте!

Хотел бы посоветоваться с вами. Может, это пустяк, но я каждый день с этим сталкиваюсь, и меня это всерьез беспокоит. Дело в том, что у меня есть коллега, которая никогда со мной не здоровается. Я-то всегда говорю «привет» или «доброе утро», мне кажется, что это элементарные правила вежливости. Но моя коллега просто идет мимо, бросая мне высокомерный взгляд. Она делает вид, будто не видит и не слышит меня. Я никогда с ней не ссорился, но мне кажется, что она пытается избегать меня. При этом я вижу, что она сияет и приветливо разговаривает с другими сотрудницами. Не понимаю, в чем дело. Я все испробовал: и игнорировал ее, и наоборот, был приветливым, но не получил никакой реакции. У вас есть какие-нибудь простые рекомендации?

С уважением, Эспен.

В письме Эспена описывается проблема, с которой сталкивались многие, и это неизменно вызывает раздражение. Коллеги, которые не хотят здороваться. Особенно, когда ты сам здороваешься ясно и четко.

Признаюсь, что мне поначалу хотелось предложить ему поговорить с ней, чтобы понять, что лежит за таким поведением. Но я не успел этого сделать, так как сначала прочитал вслух это письмо своей дочери Пернилле (10 лет), чтобы она могла себе представить, чем ее папа занимается на работе.

Она взглянула поверх своего айпада и сказала: «Пусть он спросит у нее, как дела. Он должен улыбнуться, поздороваться и спросить, как у нее дела, когда увидит ее в следующий раз». Я рассмеялся. Но тут же подумал, что это неплохая идея. Пернилле обрадовалась, и мы вместе составили ответ:

Здравствуйте, Эспен. Спасибо за интересный вопрос. К сожалению, такое случается. Вполне может быть, что она вовсе не относится к вам плохо, просто почему-то нервничает и поэтому рассеянна. Трудно сказать.

Я предлагаю вот что: в следующий раз, когда встретите ее утром, можете испробовать новую уловку. Поздоровайтесь, а затем спросите: Как ты сегодня поживаешь? Или как дела?

Тогда она НЕ СМОЖЕТ не ответить, и возможно, благодаря этому у вас получится общаться. Попытайтесь. Будет прекрасно, если вы напишете, как все прошло.

Всего неделю спустя пришел ответ:

И снова здравствуйте! Я испробовал ваш совет. Действительно, все получилось отлично! Задать ей вопрос было нетрудно: я очень общительный и не боюсь задавать людям вопросы, выходящие за рамки простой вежливости. Спасибо за помощь! Желаю удачи в вашей работе.

Мы с Пернилле очень обрадовались – подумать только, изменить неловкую и неприятную ситуацию может быть так легко!

Проверьте факты

Немногие поступают так, как Эспен, когда человек пытается изменить ситуацию вместо того, чтобы оставить все как есть. Многие обычно начинают думать, а что случится, если сказать вот это или сделать вот то. Поэтому мы боимся что-нибудь сделать, ведь «все равно ничего не получится». Нередко мы также испытываем недостаток мужества, когда речь идет о решении межличностного конфликта. Но именно это становится питательной средой для недопонимания и уступок.

Поэтому мы должны задать коллегам несколько вопросов. А не просто придумывать себе что-то все время.

Необходимо добраться до сути проблемы. Именно поэтому игра в «испорченный телефон» – это классика и для больших, и маленьких. Любые слова можно исказить. Может, то, что вы слышите, не соответствует истине.

В действительности, вы, как работник, несете ответственность за оптимизацию совместной работы, и поэтому вам нельзя уклоняться от этой задачи. Если вы научитесь менять перспективу, расслабитесь и посмотрите на дело с точки зрения коллеги, который вызывает у вас раздражение, вы, возможно, увидите что-то новое.

Мы сами несем ответственность за свою реакцию и можем сами решить, будем ли мы любить всех зверей в нашем «зоопарке». Если просто наблюдать за ними со стороны и показывать пальцем, это не принесет хороших результатов. Внезапно мы обнаружим там еще более опасных животных, так что лучше уж зайти в клетку и попытаться полюбить тех, с кем вас свела судьба. Как следует познакомиться с ними, а не наказывать.

Теперь, когда вы, прочитав эту книгу, можете разместить этих «диковинных зверушек» по отдельным клеткам и категориям, вы знаете больше об их потребностях. Кого-то надо погладить, кого-то оставить в покое. Кто-то сильно шумит, но на самом деле не представляет опасности. А другие очень хитрые, но и их можно обхитрить и заставить работать в команде, если только не махнуть на них рукой.

Еще советую попросить своих коллег помочь вам лучше понять себя самого. В чем вы хороши, и в каких ситуациях ваши позитивные качества уж слишком хороши для других на работе? Возможно, у вас тоже есть темные стороны, которые необходимо извлечь на свет. Слепая зона, которую необходимо постоянно проверять, чтобы избегать аварий. Вам это может показаться странной идеей, но не исключено, что и вы время от времени вызываете в ком-то раздражение.

Начните с себя самих. Не с других.

Удачи!

Дорогой читатель!

Я сделал небольшую памятку и разместил ее на закладках, их я всегда раздаю после своих выступлений. Если вам такой не досталось, вы можете прочитать ее здесь, она может пригодиться в те дни, когда вам приходится туго.

Памятка

✓ Не бойтесь инаковости.

✓ А вы достаточно умны, чтобы терпеть рядом с собой талант?

✓ Вы уверены, что проблемы заключаются в других, а не в вас?

✓ Посмотрите на проблему под другим углом.

✓ Сделайте себе воображаемую копилку. Складывайте туда все приятные моменты и победы на работе.

✓ Вам нравится у себя на работе?

✓ Вы отвечаете за себя. И все отвечают за всех.

✓ Обращайте внимание на коллег.

✓ Вы хотите, чтобы у вас были хорошие коллеги? Тогда будьте сами хорошим коллегой!

Добрые советы

Начните с себя самого. Может, на самом деле проблема в том, что вы хотите, чтобы все были такими же, как вы?

Возьмите на себя ответственность. Если вы понимаете, что ваш коллега нуждается в чем-то, помогите ему. Пусть это и не то, что нужно вам самому.

Постарайтесь изучить самого себя. Узнайте, как вы воздействуете на других людей. Каким вы представляетесь вашим коллегам? Вы мотивируете их или разрушаете их мотивацию?

Цените различия. Могли бы вы действительно обойтись без ваших неприятных коллег? Разве не они – движущая сила предприятия? Люди, которые не боятся вызовов? Которые, возможно, предлагают самые плодотворные идеи?

Посмотрите на себя со стороны. Когда мы ведем машину, мы злимся на велосипедистов. Когда мы сами ездим на велосипеде, мы злимся на водителей машин. Потренируйтесь, научитесь смотреть на проблему с разных сторон. Человек, который умеет учитывать различные перспективы, – это ценный работник.

Не бойтесь талантов. Вы умеете заботиться о молодых, дерзких сотрудниках, бросающих вам вызов? Молодые «звезды» могут доставить много хлопот. Но не забудьте, их взяли на работу, чтобы они смогли разнообразить рутину.

Есть и другие. Если вы хотите относиться к коллегам одинаково, вы должны относиться к ним по-разному. У всех разные потребности. И не забывайте, вы не можете на основе своих чувств понять, что чувствуют другие…

Конфликт. Вы не умеете вести себя в конфликтной ситуации? Рабочее место – это не клуб по интересам. Необходимо и работу выполнять. Конфликт – это не всегда плохо.

Отношение. Изменить людей сложно. Единственный, кого вы можете изменить, – это вы сами. Ваше отношение к другим людям всегда можно поменять.

Способности. Какими качествами вы обладаете как сотрудник? Какими навыками владеете? Будьте самим собой – и пользуйтесь тем, что у вас лучше всего получается!

Для тех, кто хочет узнать больше

Опасное поле деятельности

Неприятные люди на работе в худшем случае могут плохо повлиять на вашу жизнь и здоровье. Это очень серьезная проблема. К счастью, в Норвегии есть «Закон об обеспечении нормальных условий для работы», который защищает права работников. Согласно ст. 4–1(2) этого закона, работа должна быть построена так, чтобы работники не подвергались негативным физическим или психологическим нагрузкам. Служба охраны труда следит за тем, чтобы этот закон соблюдался.

Закон оговаривает только самые серьезные проблемы, например травлю на рабочем месте. Но в конфликте некоторые участники могут подвергаться иным психологическим нагрузкам. Вопрос в том, будет ли конфликт разрешен правильно. И что такое, собственно, «психологические нагрузки»? Какая мера допустима, где проходят границы? Ответ однозначен – это строго индивидуально. То, что вы считаете чрезмерным, я могу назвать пустяком. И наоборот.

Задача Службы охраны труда в том, чтобы создать условия и следить за тем, чтобы норвежские предприятия и организации соблюдали высокий стандарт в отношении здоровья сотрудников, условий работы и безопасности на рабочем месте. Служба охраны труда должна следить, своими силами и привлекая научные организации, чтобы предприятия выполняли свои обязательства, предусмотренные в «Законе обеспечения нормальных условий для работы», в общем законодательстве и других сводах правил, которые оговаривают полномочия Службы охрана труда, как это говорится в описании задач Службы.

Те дела, которые недостаточно серьезны для обращения в Службу охраны труда, необходимо решать другим. Либо руководству предприятия, либо руководству вместе с профсоюзами. Если на такие случаи не реагируют должным образом, брожение продолжается. В таких случаях либо происходит взрыв, либо дело теряет актуальность, и все странным образом приходит в норму. Ведь последнее тоже случается, несмотря ни на что.

Центральное статистическое бюро периодически (не каждый год) «измеряет температуру», проводя исследования условий жизни. Они выясняют, как у нас, норвежцев, обстоят дела в таких сферах, как здоровье, достаток, жилье, работа и многое другое. Последний отчет о подобном исследовании (2019 г.) содержит следующие показатели психосоциальной среды на норвежских предприятиях:

Считают, что отношения между сотрудниками и руководством плохие, часто или время от времени

Считают, что отношения между сотрудниками плохие, часто или время от времени

Сами часто или иногда становятся участниками неприятных конфликтов с коллегами на работе

Итак, эти цифры показывают, что женщины в большей степени, чем мужчины сообщают о неприятных ситуациях между коллегами. Кстати, эти показатели практически не изменялись в последние 20 лет. Несмотря на то, что в этот период уделялось значительное внимание развитию научного подхода к работе с персоналом, эти показатели в статистических исследованиях условий жизни не уменьшаются. Когда 23 % отвечают, что они наблюдают конфликты между коллегами, есть основания отнестись к этому серьезно.

В своих выступлениях я обычно ссылаюсь на исследование, проведенное в 2015 г. признанным авторитетом в этой области, тренинговой компанией Дейла Карнеги[5]5
  Исследование разработано коммуникационным агентством Nucleus и проведено аналитической компанией YouGov для норвежского филиала тренинговой компании Дейла Карнеги.


[Закрыть], согласно которому двое из пяти сотрудников недолюбливают своих коллег. В этом исследовании вопрос был сформулирован таким образом, чтобы респондент мог оценить, как отсутствие слаженных действий на работе влияет на психическое здоровье. Если люди отказываются сообща решать рабочие задачи, сотрудники могут потерять желание ходить на работу, а в худшем случае вообще отказаться от работы.

Благодаря этому исследованию аналитики пришли к нескольким интересным результатам.

Респонденты в 41 % случаях сообщили, что в их окружении на работе есть люди, которых они недолюбливают. Если эти ответы рассортировать, получается, что женщины более недовольны, чем мужчины – 44 % женщин ответили на вопрос положительно, в то время как доля мужчин составила 38 %.

Участников исследования (504 респондента) спросили: «Меняли ли вы когда-либо место работы или подразделение из-за неприятных вам коллег?» Суммарно 14 % ответили положительно. Переходили на другую работу или в другое подразделение несколько раз 4 % респондентов.

Ответы на вопрос, как каждый респондент решал эту проблему, распределились следующим образом:

Если вам приходилось работать с одним или несколькими коллегами, которых вы недолюбливаете, как вы решали эту ситуацию?

То, что целых 20 % попытались узнать своих коллег получше, очень радует, но мы, конечно, не знаем, насколько сильно они старались. Некоторые говорят об этом с шефом, кто-то настолько храбр, что может обговорить проблему с неприятными им людьми, в то время как большинство (36 %) ответили, что они «пытались избегать этих людей».

Чтобы выяснить, какова причина неприязни, аналитики задали следующий вопрос:

Каковы могут быть причины того, что вы недолюбливаете своего коллегу?

Почти половина опрошенных объясняют неприязнь чертами характера коллеги, 16 % ссылаются на трудности в общении, в то время как 14 % испытывают раздражение из-за того, что люди плохо работают.

При работе над этой книгой мне было трудно найти книги и исследования, посвященные этой теме. И конечно, недостаток таких книг и стал самой главной причиной, почему я написал своих «Неприятных коллег».

Если вы хотите узнать больше, советую прочитать следующие книги, в которых затрагивается эта тема:

Skivik, Hans Morten (2016) Konflikter på jobben – løsning og læring. Oslo, Gyldendal Akademisk.

Moxnes, Paul (2018, 4. utgave) Positiv angst i individ, gruppe og organisasjon – et organisasjonspsykologisk perspektiv. Oslo, Universitetsforlaget.

Kværner, Kari J. (2020) Hjernemysterier – å lede seg selv og andre. Bergen, Fagbokforlaget.

Sinding, Aksel Inge; Stiegler, Jan Reidar; Greenberg, Leslie (2018) Klok på følelser – det følelsene prøver å fortelle deg. Oslo, Gyldendal.

Hein, Helle Hedegaard (2013) Primadonnaledelse – når arbejdet er et kald. København, Gyldendal Business.

Bang, Henning; Midelfart, Thomas Nesset (2012) Effektive ledergrupper. Oslo, Gyldendal Akademisk. (Эта книга предназначена для руководителей, но ее вполне можно рекомендовать всем, кого интересует данная тематика.)

Благодарности

Я бы хотел поблагодарить Йёрна Лира Хорста, своего коллегу по редакции, за то, что он связался со мной и предложил написать эту книгу. Теперь она передо мной, а ее содержание почти преступно…

Спасибо организационным психологам Эйнару Вергеланну-Йенссену и Туру Оге Эйкерапену за полезные замечания и за их пинки в правильном научном направлении. То же касается всех моих бывших и нынешних неприятных коллег, с которыми я сталкивался за свою долгую профессиональную карьеру.

Спасибо Дювеке, Мадсу, Гисле, Дереку, Марте и Эйвину за их помощь в работе над книгой. Огромное спасибо Осе за все полезные (и некоторые неприятные) замечания – ты крута!

И наконец: работать с редактором Ингрид Ейа Рюварден было настоящим удовольствием.