Текст книги "Как привлечь гостей в ресторан"

2.3. Новые способы оплаты и нормирования труда персонала ресторана

Четкое нормирование труда оказывает существенное влияние на весь процесс организации работы кафе или ресторана. Благодаря нормированию можно создать условия для внедрения существенно отличающейся технологии производства, а также улучшить качество сервиса. Это важное условие правильного определения численности работников и внедрения прогрессивной сдельной формы оплаты труда.

При помощи нормирования труда решаются следующие задачи:

• анализ использования рабочего времени, оборудования (по времени и мощности);

• оптимизация организации рабочих мест, их оснащения и размещения;

• изучение причин, вызывающих потери рабочего времени, простой оборудования;

• установление рациональных режимов труда;

• оптимизация штатного расписания.

Различают два метода нормирования труда: опытно-статистический и аналитический (технический).

При определении норм выработки опытно-статистическим методом анализируют данные о численности гостей (можно взять из АСУ или кассовых отчетов) за 1-3-6 месяцев. По табелю определяют количество проработанных человеко-дней, и делением количества посадок на количество проработанных человеко-дней устанавливают норму выработки на один человеко-день (человеко-смену, человеко-час). Норму выработки опытно-статистическим методом, как правило, устанавливают в блюдах (если речь идет о продажах, производстве) или (что чаще) – в рублях.

Этот метод прост, но имеет существенный недостаток, заключающийся в том, что при установлении нормы выработки не вскрываются недостатки в использовании рабочего времени, не выявляются резервы, имеющиеся на предприятии.

Аналитический (или технический) метод нормирования труда позволяет подвергнуть глубокому анализу организацию труда по отдельности – на кухне, в зале, офисе. При установлении технических норм выработки выявляют резервы сокращения затрат рабочего времени на изготовление одной порции каждого блюда и на обслуживание каждого гостя.

Для ввода данной технологии оперируют понятиями «фотография рабочего дня официанта» (бармена, повара и т. д.) и «хронометраж». По сути, они не обязательно рассчитываются для целого дня (может быть, например, «фотография одного обслуживания», если речь идет о персонале контактной зоны).

Изучение фактических затрат рабочего времени на выполнение операций и процессов является важнейшим элементом нормирования труда.

В зависимости от целевой установки «фотография рабочего времени» может быть индивидуальной, групповой, маршрутной (применяется в том случае, если исполнитель находится в движении, – например, может выявить недостатки в расстановке оборудования).

Производство любой фотографии состоит из следующих операций: подготовка к наблюдению, проведение наблюдения, обработка фотографий, составление баланса затрат рабочего времени и плана организационно-технических мероприятий, обеспечивающих улучшение организации труда.

Фактически «фотография» представляет собой таблицу, в которой фиксируются наблюдения (см. табл. 7).

Таблица 7. Пример «фотографии рабочего времени»

Если все же говорить о «фотографии рабочего дня», то для официантов она может выглядеть следующим образом:

• проверка наличия перечня, чистоты и готовности инвентаря;

• контроль за освещением и прочими видами технического обслуживания;

• контроль за наличием блюд, имеющихся в карте меню;

• накрытие столов, сервировка;

• встреча гостей, обслуживание.

Завершение трудового дня:

• сдача чеков;

• снятие остатков по бару (если производится ежедневно);

• подготовка зала и рабочего места к следующей смене;

• пожелания следующей смене;

• уборка.

«Фотография рабочего дня» повара может выглядеть приблизительно так:

• осмотр рабочего места на предмет функциональности и санитарного состояния (расписать оборудование и прочие аспекты проверки);

• проверка технологического оборудования (в том числе электрического, холодильного, механического);

• включение технологического оборудования;

• проверка скоропортящихся продуктов и заготовок на предмет их состояния. Бракераж;

• составление заказа на продукты (если не было сделано с вечера);

• производство заготовок для холодного и горячего цехов (расписать каждую заготовку);

• обслуживание заказов (расписать действия на каждое блюдо);

• производство заготовок для следующей смены (расписать заготовки);

• составление заказа на продукты;

• выключение оборудования;

• уборка (расписать действия).

Сокращение времени, затрачиваемого на приготовление того или иного блюда, – действенный способ сокращения издержек. Но за счет чего можно это время уменьшить? Исключительно за счет рационализации труда. Ведь если принять за целое рабочее время вообще, то его можно условно разделить на составляющие, перечисленные ниже.

• Оперативное время (время, затрачиваемое на приготовление полуфабрикатов и их доводку для выхода в зал) должно составлять до 75 % рабочего времени. Оперативное время делится на основное (первичная обработка сырья, изготовление п/ф) и вспомогательное (необходимое для осуществления действий, производимых в основное время – приемка товара, вскрытие банок и т. д.).

• Подготовительно-заключительное время, затрачиваемое на подготовку рабочего места (кухонной посуды, оборудования, инвентаря, проверку заготовок, получение продуктов и т. д.) и его уборку. При рациональном подходе к рабочему времени на все это суммарно не должно уходить более 7 % рабочего времени (при 8-часовом рабочем дне – около часа). Все остальное – непозволительная роскошь, которая отнимает вашу выгоду.

• Время обслуживания рабочего места (поддержание рабочего места в чистоте в течение дня).

• Время непроизводительной работы (не связанной с выполнением основных обязанностей, например, приведение в исправное состояние оборудования, вторичное приготовление испорченного блюда и т. д.).

• Время перерывов (зависящих от работника – перерывов на обед и т. д. и вынужденных – технологических перерывов, связанных с термической обработкой сырья, а также с ожиданием посуды, доставки продуктов и пр.). На это тоже не должно уходить более 7–8% рабочего времени. Время любых перерывов фиксируется с указанием причины. Время перерывов, произошедших по вине работника, также непременно фиксируется в «фотографии». Сумма затрат времени должна равняться продолжительности рабочего дня.

После подсчета рабочего времени по видам затрат составляется баланс рабочего времени. Если суммарно время, затрачиваемое на подготовку и окончание рабочего дня, обслуживание рабочего места внутри процесса производства, время непроизводительной работы, время перерывов – больше часа, то каждый следующий час лишает вас вот какой выгоды.

Допустим, средняя заработная плата повара – 20 тыс. руб. за 15 смен × 8 часов, следовательно, 1 час работы стоит 167 руб. В смену у вас работают 3 повара и шеф-повар (его час стоит 341 руб.). Произведем подсчет: 3 × 167 + 341 = 842 руб. × 30 дней = 25 260 руб. Получается, что вы теряете за счет нерационального нормирования рабочего времени 25 260 руб. в месяц.

Говоря об официантах, важно, проанализировав хронометраж обслуживания и сопоставив его со средней посещаемостью за смену, решить, нет ли у контактного персонала заведения простоя. Возможно, что вам имеет смысл пересмотреть штатное расписание, сократив число официантов в смену в отдельные дни (например, с понедельника по четверг). Это сэкономит до 60 % официантской ставки в месяц; а учитывая, что та составляет в среднем 15 тыс. руб., получаем экономию: 9 тыс. руб. × 2 смены = 18 тыс. руб.

Что более выгодно ресторатору – платить невысокую зарплату и стимулировать работу персонала с помощью дополнительных бонусов или поставить фиксированный оклад, удовлетворяющий спрос со стороны наемных работников, при этом имея возможность привлечь к себе лучших? Вопрос по сей день остается открытым, так как каждое конкретное заведение выбирает свой подход.

При грамотном решении вопроса нормирования труда первый способ нам видится экономически более оправданным. Это отнюдь не означает, что в стремлении сэкономить мы должны брать на работу каждого, кто только на это согласится. Как не значит, что при внедрении подобной модели наши работники будут получать меньше.

В некоторых заведениях работник получает не фиксированный оклад, а почасовую оплату (оклад, разделенный на предполагаемое количество часов в смену и умноженный на число фактически отработанных часов). Здесь важно определиться, какова часовая ставка – фиксированная или «плавающая» (в зависимости от времени дня и соответствующей нагрузки). Если ставка постоянна (независимо от того, в какой день или какую ночь работает официант), то начисление заработной платы упрощается – все решает только количество смен в месяц. Сложнее, если стоимость часа зависит от того, насколько «горячее» время в заведении. Вместе с тем эта система видится наиболее рациональной и справедливой. Иными словами, оплата работника прямо пропорциональна прибыли, полученной компанией за время его работы.

По такому же принципу высчитывается посменная оплата.

Для работников, занятых на производстве, все сложнее. Разумеется, для них тоже может существовать тарифная надбавка за те или иные дни. Но дополнительные коэффициенты должны вводиться за усердие, быстроту, умение работать в режиме стресса, который периодически случается в «горячее» время. То есть для работников производства желательно вводить собственный премиальный фонд (персонал контактной зоны дополнительно стимулируется чаевыми).

При сдельной оплате сложно учитывать такие факторы работы на производстве, как вынужденный простой по причине неисправности оборудования, прекращения подачи воды, ожидания необходимых продуктов и т. д. Ввиду этих факторов многие решают ввести фиксированно-повременную систему оплаты труда, представляющую собой определенный оклад и оплату выхода согласно тарификатору сложности смен. Как вариант, это может быть повременно-премиальная система. Поскольку мы радеем за прозрачность в отношениях с персоналом, неплохо заранее составить и ввести положение, где будет четко расписано – за совершение (не совершение) каких конкретно действий положена (или наоборот снимается) какая денежная премия. К тому же при введении сдельной оплаты труда важно продумать, как это отразится на производственном персонале при перебоях в электроэнергии, простоях, которые произойдут не по их вине, несвоевременной доставке продуктов и т. п.

Сдельная форма оплаты труда имеет свои виды: прямая сдельная, косвенная сдельная, сдельно-премиальная, сдельно-прогрессивная.

• Прямая сдельная система – в этом случае заработок начисляется работнику по заранее установленным расценкам за каждый заработанный в его смену рубль.

• Косвенная сдельная система – применяется для оплаты труда персонала, обслуживающего основные технологические процессы (например, офиса). Она также начисляется в процентном соотношении от суммы выручки.

• Сдельно-премиальная система – предусматривает премирование за перевыполнение выработки и достижение определенных качественных показателей. Например, план ресторана на день (50 тыс. руб.) перевыполнен на 10 %, в этом случае определенная часть от 5 тыс. руб. (в каждом конкретном ресторане – своя) может формировать премиальный фонд.

• Сдельно-прогрессивная система – когда труд работника в пределах установленной исходной нормы (базы) оплачивается по основным одинарным расценкам, а сверх установленной базы – по повышенным расценкам. В рамках данной системы разрабатывается специальная шкала, устанавливающая степень увеличения сдельных расценок в зависимости от уровня превышения исходной нормы (базы).

Индивидуальная прямая сдельная система оплаты труда характеризуется тем, что заработок каждого работника определяется по результатам его личного труда. Прямая индивидуальная сдельная оплата туда весьма проста и понятна для официанта и исключает (при высоком качестве нормирования) уравнительность в оплате.

Коллективная (бригадная) сдельная система оплаты труда представляет собой такую систему, при которой заработок персонала рассчитывается в соответствии с объемом работы (количеством продукции), произведенным бригадой. Эта разновидность сдельной оплаты наиболее эффективна для поваров. Метод действенен, но при распределении коллективного заработка возникает проблема, состоящая в том, чтобы наиболее полно учесть индивидуальный вклад каждого в результаты труда бригады.

Практика деятельности предприятий питания выработала разнообразные поощрительные системы, которые могут применяться по отдельности или в сочетании друг с другом (например, можно выделить несколько групп бонусных систем: за высокие продажи одного блюда, за высокую выручку, за личные профессиональные качества, по результатам работы за год, за выслугу лет и т. д.).

1. Системы, увязывающие основную оплату труда с уровнем выполнения и перевыполнения показателей, выходящих за пределы основной нормы труда работника.

Они, как правило, имеют четкие количественные параметры, позволяющие контролировать уровень начисляемых бонусов как самому работнику, так и его непосредственному руководителю. Сюда может относиться начисление бонусов официантам, например, за продажу больше определенного числа порций какого-то одного (заранее оговоренного) блюда.

2. Системы, увязывающие основную оплату труда с уровнем выполнения и перевыполнения показателей по выручке заведения за смену.

3. Системы, увязывающие основную оплату труда с личными деловыми качествами работника, уровнем его профессионального мастерства и индивидуальными качествами, отношением к работе.

Отличительная особенность подобных бонусов как вида поощрения состоит в том, что они не имеют четкой количественной зависимости между результатами труда каждого работника и размером его вознаграждения. Чаще всего эта связь устанавливается на уровне принципа, а не точного количественного соизмерения. И не всегда данная система выражается в денежном эквиваленте (могут быть, например, льготы, компенсации или мед. страховка).

4. Системы, увязывающие основную заработную плату работника или группы работников с определенными достижениями, результатами работы в течение определенного, достаточно длительного календарного периода, например года.

Здесь имеется в виду бонусная система, по которой выплачиваются премии (результат работы за год).

5. Системы, увязывающие основную оплату труда с долей прибыли предприятия (к примеру, такие бонусы могут предоставляться работникам, проработавшим более 3 лет).

Нормативно-долевое распределение средств на оплату труда может осуществляться на основе экспертной системы оплаты труда.

Сущность метода заключается в следующем:

1) на уровне предприятий и на уровне подразделений создаются экспертные советы для оценки трудового вклада подразделений и отдельных работников в коллективные результаты труда;

2) на ежемесячном заседании экспертного совета на уровне предприятия каждый эксперт выставляет каждому подразделению соответствующую оценку, затем эти оценки обобщаются и каждому подразделению утверждается итоговая оценка.

Оценка осуществляется по пятибалльной системе:

• пятью баллами оценивается подразделение (работник) с результатом и качеством труда, превышающими нормативный уровень и существенно влияющими на эффективность общей работы (подразделения, предприятия в целом);

• оценка в четыре балла является эталонной (соответствует нормированным результатам работы, выполнению основных заданий, должностных обязанностей и функций каждым работником);

• три балла получает подразделение или сотрудник, допустившие некоторые нарушения в работе;

• в два балла оценивается подразделение или сотрудник, допустившие значительные упущения в работе, которые привели к невыполнению предприятием договорных обязательств (в подобном случае подразделение и работник полностью лишаются дополнительного поощрения).

Экспертная оценка результатов труда отдельных подразделений и работников применяется на предприятиях (как правило, малых), на которых конечные результаты труда определяются четким взаимодействием подразделений, а характер производственных связей достаточно стабилен. Она позволяет оперативно реагировать на изменения в показателях труда и максимально упрощает систему расчетов по оплате труда.

Иногда возникают основания для депремирования или даже наложения штрафных санкций. В данной системе есть два основополагающих принципа: она должна быть заранее оговоренной, известной всему персоналу, а также – за одни и те же промахи или недочеты в работе нельзя штрафовать или депремировать выборочно.

Депремировать можно и нужно, если:

• сотрудник полностью или частично проигнорировал распоряжения непосредственного или вышестоящего руководства;

• сотрудник отсутствовал на рабочем месте в течение полного рабочего дня, не поставив в известность своего начальника и не получив его разрешения (исключение – болезнь, подтверждаемая листом нетрудоспособности);

• получено доказательство фиктивности больничного листа (или иных документов, подтверждающих уважительную причину отсутствия на рабочем месте);

• сотрудник систематически опаздывает (более двух раз в месяц);

• сотрудник замечен в нетрезвом состоянии на территории ресторана;

• сотрудник совершил какие-то непредвиденные действия (или не принял своевременных мер), в результате чего произошла порча имущества предприятия питания;

• действия сотрудника причинили ущерб имиджу заведения;

• работник, являющийся руководителем отдела, скрывает информацию о трудовой дисциплине подчиненных, игнорирует нарушения с их стороны;

• работник, являющийся руководителем отдела, предоставляет вышестоящему руководителю ложную информацию;

• работник, находящийся за рулем служебной машины, совершает ДТП и т. д.

Накладывая штрафы, следует помнить, что согласно ТК РФ, суммарные удержания не могут составлять более 20 % от заработной платы (в случаях, предусмотренных федеральными законами, – до 50 %, в отдельных случаях – до 70 %). Иное дело – депремирование, которое является свободным актом волеизъявления работодателя (но здесь следует помнить о прозрачности системы для работника, о чем говорилось выше).

Касса взаимопомощи

Можно попробовать внедрить в ресторане кассу взаимопомощи. Не на всех предприятиях она возможна в классическом виде (ввиду малочисленности сотрудников), но какие-то аналогичные механизмы можно взять на вооружение.

По классической схеме, она организуется на добровольных началах из членов одного профессионального коллектива для оказания взаимной товарищеской материальной помощи.

Средства кассы взаимопомощи складываются из следующих составляющих:

• вступительных взносов;

• членских взносов;

• пени за несвоевременный возврат долгосрочных ссуд;

• прочих поступлений.

4. Тайм-менеджмент в ресторане, или «Зачем работать больше?»

Тайм-менеджмент в экономической науке – это эффективное планирование рабочего времени для достижения целей, нахождение временных ресурсов, расстановка приоритетов и контроль за выполнением запланированного.

Тайм-менеджмент в ресторанном бизнесе – это не только один из самых современных инструментов по отладке эффективного управления бизнес-процессами в заведении гостеприимства, но и уникальный метод нематериальной мотивации линейного персонала ресторана.

Первое наше знакомство с этим современным подходом к управлению временем сотрудников предприятия гостеприимства состоялось во время визита школы SLS в Соединенные Штаты Америки по линии NRA (National Restaurant Association). Впоследствии, адаптировав концепцию тайм-менеджмента к специфике управления российскими ресторанами, мы успешно презентовали ее на семинарах школы более чем в 20 городах России. Многие наши коллеги-рестораторы сегодня успешно внедряют систему тайм-менеджмента в своих кафе и ресторанах.

4.1. Предпосылки внедрения тайм-менеджмента в ресторане

Что такое тайм-менеджмент применительно к работе ресторана? Это когда ваши сотрудники за смену успевают выполнить всю свою работу.

Предпосылки внедрения системы тайм-менеджмента

• Время сотрудника на работе на 100 % принадлежит бизнесу. Это означает, что работодатель выкупает его время по договорной цене.

• 100 % загрузка персонала приводит к установлению жесткой дисциплины и повышению производительности труда.

• Работающее заведение – это когда все сотрудники предприятия работают не покладая рук. Такой подход быстро приводит к увеличению прибыли компании.

• Тайм-менеджмент начинается с формализации функциональных обязанностей работников.

Тайм-менеджмент – это навязанный, но воспринимаемый как добровольный выбор коллектива.

С чего начать этот процесс?

• Объяснить сотрудникам, почему теперь придется работать больше.

• Группа сотрудников не может работать без руководства и контроля. Внедрение программы потребует создания группы идеологов.

• Формализация обязанностей должна пройти через демократический институт обсуждения и мозгового штурма.

• Показать, что тайм-менеджмент – неотъемлемая часть карьерного плана каждого из сотрудников.

В инициативную группу должен войти директор, шеф-повар, старший метрдотель, старший официант или тренер-HR.

Что надо сделать для внедрения тайм-менеджмента на предприятии питания?

• Объяснить рабочей группе цели и задачи внедрения программы тайм-менеджмента. Назначить время еженедельных совещаний.

• Подготовить вместе с руководителями групп (контактного и производственного персонала) должностные инструкции для каждого из их подчиненных.

• Обсудить план внедрения тайм-менеджмента и составить сетевой график работ.

• Обсудить внедрение индивидуальных карьерных планов.

На рисунке 1 представлена диаграмма распределения рабочего времени работников ресторана.

Рис. 1. Распределение времени работника ресторана

Большую часть рабочего времени сотрудник посвящает выполнению своих непосредственных обязанностей. 30 % времени – профессиональному и личностному развитию, работая в коллективе или самостоятельно. Уверены, что показатель в 5 %, характеризующий время работы сотрудника в команде, вызовет непонимание у некоторых читателей. Поясним, что выполнение любой работы в коллективе и есть работа в команде (выполнение должностных функциональных обязанностей – 70 % времени). В данной диаграмме «работа в команде» подразумевает участие в ролевых играх, тренингах и групповых занятиях работников. Оговоримся, что время сотрудника, рассматриваемое в диаграмме, не является «физическим временным континуумом», а трактуется скорее как «времяпровождение, род занятий».

Внедрение программы тайм-менеджмента должно сопровождаться созданием института наставничества и изменением системы мотивации.

Каждый руководитель заведения должен подготовить программу повышения квалификации своих подчиненных.

• Процесс обучения призван повысить качество вашей кухни и обслуживания. Обучение осуществляется по специальным программам, которые разрабатывает рабочая группа.

• Подготовка заведения к приему гостей осуществляется в виде тренинга, проводимого старшим официантом или метрдотелем / гостевым менеджером / менеджером зала.

• Группа персонала получает сменное задание, представленное сеткой рабочего дня (табл. 8, 9).

Таблица 8. Пример сменного задания официантов

Окончание табл.

Таблица 9. Пример сменного задания для поваров

Окончание табл.

Как мы работаем сегодня с точки зрения распределения времени наших сотрудников?

• Каждый сотрудник предоставлен сам себе во время отсутствия гостей/заказов на кухне.

• Внерабочее общение на рабочем месте сплачивает коллектив вокруг непрофессиональных интересов, стимулирует протестные настроения.

• Персонал не идентифицирует себя с профессией официанта, повара, бармена.

• В заведении отсутствуют прописанные и формализованные правила работы, трудового распорядка, поведения.

• У сотрудников отсутствует видение своего профессионального и карьерного роста.

• Эффективность использования человеческого ресурса составляет 50–60 %. Сотрудники не выполняют более 50 % функций, из тех, что должны выполнять.

Как же позволяет работать система тайм-менеджмента?

• Занятость сотрудника складывается из трех составляющих:

• выполнение непосредственных обязанностей;

• приобретение профессиональных знаний и компетенций;

• приобретение профессиональных навыков и умений.

• Рабочее время каждого сотрудника регламентировано почти поминутно.

• Работник не выпадает из поля зрения тьютора.

Каждый работник (исходя из намерений руководства) получает индивидуальную программу своего профессионального роста и развития на предприятии.