Текст книги "Как привлечь гостей в ресторан"

Существует три основных метода, используемых при разработке кампаний, построенных на маркетинге общения: скрытый, раскрытый и открытый.

В первом случае потребитель никогда не знает (и не должен узнать), что является объектом маркетинговой акции. Это сложно осуществить, но зато ресторанная публика, порядком уставшая от рекламной «бомбардировки», наиболее отзывчива на данный метод, который предполагает притягивание подобного подобным. Создается образ идеального гостя – но не с точки зрения ресторатора, а с точки зрения других гостей. Прописывается режиссерский сценарий действия (режиссерский – т. е. буквально «покадровый») и устраивается представление. Скрытый метод маркетинга общения строится на интерактивном персонализированном театральном вовлечении потребителей в определенный спектакль таким образом, чтобы они захотели пересказывать приключившуюся с ними историю снова и снова. К сожалению, подобная технология имеет довольно высокую цену ошибки. Если потенциальная целевая аудитория поймет, что вы ее банально «развели», – будет разочарована. Ни при каких обстоятельствах информация о том, что это маркетинговая акция, не должна стать достоянием гласности, а тем более – попасть на страницы СМИ.

Раскрытый метод маркетинга общения похож на съемку скрытой камерой, которая заканчивается признанием: «Вас снимает скрытая камера!». В противоположность скрытому методу здесь потребитель изначально не знает о том, что участвует в маркетинговой акции, но его информируют об этом или он сам это осознает в процессе взаимодействия. Значительная сила этого способа определяется возможностью разыграть ситуацию из реальной жизни, наполненную реальными эмоциями и действиями, не подвергаясь риску создать у целевой аудитории впечатления, будто ее обманывают или вводят в заблуждение. Но потом «раскрыться» и всем вместе посмеяться над шуткой. В данном случае волна будет разносить уже не факт удивительного, произошедшего на самом деле, а факт шутки, типа: «Представляете, что со мной тут произошло… Оказывается это…». Раскрытый метод маркетинга общения практикуется многими западными ресторанными брендами и по праву считается наиболее эффективным способом запуска «сарафанного радио». Однако, беря его на вооружение, крайне важно досконально проработать сюжет, ибо его несоответствие вкусам целевой группы способно свести все ваши усилия к нулю. Мы все устроены таким образом, что надолго запоминаем не только приключения, но и эмоции, которые оно у нас вызвало.

Открытый метод маркетинга общения предполагает, что адресат, на кого ориентирован пиар-посыл, не испытывает ни малейших сомнений в том, что принимает участие в маркетинговом действе. Прообраз данного метода возник во времена древних цивилизаций, когда людям начали доставлять информацию или «государственную пропаганду». Еще Цезарь знал, что лучший способ что-то продать – развлекать народ во время продажи. Тогда люди не только купят продукт, но еще посоветуют всем, кого знают.

В нашем случае проводится явное и по-настоящему театрализованное представление кафе или ресторана. Использование развлекательного элемента, его сочетание с режимом интерактива – т. е. вовлечения зрителей и превращения их в участников, способно сослужить ресторатору неплохую службу. Особенно если учесть, что после представления происходит «шум» на всех трех уровнях – обеспечивается максимальное количество первых контактов, молвы (рассказов очевидцев) и отображения в СМИ («растаскивания» и пересказа «истории» журналистами). Эхо, создаваемое такими пиар-кампаниями, распространяется в течение продолжительного периода времени и доходит до значительного числа потенциальных посетителей заведения.

Среди однозначных плюсов открытого метода маркетинга общения – тот факт, что люди с благодарностью принимают осознание: это заведение не только борется за их внимание и деньги, но и что-то дает дополнительно к еде и обслуживанию, например, хорошее настроение. Они, несомненно, приветствуют инновационный подход к пиару и рекламе, ввиду чего с удовольствием рассказывают близким и знакомым об опыте, который пережили. К минусам можно отнести стремление устроителей «шума» увеличить эффект посредством технических средств – каких-то дополнительных декораций, костюмов, аудиовизуальной аппаратуры. На самом деле все это если и надо, то по минимуму. Сложные коммуникации через произносимое слово в заведении, где люди отдыхают или поглощают пищу, порой превращаются в совершенно бесполезное мероприятие. Кажущаяся простота – лучший друг тех рестораторов, кто запускает волну «сарафанного радио».

Помимо «маркетинга разговоров», «вирусного маркетинга», «сарафанного радио» и других вербальных технологий продвижения, больше всего легенд и мифов рождает, как это ни странно… ребрендинг. Среди российских рестораторов бытует стойкое убеждение, что при спаде интереса потенциальных гостей заведения стоит поменять название, интерьер, фишки – и дело пойдет на лад. Да, отчасти все так. Только вот сколько трудозатрат и финансовых вложений понадобится для кардинальной смены имиджа заведения?…

Считается, что природа ребрендинга ресторанных проектов, т. е. изменений концепции, сопровождаемых сменой названия, внутренней политики, интерьера, меню, стандартов обслуживания, чаще всего имеет под собой одну из двух основ: усиление рыночной конкуренции или снижение (отсутствие) доходности заведения.

За последние годы в России многие предприятия питания решились на смену имиджа. Глубина постигших их метаморфоз различна, в части ресторанов ребрендинг являл собой, по сути, рождение нового заведения, в части – собственники ограничились рестайлингом. Не меняя основного направления бизнеса, они заставили его зазвучать по-новому, использовав при этом не столь существенные, как в первом варианте, методы и технологии. Подобное явление рынка прогнозировалось рядом аналитиков, но все же речь не шла о тенденции. Происходящее в настроениях рестораторов может свидетельствовать если не о буме, то, по крайней мере, о волне готовящихся изменений, причем иногда не совсем оправданных.

Бренд ресторана – понятие сложное и многоплановое. Одни полагают, что наличие или отсутствие бренда никоим образом не сказывается на эффективности работы, объясняя свое мнение тем, что в сфере общественного питания главными моментами привлечения клиентов по-прежнему остаются кухня и сервис, и полагают, что наличие или отсутствие у заведения бренда, как правило, клиента не волнует. По их мнению, нередки случаи, когда брендовый ресторан элементарно «не дотягивает» до определенного качественного уровня. А потребитель скорее отдаст предпочтение случайно попавшемуся на его пути маленькому уютному ресторанчику, чем пойдет в ресторан, избалованный вниманием публики, главное преимущество которого только в том, что его название у всех на слуху. Другие уверены: бренд, как имидж, – не то, что ресторатор построил, а публика его заведения и то, что она о нем думает. Иными словами, что бы владелец бизнеса ни предпринимал для построения имиджа, от него немногое зависит. Третьи считают, что предприятию питания необходимо заниматься развитием своей марки, если данного не делать, это сделает рынок, но тогда новое «реноме» может получиться вовсе не столь объективным и отточенным.

6. Прозрачный бизнес: утопия или реальность?

Современному управленцу в сфере HoReCa приходится ежедневно решать огромное количество задач по управлению финансовой, операционной и инвестиционной деятельностью своей компании. Своевременность и правильность принятия управленческих решений зависит от возможности оперативно получать объективную и достоверную информацию обо всех процессах, которые происходят в ресторане. Предприятие питания – сложный бизнес-объект, многофункциональный бизнес-центр (далее – БЦ), который отличается многообразием сложных бизнес-процессов управления закупочно-логистической деятельностью, производством, маркетингом, продажами, финансами и т. п. Современные принципы формирования системы управления и контроля сбалансированных финансовых показателей работы ресторана находят все более новые и совершенные формы реализации в ресторанных автоматизированных системах управления.

Сегодня управляющему или собственнику ресторана уже не нужно проводить долгие часы, проверяя корректность внесения первичной документации, анализируя товарно-транспортные накладные на продукты, сравнивая цены поставщиков. Уже давно нет необходимости вечерами напряженно вглядываться в камеру видеонаблюдения, чтобы поймать за руку проштрафившегося работника. Уже нет смысла в многочасовых рутинных инвентаризациях. Теперь контроль над бизнесом осуществляют мощные и современные компьютерные системы, предоставляющие возможность комплексного управления финансовыми, материальными и человеческими ресурсами предприятия. Тщательно выбрав подходящую для потребностей вашего бизнеса конфигурацию такого решения, вы сможете знать о вашем ресторане в буквальном смысле слова все, причем в режиме реального времени.

Попробуем поразмышлять, что же требуется для того, чтобы быстро и эффективно контролировать все бизнес-процессы в ресторане, принимать вдумчивые управленческие решения, обеспечивать настоящую прозрачность бизнеса. Ниже мы рассмотрим девять основных задач системы управленческого учета и финансового контроля в ресторане.

Оперативный контроль и управление деятельностью ресторана в режиме реального времени

Сегодня управленца уже не может устроить получение информации о текущих финансовых показателях предприятия, таких как выручка заведения, отчет о прибылях и убытках, фактические показатели движения денежных средств и т. п. спустя сутки после осуществления транзакций. Новые программные продукты предоставляют возможность видеть реальный управленческий баланс предприятия спустя 3–5 секунд после осуществления, например списания продуктов со склада или внесения официантом платы за ужин гостя. Такая скорость обеспечивается за счет современных технологических платформ, позволяющих объединить все бизнес-процессы в едином информационном пространстве. Кроме того, современные продукты позволяют подключаться к бэк-офису системы в режиме онлайн через Интернет из любой точки земного шара.

1. Минимизация возможностей злоупотребления со стороны персонала

Современные ресторанные АСУ позволяют практически исключить не только технические ошибки персонала в работе с первичной документацией, но и злонамеренные действия сотрудников. Это достигается за счет перекрытия большинства каналов для злоупотреблений персонала, повышения скорости получения управленческой информации, оптимизации бизнес-процессов. Интегрированные в программное решение системы видеоконтроля дают возможность связать видеозапись с конкретными событиями в системе, позволяя управляющему быстро найти нужный фрагмент по названию операции, имени сотрудника, номеру чека и другим подобным признакам. Таким образом, ресторанные АСУ выполняют теперь некую «воспитующую функцию», напоминая персоналу, что кроме тотального автоматизированного контроля над всеми процессами перемещения сырья, полуфабрикатов, готовых блюд и денежных средств, за ними еще и присматривают через объективы камер.

2. Снижение постоянных управленческих издержек

Данная задача может быть решена не только в отдельном ресторане, но и в ресторанном холдинге, управляющем группой ресторанов. Данный эффект обусловлен тем, что интегрированная система управления существенно сокращает внутренние потери: например, автоматически планируя и контролируя складские запасы, мы снижаем затраты на продукты, а управляя взаимоотношениями с поставщиками – закупочные цены, что позволяет уменьшить себестоимость блюд. Автоматически учитывая рабочее время и планируя количество контактного персонала в соответствии с показателями по загрузке зала, мы без потери качества обслуживания снижаем затраты на фонд оплаты труда. Максимально снижая ручной труд и автоматизируя рутинные операции, уменьшаем количество персонала в офисе и оптимизируем соотношение полезной площади и площади служебных помещений. И это далеко не полный список возможностей такой системы.

3. Проведение сравнительного анализа экономических показателей с целью оценки выполнения плановых показателей

При наличии в системе АСУ гибкого и многоуровневого конструктора отчетов появляется возможность получать информацию в удобной форме – вы сами выбираете нужный срез и критерии для анализа. Такая возможность должна реализовываться как для текущего состояния бизнеса (складывающегося на данный момент), так и за абсолютный период (от даты до даты), а также за относительный период (например, за прошедшую неделю независимо от даты ее начала). Во всех этих режимах наблюдаются величины и анализируются тенденции изменения любых финансовых и нефинансовых показателей, характеризующих деятельность ресторана.

4. Повышение оборачиваемости денежных средств

Снижение оборачиваемости денежных средств часто возникает при отсутствии оперативной информации о наличии остатков тех или иных продуктов, напитков или ТМЦ. Современные АСУ позволяют устанавливать максимальный и минимальный уровень складских запасов по группам и номенклатурам продуктов, товаров, материалов, а затем автоматически контролировать их и вовремя указывать соответствующему сотруднику на необходимость их пополнения. Это предоставляет возможность минимизировать «замороженные» в складских запасах средства, а также избежать порчи продуктов и, напротив, не допустить отсутствия необходимых товаров на складе.

5. Ведение полноценного управленческого анализа

Управление расходами – краеугольный камень управленческого учета и основа повышения операционной прибыли ресторана. Постатейное структурирование переменных и постоянных расходов, автоматически учитываемых в АСУ, позволяет управляющему ресторана знать, на что он может потратить оборотные средства ресторана, а на что – нет. Реализация данной задачи позволяет предотвращать кассовые разрывы в ресторане, которые традиционно приходится закрывать владельцу заведения.

6. Проведение маркетинговых исследований и контроль над реализацией программ стимулирования лояльности гостей

Новые системы управления рестораном позволяют контролировать ряд маркетинговых параметров в сравнении с финансовыми результатами, в том числе:

• проходимость заведения и количество чеков за период (показатель, обеспечивающий проведение статистических исследований и определение уровня оборачиваемости столов, роста среднего чека, нормы выручки на гостя и др.);

• количество постоянных гостей с раскладкой по установленным в ресторане группам номиналов карт гостя (показатель, позволяющий оценивать функционирование системы поддержки лояльности гостей и эффективность работы метрдотеля, гостевого менеджера, администратора, ответственного за персональную работу с ними);

• величину среднего счета на заказ (дает возможность персонифицированно определить эффективность работы официанта);

• величину среднего чека (позволяет оценить целевую аудиторию гостей ресторана по уровню доходов, степени лояльности к заведению, степени восприимчивости к акциям и эвент-менеджменту ресторана).

7. Оперативное реагирование на возникающие срочные проблемы в ресторане

В случае возникновения внештатной финансовой или любой другой ситуации грамотно настроенная АСУ ресторана позволит оперативно принять правильное решение, базируясь на полных, достоверных и актуальных данных, где бы вы ни находились в данный момент.

8. Обеспечение прозрачности процессов управления сетью ресторанов

Новые ресторанные системы управления позволяют, по сути, «стереть» территориальную удаленность отдельных ресторанов сети друг от друга. Централизованное управление сетью может быть не менее быстрым, прозрачным и легким, чем управление одним рестораном.

9. Контроль системы мотивации персонала и ее постоянное совершенствование

Официанты, повара и управленческий персонал ресторана часто имеют разные схемы материальной мотивации, привязанные к конкретным результатам их труда. Управлять этими процессами «вручную», особенно в большом ресторане, практически невозможно.

Обеспечение эффективности схем мотивации возможно только при наличии единой автоматизированной системы, отслеживающей результаты деятельности персонала ресторана. При этом важно, чтобы каждый сотрудник, например официант, видел результаты своего труда в материальном выражении не в конце месяца, а как минимум ежедневно. Согласитесь, что периодически наблюдая за увеличением своего «благосостояния», работать становится легко и приятно. К тому же автоматическое начисление премий и штрафов и оперативное отражение этой информации в персональном отчете, который видит сотрудник при авторизации в системе, позволяет вовремя «разрулить» все проблемы и разногласия, что положительно влияет на атмосферу в коллективе.

Ниже мы попробуем разобраться, как выстроить по-настоящему прозрачный и надежный бизнес в индустрии питания и гостеприимства, на что обратить внимание при отладке бизнес-процессов в ресторане и как правильно выбрать современную АСУ.

6.1. Современный управленческий учет в ресторане

Любая деятельность в области управления экономикой предприятия, как известно, начинается с планирования. Этот процесс включает в себя разработку планов работы организации, ресторана и каждого его структурного подразделения и доведение этих планов до всех членов коллектива. Планы разрабатываются на основе прогнозирования, моделирования и программирования. Функция планирования является основной в управлении, поскольку реализация всех остальных функций подчинена задачам достижения результатов, определяемых планом.

Виды финансового планирования в ресторане или ресторанном холдинге

• Перспективное (на 3–5 лет) и текущее (на 1 год).

• Бизнес-план открытия ресторана – наиболее употребляемая форма перспективного финансового планирования.

• Текущее финансовое планирование – составная часть менеджмента ресторана (недельное, месячное, квартальное, годовое).

Основные цели и задачи, решаемые при текущем финансовом планировании

• Рациональное использование прибыли, развитие производства, модернизация оборудования и др. «Когда дикарям хочется завладеть плодами, они срубают дерево – цивилизованные люди снимают плоды и сажают новые деревья».

• Оптимизация накладных расходов и минимизация потерь. «Смазку получает то колесо, которое скрипит больше всех»

(Бернард Шоу). Правильное планирование позволяет не «латать дыры», а работать без сбоев.

• Рациональное использование трудовых ресурсов (управление фондом оплаты труда с учетом загрузки ресторана, а также планирование графиков отпусков и необходимости привлечения сезонных работников). «Судьба всегда на стороне разумных» (Еврипид).

• Оптимальный выбор периодов для косметических ремонтов, переналадки оборудования и др., чтобы не пришлось говорить: «Хотели как лучше, а получилось как всегда». Поиск дополнительных источников дохода, особенно в периоды сезонного снижения количества гостей, с целью загрузки производственных мощностей и ликвидации простоев персонала.

• Выделение рекламного бюджета и планирование рекламной кампании.

• Постоянный контроль плановых показателей и анализ результатов. «Единственная настоящая ошибка – не исправлять своих прошлых ошибок» (Конфуций). Составление ежемесячных финансовых планов. Нацеленность персонала на выполнение плановых показателей (ежедневный план по выручке для каждого официанта, ежесменные планы выручки для менеджеров, планы продаж по отдельным блюдам и/или напиткам, мероприятия по снижению цен на закупаемую продукцию для закупщиков и т. п.). Разработка системы материального стимулирования. «Есть два рычага, которыми можно двигать людей, – страх и личный интерес» (Наполеон).

• Реальная возможность планировать различные мероприятия в ресторане заблаговременно (и сезонные, и Новый год, и Пасху и др.).

• Снижение издержек, связанных со злоупотреблениями персонала: «Возможность украсть создает вора».

Условия, необходимые для реального финансового планирования

• Наличие материально-технической базы (кассовые терминалы, периферийное оборудование и компьютеры).

• Наличие специализированного программного обеспечения (а лучше всего – современной комплексной системы управления ресурсами, один из примеров – iiko).

• Опыт (если вы никогда не занимались финансовым планированием, то план может кардинально отличаться от реальных результатов).

• «Проходимость» в ресторане.

• Статистические данные по предыдущим периодам – условие необязательное, но значительно облегчающее финансовое планирование.

При наличии основных данных о текущей деятельности предприятия, описанных выше, уже можно составить таблицу для самого примитивного финансового планирования. Это не требует ни специального экономического образования, ни знания специальных бухгалтерских терминов – достаточно быть обычным пользователем MS Office, так как таблица составляется в Excel (табл.15).

Рассмотрим пример такого плана.

I. Основные направления развития БЦ:

а) по услугам:

– реализация новых проектов (караоке, дискотека, смена концепции с целью увеличения прибыли);

б) по гостям:

– качественное увеличение посещаемости ресторана возможно за счет:

• оптимизации маркетинговой и пиар-стратегии;

• улучшения качества обслуживания; внедрения систем лояльности;

в) по рынкам:

– введение новых услуг позволяет осуществить диверсификацию на новые рынки (например, организация караоке позволяет сделать заведение конкурентным на рынке караоке-клубов);

г) по системе управления:

– необходимость реорганизации оргструктуры (есть, нет, какая именно);

д) по системе управления персоналом:

– усовершенствование системы управления путем введения новых обучающих и аттестационных программ, схем мотивации персонала.

II. Мероприятия для достижения результата.

Данные мероприятия можно разделить на две части: внутренние и внешние.

• К внешним мероприятиям будут относиться:

– реклама в СМИ, пиар;

– мероприятия, направленные на привлечение гостей, например: бильярдные турниры, гала-концерты, караоке, проведение праздников (день рождения клуба, Новый год), розыгрыши призов по клубным картам;

• К внутренним мероприятиям будут относиться:

– анализ и планирование управленческой деятельности;

– кадровая работа (подбор, обучение, мотивация персонала);

– внедрение систем управления ресурсами, оптимизирующих деятельность предприятия.

III. Сроки, периодичность выполнения.

Планирование деятельности (необходимо указать сроки формирования планов и мероприятий):

– годовое; – ежемесячное;

– еженедельное;

– ежедневное.

Мероприятия по управлению персоналом:

– подбор персонала (ежемесячно/по необходимости),

– инструктаж (указать сроки);

– ротация (обычно по анализу деятельности).

Таблица 15. Пример оценки плановых и фактических финансовых показателей деятельности ресторана

Для осуществления функций управления рестораном или ресторанной сетью создается соответствующая структура системы управления, представляющая собой совокупность регулирующих управленческих инструментов, формализованных в виде правил, регламентов и методических материалов.

Кроме финансового планирования, описанного выше, главной задачей управленческого учета является анализ текущей операционной деятельности ресторана и его работы в предыдущие отчетные периоды. Для того чтобы формализовать процесс

управленческого учета и определить финансово-экономические показатели работы ресторана, создается «Положение об учетной политике ресторана».

Приведем пример содержания подобного документа

1. Общие положения учетной политики ресторана

1.1.Характеристика ресторана

1.2.Задачи управленческого учета

1.3.Организация управленческого учета

1.4.Финансовая структура ресторана (группы юридических лиц)

2. Методика ведения финансового учета в ресторане

2.1. Общие положения по учету денежных средств

2.2. Структура рабочего плана счетов

2.3. Инвентаризация как форма учета

2.4. Структура плановых и отчетных форм

3. Организационная структура финансового учета

4. Вспомогательные положения учетной политики ресторана

Приложения

Приложение № 1 «План статей для ЦФО 1»;

Приложение № 2 «План статей для ЦФО 2» и т. д. (для группы ресторанов)

Приложение № 3 «Бланк управленческого баланса»;

Приложение № 4 «Форма отчета „ПиУ“» ЦФО 1

Приложение № 5 «Форма отчета „ПиУ“» ЦФО 2

Приложение № 6 «Форма отчета „ДДС“» ЦФО 1

Приложение № 7 «Форма отчета „ДДС“» ЦФО 2

Приложение № 8 «Форма отчета „Выручка“» ЦФО 1

Приложение № 9 «Форма отчета „Выручка“» ЦФО 2

Приложение № 10 «Форма отчета „Структура выручки“» ЦФО 1, ЦФО 2

Приложение № 11 «Форма отчета „Касса“»

Учетная политика и схема распределения финансовых потоков вводятся в целях:

1) формирования полной, объективной и достоверной информации о деятельности бизнес-центров (ресторанов);

2) распределения финансовых потоков ресторана (ресторанов) в условиях самостоятельного функционирования бизнес-центров (например БЦ-1 – ресторан, БЦ-2 – летняя веранда);

3) формирования доходной и расходной части бизнес-центра (бизнесцентров). В учетной политике определяются принципы отражения в управленческом учете всех факторов хозяйственной деятельности, их полноты и достоверности, анализа финансово-хозяйственного состояния ресторана, учета потерь (расходов) и доходов, учета стоимости активов и достоверности их оценки по рыночной стоимости.

В следующем разделе мы рассмотрим, какие системные сбалансированные показатели должны присутствовать в учетной политике ресторана и какие коэффициенты нужно контролировать ресторатору для осуществления непрерывного мониторинга эффективности работы бизнеса.