Текст книги "Как привлечь гостей в ресторан"

4.2. Тайм-менеджмент – инновационный способ мотивации сотрудников ресторана

Рассмотрев основные предпосылки внедрения тайм-менеджмента в ресторане, обратимся к другому не менее важному аспекту изменения системы распределения рабочего времени в коллективе – мотивационному.

Как меняется мотивация контактного персонала при внедрении программы тайм-менеджмента?

Например, официант теперь будет получать конкретные задачи, и оценка результатов его труда будет осуществляться относительно конкретных достижений.

Пример:

Задача – выполнение плана продаж по кросс– и ап-селлингу. Оценка – план выполнен на 80 %.

Результат – официант наблюдает эффект от программы тайм-менеджмента и управления своим развитием.

Пример:

Задача – получить знания и пройти аттестацию по программе презентации меню.

Результат – «чай» официанта за месяц в среднем вырос на 25 %.

Как меняется мотивация производственного персонала?

Повар последовательно выполняет рамки квалификаций, установленные предприятием и разработанные шеф-поваром.

Пример:

Задача – получение навыка единообразного оформления блюд.

Оценка – повар соблюдает правила оформления блюд на 100 %, что подтверждается фотофактами подачи 50 блюд.

Результат – повар наблюдает эффект от приобретенных компетенций.

Пример:

Задача – получение квалификации и аттестация по программе

«мастер банкетной подготовки».

Результат – успешная аттестация по программе. Оклад повара увеличивается на 10 %.

Внедрение программы тайм-менеджмента и реализация адресных программ привлечения гостей в ресторан, описанных в данной книге, невозможны без того, чтобы весь персонал «присягнул» стратегическому значению консультирования и дополнительных продаж. Он должен понимать, что основа гарантии работы каждого – в оптимизации оборота и росте удовлетворенности гостей. Это означает наличие встречных действий по созданию соответствующих основ и структурированию процессов таким образом, чтобы консультирование и диалог заняли соответствующее место в работе.

Наряду с опасением, что тайм-менеджмент и дополнительные обязанности могут привести к большей работе при той же зарплате, имеются еще и другие аргументы. Вот наиболее распространенные из них:

• «Мы и так много работаем»;

• «Мы и так все знаем»;

• «Наших гостей и так все устраивает в нашей работе».

Эти аргументы, конечно, быстро развенчиваются; достаточно часто они являются только выражением позиции отказа, которая в большей степени проявляется в упомянутых выше опасениях, но здесь аргументируется как псевдорациональная точка зрения гостя.

Обслуживание официантов и слаженная работа поваров позволяют заведению зарабатывать деньги. Это особенно важно там, где хороший совет приводит к ап– и кросс-селлингу – и поэтому непосредственно увеличивает оборот, а стабильное качество блюд привлекает гостя в ресторан снова и снова. Очень важно донести до персонала, что система тайм-менеджмента позволит сотрудникам больше зарабатывать.

На рисунке 2 представлена схема внедрения системы «пяти бонусов», где:

• первый бонус – «командный бонус» (выплачивается в виде процента от выручки заведения за месяц);

• второй бонус – «личный бонус» (складывается из двух бонусов: процента от продаж блюд кросс– и ап-селлинга);

• третий бонус – «карьерный бонус» (начисляется в виде баллов);

• четвертый бонус – «банкетный бонус»;

• пятый бонус – «годовой бонус» (выплачивается в виде премии в случае 100 %-ного выполнения плана продаж на год).

Рис. 2. Новая система мотивации сотрудников в соответствии с тайм-менеджментом

Внедрение такой системы материальной и нематериальной мотивации позволит вам гораздо менее конфликтно и эффективно внедрять тайм-менеджмент. Кроме того, такая схема мотивации персонала позволит минимизировать постоянную часть оплаты труда (заработная плата официанта не должна превышать 7000 рублей) и значительно увеличить долю переменной части в структуре ФОТ. Теперь официанты будут понимать, что их заработок полностью в их руках и увеличение продаж приведет к увеличению личного дохода.

Тайм-менеджмент призван…

• повысить производительность труда и принудить сотрудника выполнять дополнительные функции, нужные заведению;

• повысить мотивацию персонала за счет создания системы управления карьерой и развитием;

• внедрить систему непрерывного повышения квалификации сотрудников без отрыва от производства;

• изменить систему мотивации сотрудников, поставить размер материальных поощрений сотрудников в зависимость от квалификаций, компетенций, умений и выполнения четкого плана работ;

• повысить дисциплину на предприятии;

• снизить текучесть кадров;

• увеличить прибыль заведения за счет повышения качества обслуживания, качества блюд, повышения производительности труда и ресурсосбережения.

Тайм-менеджмент = производительность + эффективность + мотивация

Мотивация = управление карьерой и развитием + материальные стимулы

Профессионализм = знания + навыки + компетенции

Качество работы = профессионализм + четкое соблюдение предписаний

4.3. Тайм-менеджмент – шаг за шагом

В данном разделе мы рассмотрим пошаговый алгоритм внедрения тайм-менеджмента в ресторане с конкретными практическими примерами.

Алгоритм внедрения системы тайм-менеджмента

Определить цели и задачи своего бизнеса на ближайший год:

• стратегия развития бизнеса;

• стратегия достижения плановых финансовых показателей;

• стратегия внедрения программ управления лояльностью;

• стратегия продвижения ресторана;

• маркетинговая стратегия;

• стратегия управления персоналом;

• стратегия ресурсосбережения;

• стратегия нивелирования рисков.

Составить штатную и организационную структуру ресторана:

• определить центры финансовой ответственности;

• определить организационную принадлежность подразделений;

• распределить персонал между структурными подразделениями;

• определить цели и задачи подразделений, назначить руководителей;

• подготовить положения о структурных подразделениях, их функциях, целях, задачах;

• описать взаимодействие между структурными подразделениями;

• разработать матрицу ответственности подразделений и сотрудников;

• разработать должностные инструкции, памятки и пособия по работе всех сотрудников.

Провести обучение назначенных руководителей:

• составить индивидуальные планы работ для прямых подчиненных;

• совместно разработать программы обучения и аттестации персонала;

• разработать систему материальной и карьерной мотивации персонала в случае достижения плановых финансовых показателей и выполнения рамок квалификаций;

• проводить ежедневные плановые совещания с руководителями, обсуждая этапы выполнения работ согласно графику;

• подготовить серию тренингов производственного персонала;

• подготовить серию тренингов контактного персонала;

• провести тренинги.

Тренинги производственного персонала:

• провести первичную аттестацию персонала и убедить работников в их недостаточной компетентности;

• провести занятия по темам:

• санитария и гигиена на кухне;

• правила трудового распорядка;

• правила эксплуатации и профилактики технологического оборудования;

• правила приемки, хранения, упаковки продуктов и заготовок;

• правила рационального использования ресурсов (ресурсосбережение).

Тренинги контактного персонала:

• провести первичную аттестацию барменов и официантов и убедить их в недостаточной компетентности;

• провести занятия по темам:

• правила обслуживания гостей;

• правила презентации меню;

• правила открытия и закрытия смены;

• методология осуществления компетентного консультирования гостя;

• правила продажи вина и дистилляционной продукции. Провести собрание коллектива производственного персонала, во время которого:

• объяснить суть системы тайм-менеджмента;

• объяснить суть программы карьерного и профессионального роста;

• презентовать новую систему материального стимулирования;

• презентовать новую систему нематериального стимулирования;

• объяснить суть системы персональной ответственности за результат.

Провести собрание коллектива контактного персонала, во время которого:

• презентовать программы обучения и тренингов на год;

• презентовать программы материального поощрения;

• презентовать программы профессионального и карьерного роста;

• провести обмен мнениями и фидбэк.

Разработать формы индивидуальных графиков и сменных заданий:

• графики групповых и индивидуальных занятий персонала;

• сменно-недельные задания для производства;

• подготовить раздаточные материалы для индивидуальной работы и обучения.

Подготовка стандартов работы:

• обсудить с руководителями основные принципы предложенных стандартов работы;

• выбрать 5–6 основных стандартов работы предприятия;

• определить стандарты работы и алгоритм их внедрения. Ниже в табл. 10–14 представлены примеры разработки индивидуальных и групповых планов работы персонала ресторана в рамках внедрения тайм-менеджмента, а также образец личной карточки карьерного плана сотрудника.

Таблица 10. Пример плана работы кухни на неделю

Таблица 11. Пример плана работы контактного персонала на неделю

Таблица 12. Индивидуальный план-график обучения повара

Таблица 13. Индивидуальный план-график обучения официанта

Таблица 14. Пример личной карточки карьерного плана официанта

Обобщая материал данной главы, выделим основные аспекты внедрения программы тайм-менеджмента в ресторане.

• Купленное вами время работы сотрудника должно быть использовано эффективно.

• Тайм-менеджмент – самый эффективный инструмент управленца.

• Тайм-менеджмент – обобщающий процесс, регулирующий процессы обучения, мотивации, групповой динамики в коллективе.

• Тайм-менеджмент – это непрерывно воспроизводимый процесс: «цели и задачи» → «обучение и тренинг» → «достижение цели» → «новые цели и задачи».

• Внедрение тайм-менеджмента невозможно без определения стратегий и целей.

• Внедрение тайм-менеджмента невозможно без внедрения корпоративных стандартов управления.

• Тайм-менеджмент не исключает коллективную ответственность, а делает ставку на личностную (индивидуальную) заинтересованность участника.

• Тайм-менеджмент внедряется поэтапно в течение не менее 4–6 месяцев.

• Тайм-менеджмент позволяет экономить и сберегать ресурсы.

• Тайм-менеджмент напрямую влияет на качество и объем продаж.

• Тайм-менеджмент заставляет руководителей отвечать за результат.

• Тайм-менеджмент основан на институте наставничества.

• Тайм-менеджмент позволяет сформировать профессиональную самоидентификацию у сотрудников.

• Тайм-менеджмент в ресторанном бизнесе был впервые внедрен в США в конце 90-х годов XX века.

• Тайм-менеджмент внедрен более чем в 400 000 ресторанов США.

К сожалению, в России пока отсутствуют современные стандарты работы и рамки квалификаций для контактного и производственного персонала ресторанов, кроме некоторых наработок Федерации рестораторов и отельеров. В этой связи вам придется самим разработать стандарты вашего ресторана и внедрить систему тайм-менеджмента. Согласитесь, кроме вас это сделать просто некому.

5. Незатратный маркетинг и пиар против затратной рекламы

Для маркетинга придуманы сотни определений, раскрывающих его суть – изучение динамики рынка, потребителей Ц и конкурентной среды. В индустрии общественного питания успешность в большей степени обуславливается удовлетворенностью гостей, та же, в свою очередь, – своевременными, грамотно проведенными маркетинговыми исследованиями. Но каким образом сориентироваться в вихре самых разных предложений? Как понять, приведут ли эти предложения к ожидаемому результату? Наконец, чем руководствоваться при выборе исполнителя, чтобы потом не было «мучительно больно» за потраченные силы, время, упущенную прибыль?…

Хочется сразу заметить – маркетинг может сделать очень многое для правильного позиционирования, а также продвижения ресторана. Но все же он не панацея и не решит полного спектра проблемных вопросов, вызванных, скажем, кадровым голодом или скудным финансированием нового проекта. Даже если заказывать исследования в маркетинговых агентствах, выделять серьезный бюджет, приглашать к сотрудничеству высококвалифицированного консультанта. Более того, почти наверняка из ста самых успешных ресторанов России менее половины за два прошедших года воспользовались услугами внешних маркетологов. В остальных обошлись своими силами, ведь в каждом из них есть хотя бы один специалист, отлично разбирающийся в ресторанном рынке и его потребителях, причем не только в своем, но и в смежных сегментах.

Зачем же тогда вообще поднимать вопрос о необходимости проведения маркетинговых исследований, да еще и путем привлечения сторонних компаний? Ответ до банальности прост: ресторанный рынок развивается слишком стремительно, опережая по темпам развития многие другие отрасли, и то, что еще вчера казалось рестораторам излишеством, завтра может стать ключевым условием присутствия. Началась серьезная битва за потребителя, и каждое заведение, стремящееся удержать постоянных и привлечь новых гостей, неминуемо окажется втянутым в нее. Самое время попробовать разобраться, что такое «Большой маркетинг», каковы правила игры и какую выбрать стратегию, чтобы оказаться в числе победителей.

5.1. Портрет аудитории: в профиль и анфас

В основе поражения многих закрывшихся ресторанных проектов лежал комплекс проблемных зон: от низкого уровня сервиса и махинаций со стороны персонала до пробелов в навыках управления. Не последнюю роль в закрытии сыграло искаженное представление менеджмента предприятий о рынке, его тенденциях, подлинной востребованности тех или иных форматов. Собственное (не всегда правильное) мнение шло вразрез с мнением экспертов, отвергавшимся именно по причине несхожести. В результате сложилась неоднозначная ситуация, когда одни рестораторы считают, что не существует или почти не существует таких вопросов, касающихся рынка и потребителей, на которые невозможно было бы получить развернутый ответ путем проведения маркетинговых исследований. Другие настроены скептически. Например, их основной аргумент против анализа потребительских предпочтений посетителей ресторанов – отсутствие четких критериев выборки, то есть определения, по каким признакам будет сформирована опрашиваемая группа. На самом деле это не более чем ложный вывод, не имеющий под собой реальной почвы и вызванный лишь опасением, что «опять могут развести».

Если со всей ответственностью подойти к выбору исполнителя; заранее продумать четкие вопросы, ответы на которые необходимо получить; выстроить схему претворения результатов исследования в жизнь – с большой долей вероятности приобретения от проведенного маркетингового исследования будут значительно весомей его стоимости.

К несомненным плюсам в пользу проведения исследований относятся еще несколько факторов. Вы не пропустите изменения рыночной ситуации, причем как в глобальном, тенденциозном, так и в более узком понимании, – к примеру, на уровне изменения движения клиентских потоков в непосредственной близости от вашего заведения. С помощью этих исследований вам как руководителю будет удобней держать руку на пульсе, постоянно отслеживая появление интересных сильных игроков, новых направлений внутри формата, социальных изменений и перемен в потребительских предпочтениях.

Подобные исследования незаменимы при измерении эффективности PR-мероприятий и рекламных кампаний, проводимых вашей командой, а также других акций, рассчитанных на клиентов, конкурентов, персонал.

К слову, для рационализации расходов по продвижению проекта, такому как реклама или PR, еще на стадии разработки концепции желательно провести анализ портрета потенциальной аудитории с целью выявить не только демографические и социальные, но и поведенческие характеристики потребителей. Подобное исследование также поможет в сборе информации об их осведомленности относительно тех или иных гастрономических направлений и брендов.

Ситуативные маркетинговые исследования позволяют получить сведения, необходимые для разработки и реализации эффективной стратегии ведения конкурентной борьбы, а также занять правильную нишу, проанализировать суть проблем, периодически возникающих у заведения, найти верные пути для развития. В их компетенции ответы на вопросы о емкости рыночного сегмента, распределении долей рынка, участниках (что особенно важно для потенциально сетевых проектов), которым рекомендуется провести исследование емкости ресторанного рынка с акцентом на «своем» сегменте. Оно незаменимо, когда нужно увидеть пределы возможного расширения присутствия, определить перспективность и привлекательность смежных ниш, оценить интенсивность конкурентов.

Маркетинговые исследования являются ключом к информации, необходимой для принятия решения по ряду вопросов, связанных с финансовой стороной ведения ресторанного бизнеса: скажем, величиной среднего чека; ценовой вариабельностью того или иного блюда; «запредельно высокими» или «подозрительно низкими» ценниками; возможными реакциями потребителей на введение скидок и «счастливых часов». С другой стороны, если собственники проекта уже приняли решение по одному из исследуемых вопросов и оно ни при каких обстоятельствах не будет отменено, маркетинговое исследование лучше не проводить. То же справедливо для ситуаций, при которых стоимость исследования выше цены результата: если перед открытием кафе или ресторана «поджимает» время или приобретение аналогичного исследования, проведенного сторонней компанией, потребует меньших трудозатрат и капиталовложений.

Условно маркетинговые исследования делятся на качественные и количественные. К первым, так называемым «кабинетным» исследованиям, относятся: фокусирование в группе, глубинное интервьюирование, экспертные опросы. Ко вторым, «полевым» исследованиям, – массовые опросы, анкетирование, мониторинг. Фокусирование (чаще – фокус-группы) может быть применимо к тестовым исследованиям, проводимым на стадии разработки концепции ресторана, а также аудиту торговой марки. Этот метод вообще является, наверное, одним из самых часто используемых в брендбилдинге. Ведь в фокус-группах есть возможность с высокой долей вероятности провести тестирование запоминаемости, адекватности, привлекательности, универсальности, адаптированности, защищенности и способов продвижения ресторанного бренда, тестирование на соответствие ожиданиям посетителей, исследование фонетико-лингвистической и визуальной составной названия заведения и фирменного стиля.

Как правило, фокус-группы проводятся в специальных помещениях со стеклянной, односторонне прозрачной стеной, в качестве ведущего выступает модератор, в качестве наблюдателей – эксперт-лингвист и психолог. Метод заключается в приглашении представителей целевой аудитории к дискуссии по заранее сконструированным темам. Ответ на вопрос о том, сколько групп достаточно для проведения полноценного исследования, зависит от социальной неоднородности аудитории, ожидаемой в кафе или ресторане. Для гастрономического ресторана и бистро эти цифры будут существенно различаться – если для первого типа заведений достаточно трех фокус-групп, для второго может потребоваться семь-восемь. Следует помнить, что чем больше учтенных факторов при отборе респондентов, тем точнее, глубже и интереснее результаты.

Близок к методу фокусирования и метод холл-тестов, существенное отличие которого в том, что, отвечая на заранее составленные маркетологами вопросы (тест), респондент находится наедине с интервьюером. В основном эта методика применяется при тестировании ресторанных концепций или соответствия между названием заведения, ценовой политикой, дизайном и т. д., при вводе новых позиций в меню, определении эффективности рекламных или пиар-кампаний.

Для анализа поведения целевой аудитории хорошо подходит метод наблюдения, осуществляемый в «естественных» условиях. С помощью метода наблюдения можно определить, например, демографический портрет гостей ресторана. Также этот метод часто становится одним из способов исследования движения клиентских потоков. Он может быть взят на вооружение при анализе местоположения заведения, в том числе относительно конкурирующих предприятий питания, или полном анализе конкурентной среды. Он незаменим и в исследованиях типа «Таинственный гость», заключающихся в том, что ресторанный эксперт ходит по кафе и ресторанам, заказывает еду и напитки, провоцирует официантов, а потом пишет подробный отчет владельцу (управляющему, одному из учредителей) с предоставлением аудиозаписи посещения и рекомендациями по улучшению сервиса.

Нередко в маркетинговых исследованиях применяется мониторинг, чаще – постоянное отслеживание публикаций в профессиональных СМИ аналитических материалов, обзоров, интервью с экспертами по тем или иным аспектам развития ресторанного бизнеса. Объектом мониторинга являются и медианосители, посвященные рынку коммерческой недвижимости или вопросам, связанным с поиском персонала.

В основе всех маркетинговых исследований лежит анализ данных, для получения которых кроме первичной, собирается и вторичная информация, то есть та, что уже однажды была кем-то «добыта» и опубликована в открытых источниках. Надежность этих источников оценивается по нескольким параметрам: репутация носителя (например, издания), квалификация автора, его заинтересованность или нейтральность по отношению к исследуемой теме и др. Сбор вторичной информации может лечь в основу таких проектов, как краткосрочное и долгосрочное исследование рыночной ситуации или анализ предложений основных игроков определенного сегмента ресторанного бизнеса. Но при анализе портрета целевой аудитории, эластичности ценовой политики, ожиданий ваших потребителей – вторичные исследования по очевидным причинам нецелесообразны.

Перед тем, как принять окончательное решение о ребрендинге или каких-то нововведениях, требующих серьезных инвестиций, имеет смысл провести исследование, получившее название «глубинное интервью». Его ценность в том, что, допустим, задав 50 вопросов относительно небольшому числу респондентов, являющихся экспертами в исследуемой области, можно получить не только квалифицированные ответы, но и комментарии по ним. Помимо экспертов-рестораторов, «глубинное интервью» неплохо провести с типичными потребителями вводимых услуг (к примеру, представителями туристических фирм, для которых разрабатывается предложение по предоставлению комплексных обедов). Этот метод является самым оптимальным, а возможно, и единственно рациональным при диагностических исследованиях: оценке эффективности систем учета иконтроля, анализах общего менеджмента, маркетингово-рекламной деятельности ресторана, снабжения и логистики. Один нюанс: важно понимать, что заключение эксперта редко удается получить на безвозмездной основе. «Глубинное интервью», наверное, – единственный метод, при котором вполне допустимой является прямая денежная компенсация за участие респондента в вашем исследовании.

И все же наиболее универсальными методами исследований, применяемыми для решения пусть не всех, но многих маркетинговых вопросов, остаются массовый опрос и анкетирование. Они предполагают выяснение непредвзятого мнения достаточно многочисленной группы потребителей. Конечной целью этих методов является получение данных, характеризующих так называемую генеральную совокупность, например офис-менеджеров, пользующихся такой услугой, как бизнес-ланч. Естественно, всех их опросить не представляется возможным, этого и не требуется. Известно, что большинство представителей четко определенной группы будут сходным образом реагировать на такие стимулы, как обновленное меню, цена, реклама и т. д. Для того чтобы узнать мнение группы, опрашивается несколько сотен ее типичных представителей, которые, в свою очередь, отбираются по заранее составленным формальным признакам. Так что достоверность этого метода, несмотря на опасения скептиков, остается одной из самых высоких. В ресторанном маркетинге с помощью анкетирования и массовых опросов находятся ответы на такие вопросы, как характеристика потенциальных потребителей, коррекция предложений предприятий питания сообразно представлениям целевой аудитории, оценка внутреннего и внешнего оформления заведения, сбалансированность меню.

Сегодняшние реалии таковы, что рестораторы, перед тем как заказать серьезное исследование, сами вынуждены проводить некое подобие анализа – по выбору исполнителя. В основном на эту роль выбираются либо маркетинговые агентства с именем и, по сути, отсутствием узкой специализации, либо небольшие структуры, но специализирующиеся именно на ресторанном бизнесе. Стоит заметить, их пока немного, но не потому, что нет спроса. Просто рынок общественного питания, хоть и развивается семимильными шагами, сегодня еще не настолько велик и структурирован, чтобы обеспечить устойчивый поток заказов хотя бы десятку исследовательских компаний.

Независимо от того, на исполнителе какого типа вы остановите свой выбор, обязательно лично познакомьтесь с руководителем вашего исследовательского проекта. Если же вы заказчик многопланового исследования – то и с ключевыми сотрудниками: модератором, руководителем «поля», ведущим аналитиком. Очень важно, чтобы они правильно понимали задачи, которые перед ними ставятся, и, желательно, имели представление, как именно функционирует ресторанный бизнес. Не бойтесь показаться некомпетентными, спрашивайте, ведь чем меньше останется не проговоренных моментов, тем выше будет точность анализа, а как следствие – удовлетворенность от сотрудничества.

Некоторые компании помимо заказных проводят собственные исследования, касающиеся основных рыночных вопросов. Целые пласты из них могут находиться в открытом доступе, то есть быть изученными вами как потенциальным заказчиком. Это также станет несомненным плюсом в пользу выбора фирмы, ведь сам факт подобного рода инициатив (себестоимость каждой из них составляет от 3 тыс. долл.) уже положительно характеризует потенциального исполнителя.

Часто, если вы не являетесь собственником ресторанной сети, то ваш маркетинговый бюджет ограничен, так что одним из ключевых условий выбора станет реальная стоимость исследований. Заказчики обычно еще на стадии телефонных переговоров спрашивают о сумме, в которую им выльется информация, и случается, не понимают, когда слышат о «вилке», например, в 3–8 тыс. долл. В основе столь неопределенного ответа лежит отсутствие на данной стадии переговоров определенности, точного видения, какими именно методами будет проводиться исследование. Вообще, «Большой маркетинг» – недешевое удовольствие, но прибыль агентства редко превышает 25 %, в основном заказчик оплачивает накладные расходы.

В большинстве случаев маркетинговому агентству необходимо провести серьезный подготовительный этап, часто с разработкой и тестированием анкет, привлечением команды интервьюеров, тренингом для них и т. д. Если исследование проводится методом фокус-групп, то одной из затратных частей исследования к тому же становится подбор участников опроса – это должны быть представители целевой аудитории, иначе теряется весь смысл дорогостоящей процедуры. Кстати, попросите сотрудника, с которым вы обсуждаете стоимость исследования, предоставить вам смету – из чего эта стоимость складывается. Помните, клиентоориентированная компания, в отличие от компании, для которой важнее заработать «здесь и сейчас», без проблем ознакомит вас с подобной информацией.

Если маркетинговый бюджет, прямо скажем, достаточно скромен, лучший способ выбрать исполнителя – объявить тендер. Какие-то из маркетинговых агентств категорически не приемлют для себя бесплатное участие в разработках программ без гарантии заказа – что ж, это их право. Фирмы, пришедшие в бизнес всерьез и надолго, а также большинство агентств ресторанного маркетинга согласятся на участие. Имейте в виду, по правилам бизнес-этикета вы должны предупредить всех участников тендера о том, что они не одиноки, а также уведомить, каким еще компаниям было сделано предложение и кто эти предложения принял.

Тендер тендером, но перед тем, как доверить будущее своего ресторана маркетологам, нелишне убедиться в их компетенции. Непременно поинтересуйтесь реализованными проектами, после чего проверьте предоставленную информацию. Это стоит сделать даже несмотря на то, что результаты могут не на 100 % соответствовать действительности. Дело в том, что большинство компаний, что дадут эту информацию, свяжут вас с довольными и лояльными партнерами. А те, что откажут, часто руководствуются правом заказчика на неразглашение, так как многие исследования носят закрытый характер, и это никоим образом не свидетельствует о нечистоплотности фирмы.

Есть еще один немаловажный аспект, который ресторатор, выбирающий маркетинговую компанию, должен принять к сведению: крупная фирма без узкой специализации, у которой вы заказываете проведение исследования, как правило, не предоставляет консультаций по поводу претворения этого исследования в жизнь. В агентствах, специализирующихся на ресторанном маркетинге, напротив, часто предусмотрены подобные услуги, и эксперт, руководствуясь полученными результатами, расскажет, что делать дальше, какие управленческие решения, относящиеся к сфере продвижения, можно принять на их основе.

Нужна ли ресторану своя служба маркетинга?

Кто-то думает, что раз в обеих столицах существуют компании, оказывающие ресторанам услуги в области маркетинга, брендинга, пиара и прочих новомодных дисциплин, попытка организовать нечто подобное внутри самого ресторана может не удаться. Напрасно!

В России довольно большой процент заведений открывается, не имея более или менее развернутого бизнес-плана, без исследований рынка и даже без изучения ниши, которую предполагается занять. Наличие в штате хорошего маркетолога избавило бы многие из них от разочарований и «внезапно» появившегося ощущения несостоятельности. Очевидно, что материальное обеспечение одной штатной единицы, пусть даже начавшееся за несколько месяцев до открытия предприятия, не перекроет затраты на оплату проведения аналогичной работы агентством. Мы ни в коей мере не утверждаем, что профессиональные организации, оказывающие консультационные услуги, при этом не нужны, – например, силами одного-двух ресторанных маркетологов крайне сложно провести тысячный опрос, – но зато на ресторанную службу маркетинга очень органично могут быть возложены задачи по пиару или рекламе.

Уточним, что мы говорим не о службе маркетинга в чистом виде, а о некоем отделе, выполняющем его обязанности, занимающемся рекламой, а также всеми видами промоушена. Соответственно, на плечи сотрудников (или сотрудника, так как в небольших ресторанах вряд ли имеет смысл раздувать штат) ложатся задачи по осуществлению так называемой системы маркетинговых коммуникаций, иными словами, того, что позволяет стимулировать сбыт. Не секрет, что большая часть рестораторов уверены, что их предприятия не нуждаются в рекламе, тем не менее очень скоро по числу ежемесячно закрываемых заведений страна может оказаться на первом месте, ведь по статистике у нас «умирают» шесть из десяти ресторанов. Почему бы не снизить темп?