Текст книги "Учебник Food-фабриканта. От цеха до фабрики. Проектирование, открытие, управление"

Система мотивации сотрудников фабрики-кухни

«То, что измеряется, то и выполняется» – вот базовый принцип системы мотивации.

Если вам говорят, что производительность персонала на предприятии высокая, но при вопросе, как определяется выработка и в KPI каких сотрудников она включена, сообщают, что ее нет как точно рассчитываемого критерия мотивации, то всему сказанному не стоит доверять. Или если не знают, что такое среднесписочная численность (ССЧ) и фонд рабочего времени (ФРВ). Все это значит, что этим показателем не управляют и он отдан на откуп начальникам цехов, складов и т.д.

На многих зарубежных фабриках-кухнях книга или файлы, в которых содержатся сведения о проведенных замерах норм времени на технологические операции, хранятся как зеница ока. Потому что эта информация является основой для составления графиков работы производственного персонала и определения полной себестоимости выпускаемой продукции. Эти графики выводятся на основе производственных планов по выпуску продукции. Расчет проводится через технологические карты с уровнем вложенности до операций: подставляются нормы времени, которое затрачивается на эти операции. Безусловно, это отличный способ управлять выработкой, который не зависит от уровня управленческих навыков начальников производства. Но, к сожалению, он чаще всего неприменим.

Как уже упоминалось, современные производства живут на высоких скоростях. Стремительно изменяется все: выпускаемый ассортимент, технологии, оборудование. Часто докупается новое. Под новые вкусы конечного потребителя перестраиваются технологические процессы производства. Естественно, что любое изменение вызывает необходимость проводить новые замеры, а их могут делать технологи, которые обучены этому процессу. Замеры могут вестись как по самому медленному сотруднику, так и по самому быстрому. А могут проводиться «по Иванову», то есть быть усредненными и с большой долей погрешности.

Фабриканты, которые работают с выработкой, знают, насколько она влияет на фонд оплаты труда. И на операции, требующие высокой скорости, подбирают сотрудников с хорошей моторикой, то есть физически предрасположенных к быстрым действиям. На конвейере всегда есть «толкач», который задает скорость ленты. При ручной комплектации такой подбор может ускорить процесс и повысить произво -дительность до 10-15%. Если провести замер на участке, на котором много «тормозов», производство всегда будет перезакладываться по возможному ФОТ.

Многие крупные предприятия имеют в своем штате нормировщиков (чаще привлекают сторонних специалистов). Но даже если проводить качественные замеры, уследить за изменением вкусов потребителей и, следовательно, технологий очень проблематично. Ведь как все происходит:

• то в кондитерском цехе срочно организуют участок «велюра», потому что на такой вид изделий пришла мода;

• то технологи совместно с финансистами просчитали, что закупка котла для варки под давлением ускоряет процесс, выделили средства на эту закупку, и работа горячего цеха перестроилась;

• то закупили Rheon для автоматизированной отсадки изделий, но он один и установлен в кондитерском цехе, а на нем выпускается еще и продукция горячего цеха.

И каждое изменение влечет за собой перенастройку процессов. И все замеры надо проводить заново, а они не дешевые. Или просто предприятие небольшое и не может позволить себе этого.

При таком быстро меняющемся наборе большого количества факторов лучше настроить управление выработкой через систему мотивации.

Как это сделать?

Есть несколько принципов системы мотивации:

1. Фокусов не может быть много. Любая система имеет цену, любая фиксация требует ресурсов: человеческих, программных. Все это стоит денег. Стоимость системы не должна пожирать приносимую экономию. Позже мы определим ключевые показатели применительно к фабрике;

2. Выпуск качественного продукта при постоянном уменьшении издержек. То есть система должна быть настроена на достижение этой цели всеми сотрудниками;

3. Система должна поддерживать управляемый конфликт, заложенный в штатном расписании. То есть при столкновении интересов разных сотрудников в производственном процессе она не должна терять баланс между качеством и бесперебойностью производства и объемом затрат на него.

Как это выглядит на практике? Например, так. Начальник производственной службы – глава исполнительной власти фабрики. Он отвечает за следующие факторы:

• повышение производительности труда (выработка);

• улучшение и поддержание качества выпускаемой продукции;

• снижение издержек.

А вот начальник распределительного центра (склада готовой продукции или службы сервиса (логистики) – зависит от вида деятельности и организационной структуры) отвечает за качественную отгрузку качественной продукции just in time. Следовательно, у него на уровне мотивации должно быть заложено, что ему придется ответить, если он будет принимать у производства продукцию несоответствующего качества, объема и не вовремя.

СОВЕТ!

Чтобы не усложнять процедуры приемки продукта по качеству между производством и складом готовой продукции, достаточно ввести всего одну КТ – приемка готовой продукции кладовщиком по температуре, которая определена для этого вида продукции.

Это очень хорошо стабилизирует процесс производства по времени, так как часто при любых сбоях продукцию успевают приготовить, но отгружают не до конца охлажденную, что является критичным. Поэтому, чтобы сохранить качество продукта, достаточно заложить конфликт в процесс приемки и поручить сотрудникам контроля качества тотально проверять температуру продукции перед ее комплектацией. При отклонении от стандарта – наказывать заведующего складом и кладовщиков.

4. Показатели должны фиксироваться автоматически, независимо от субъективной оценки проверяющего.

Что имеется в виду?

Выработка = натуральный показатель / среднесписочная численность сотрудников.

Натуральный показатель – количество произведенной продукции каким-то производственным подразделением. Измерять его можно в зависимости от подразделения (взять любой участок внутри производства или саму фабрику) и в разной размерности (в килограммах и тоннах или в штуках).

Если это фабрика кулинарного направления, то логично применять тонны и килограммы, для кейтеринга или e-comm уместнее рационы, для кондитерского производства – килограммы или штуки.

Понятно, что килограмм килограмму рознь, вопреки законам физики. Килограмм супов или напитков включает в себя меньше ручного труда, чем килограмм пирожных ручной отделки. Сравнивать по тоннажу такие производства в лоб нельзя, так же, как и показатели выработки производственного персонала.

В таблице приведен пример расчета среднесписочной численности (ССЧ) и фонда рабочего времени (ФРВ).

Выработка. Среднесписочная численность

Термины «ССЧ» и «ФРВ» относятся к системе сдельной оплаты труда, когда есть возможность оплачивать труд по произведенному результату– как в натуральном, так и в почасовом выражении. Такая система в основном характерна для промышленных предприятий.

СОВЕТ!

Локация производства может не позволить применить почасовую форму оплаты труда, так как при досрочном завершении ночной смены сотрудникам некуда будет идти в силу отдаленного от общежития места расположения. Фактор локации может и по этой причине увеличить операционные затраты.

Перечислим фокусы мотивации сотрудников фабрики:

• управление себестоимостью, то есть контроль food cost (либо себестоимости в абсолютном выражении);

• управление выработкой – контроль фонда оплаты труда;

• выпуск качественной продукции.

Разберем схему мотивации:

• определение показателей мотивации: food cost, выработка, операционная прибыль и т.д.;

• определение постоянной (неснижаемой) части оплаты труда и премиальной части, в которой и будут работать выбранные показатели;

• определение степени влияния сотрудника на выбранные показатели. Например, начальник производственной службы фабрики: на 50% мотивационной части влияет food cost, на оставшиеся 50% – выработка персонала;

• определение норматива как маркер стратегии системы мотивации. Норматив – среднеарифметическое значение показателя за предыдущий период (1 год, 3 года). Чем больше выборка, тем больше точность. Если показатель ранее не фиксировался, то сразу создавать математическую модель мотивации не получится. Нужна статистика. В этом случае можно пойти так: сначала накопить статистику за пару месяцев, потом ввести норматив. Но сначала его надо часто пересматривать, например, один раз в квартал, и по истечении года установить уже на более долгий срок.

Почему определение норматива является маркером стратегии мотивации? Именно он определяет тот уровень, на который мотивируется сотрудник.

Его надо выставлять по ретростатистике, при этом ориентируясь на медианные значения периода. Но он должен быть мотивационным, то есть отвечать задаче заказчика системы, а именно постоянно увеличивать показатели доходности или качества выше ранее достигнутых величин. Однако это «выше» должно быть достижимым, иначе система превращается в демотивацию.

Эта часть мотивации сродни искусству – это тонкий баланс между интересами заказчика системы и исполнителями. Норматив подбирается вручную путем моделирования показателей.

Рассмотрим на формулах систему мотивации. Для большей наглядности покажем, как работают прямые (ФОТ, целевой показатель качества) и обратные показатели (food cost).

Общая формула расчета фонда оплаты труда (ФОТ – прямой показатель):

ФОТ = S * сумма (Di * (1 + kij* (Fi / Ni – 1))),

где S – базовая ставка;

Di – доля базовой ставки, зависящая от i-го показателя (сумма Di = 1);

Fi – фактические значения i-го показателя в отчетном периоде;

Ni – нормативное значение i-го показателя;

Kij = «k+», если Fi>Ni («k+» для увеличения ФОТ);

kij = «k-», если Fi<Ni («k-» для уменьшения ФОТ).

Формула расчета на показатель «Выработка» (прямой показатель):

ФОТ = S + S * k * (F / N – 1)

k = «k+», если F>N;

k = «k-», если F<N;

S – базовая ставка, руб. 70 000;

F – фактическое значение выработки;

N – норматив выработки 3470 кг/сотрудника цеха;

k+ – коэффициент +0,7;

k–коэффициент -0,5.

Еще один маркер стратегии мотивации – определение коэффициентов. Их так же, как и при определении норматива, следует подбирать так, чтобы мотивация не стала демотивацией.

При их разработке надо:

• учитывать существенные изменения производственного процесса, которые повысили выработку по не зависящим от сотрудников причинам. Например, повысился уровень автоматизации технологических операций и по этой причине изменилась выработка. В этом случае коэффициенты, которые были установлены раньше, следует подбирать заново;

• задавать определенные правила, например, что коэффициент на повышение мотивационной части влияет сильнее, чем при понижении. Обратите внимание, что в рассмотренном нами примере k+ больше k-. Эти правила задаются заказчиком системы и определяют стратегию мотивации. В приведенном примере начальник цеха может получить и 56 285 рублей, и 78 851 рубль.

Формула расчета ФОТ от показателя food cost, % (то есть «обратный» показатель: чем он ниже, тем лучше):

ФОТ = S + S * k * (N / F – 1),

где k = «к+», если F<N;

к = «к-», если F>N;

S – базовая ставка, руб. 70 000;

F – фактическое значение food cost, %;

N – норматив food cost, % 29,7;

k+ – коэффициент +5;

k – коэффициент -5.

Качественные показатели берутся из отчетов по качеству цехов, складов и всей фабрики в целом. По ним также разрабатывается норматив, повышающие и понижающие коэффициенты.

Важнейшее условие конструктивной мотивации – оповещение сотрудников о правилах мотивации. Они должны понимать, что реально могут повлиять на повышение показателей, от которых зависит их вознаграждение. И, когда приходит это осознание, тогда начинается реальное управление на уровне операций процесса. Встает вопрос как.

ПРИМЕР ИЗ ПРАКТИКИ

Начальник цеха комплектации, которая была хорошо замотивирована на показатель выработки, ввела должность «бегунка». Его задачей было своевременное снабжение комплектовщиков на конвейере всеми ингредиентами. Давно известно, что скорость на монотонных операциях повышается, если сотрудники не отвлекаются от процесса и не переключаются на выполнение других задач. Один «бегунок» обслуживал четыре конвейерные ленты. Он должен был развивать крейсерскую скорость и избавлять сборщиков от необходимости отвлекаться на вспомогательные операции.

При этом должна выполняться КТ безопасного производства: чтобы избежать отепления, около конвейера не должно быть продукции, которая дожидается начала использования. То есть продукцию надо доставлять из камеры малыми партиями непрерывно по мере того, как она заканчивается. В результате такой организации труда выработка повышается на несколько пунктов. Начальник цеха получает свое вознаграждение, но и фабрика в целом понижает издержки.

Таких примеров, когда начальники производственных подразделений знают процесс во всех деталях и при постоянно изменяющихся условиях производства (смена ассортимента, появление нового оборудования, текучка персонала) заинтересованы в непрерывном улучшении процессов, много.

При этом рядовые производственные сотрудники понимают, что штрафы за выявленные по их вине отклонения по качеству выпускаемой продукции фиксируются и влияют на расчет заработной платы ежемесячно. Это очень хорошо стимулирует их постоянно поддерживать стандарт продукта.

Разработка продукта

Сколько копий сломано именно вокруг этого процесса!

Продукт – это альфа и омега пищевого производства. С него начинается успех, и, к сожалению, им же он часто и заканчивается. Как правильно подойти к его созданию, как запустить его в производство, чтобы он каждый день был того качества, какое для него задумал его творец – шеф-повар?

Начнем с творца. Его функция – поймать вкус, который найдет своего потребителя, готового за этот вкус платить. Причем платить так, чтобы обеспечивать загрузку производства и его рентабельность. То есть опять: «О чем бы вам ни говорили, речь всегда идет о деньгах». Вкус сразу превращается в часть уравнения баланса «цена – качество».

У вкуса два творца: создатель физического вкуса и создатель цены на него. Вот от этого уравнения и нужно начинать отстраивать процесс. Входом в него будет являться запрос на создание нового вкуса, а выходом – продукт, который оценен потребителем в рублях продажной цены. Разработка продукта – это именно процесс, который нужно построить так, чтобы выход был гарантированно такой, каким его задумывал заказчик. То есть у этого процесса есть заказчик. И этим процессом нужно управлять.

Запрос на создание может быть разный:

• в случае, если это разработка продукта в цепи «открытая сеть ресторанов/кафе – собственное централизованное производство», разработчик изначально внутренний. Все этапы процесса проходят внутри этой цепи;

• в случае контрактного производства запрос может прийти в виде готовой рецептуры от внешнего заказчика. И часть процессов проходит где-то вовне. На фабрике проверяется только вторая часть – применимость и доработка технологии под реальные условия производства. Разберем первый, наиболее сложный случай.

Для процесса внутренней разработки продукта нужно многое.

Необходимо место – физические условия для того, чтобы поймать вкус пока что в кастрюле, то есть на малой партии. Потому что этот процесс многократно повторяется и тратить на него индустриальное оборудование нецелесообразно. На индустриальном производстве есть закон: «Нет кастрюлям!» Мы об этом уже говорили. Значит, шеф-повару нужно выделить это место – помещение, которое называть можно по-разному: экспериментальная кухня, лаборатория или зал презентаций.

Экспериментальная кухня может стать и источником дохода.

ПРИМЕР ИЗ ПРАКТИКИ

На одном из проектов производство выдавало полуфабрикаты, которые требовали доготовки в сети ресторанов. Экспериментальную кухню там заложили рядом со складом готовой продукции, и в ней начали делать доготовку, как в ресторане. И эта маленькая кухня покрыла еще одну зону доставки через агрегатор Delivery Club.

Итак, место шефу выделили. Осталось решить, как он получает запрос. По-хорошему от маркетолога должно поступать ТЗ на разработку. А именно указание на:

• ассортиментную группу;

• целевую себестоимость;

• кухню народов мира;

• сегмент рынка сбыта с заданными сроками годности;

• степень кулинарной готовности;

• глубину внутри ассортиментной группы и т.д. – в зависимости от специфики предприятия.

Далее должна пройти серия дегустаций – сначала вкуса, а потом с проработкой технологически применимых блюд.

Состав дегустационной комиссии – всегда очень тонкий момент. Где-то договариваются, что маркетинг является «держателем вкуса» и остальные участники дегустации только отрабатывают свои вопросы. Где-то, наоборот, считают, что дегустационная комиссия и есть та фокус-группа, и она заодно с остальными вопросами определит вкус, которого ожидает рынок.

В любом случае в процессе дегустации участники должны обсудить вопросы, которые касаются всех аспектов жизни продукта помимо самого вкуса: бесперебойность поставок нового сырья на планируемый объем выпуска, возможность зафиксировать цену закупки.

Роль технологов – определить технологию производства продукта. Под этим термином скрываются:

• оборудование и инвентарь;

• трудоемкость производства, которая выражена в человеко-часах на единицу продукции;

• способность переносить способы продления жизни (заморозка, МГС, охлаждение, консерванты и т.д.).

Все эти вопросы – область компетенции технологов и производственников. Ответить на них не сможет шеф-повар. Для их проработки нужны технологические эксперименты, и уже не кастрюли, а промышленный объем: иначе замеры будут недостоверными.

Кроме того, возможно, потребуется закупка нового оборудования. В работу должны включиться инженеры совместно с технологами и ответить на вопрос, возможны ли установка и подключение выбранного оборудования на конкретном предприятии.

ПРИМЕР ИЗ ПРАКТИКИ

Как ранее уже говорилось, варка под давлением значительно ускоряет процесс и повышает объем производимой продукции с квадратного метра. На фабрике Maison Dellos производится около 6 тонн супов в сутки. Остро встал вопрос о покупке сальсамата с объемом чаши 280 литров. Технологи подтвердили, что данное оборудование выдает продукцию, которая отвечает принятым стандартам.

Но возникла проблема инженерного характера: горячий цех располагался на втором этаже, и там уже были установлены два котла по 500 литров. Перекрытия не выдерживали бы нагрузок массы этого оборудования с загруженным продуктом при запланированных потоках внутри цеха.

Инженеры провели расчет и дали добро на размещение сальсамата около колонн.

Пришлось менять потоки в цехе и переставлять ранее установленное оборудование, чтобы перераспределить нагрузки и не допустить нарушения конструктива здания. Подготовили и защитили ТЭО. Инвестиции были одобрены. Производительность горячего цеха повысилась, а качество продукции осталось на высоком уровне.

Для еще большего повышения производительности с квадратного метра производственной площади рассматривали также идею применить самый быстрый метод охлаждения жидкостей – охлаждение ледяной водой. Но это так увеличивало нагрузки на перекрытия второго этажа, что инженерного решения не нашлось.

Поддержание вкуса продукта

Поговорим об этом подробнее.

Технологии зачастую изменяют вкус продукта. Для того чтобы вкус не изменился по сравнению с первоначально задуманным шеф-поваром, проводится серия дегустаций. При этом они должны проходить вслепую, то есть на дегустацию представляется несколько образцов, которые могут отличаться по технологии приготовления, по используемым ингредиентам.

Применяется слепая дегустация:

• при поиске альтернативного сырья. Часто шеф-повар использует в рецептуре продукты известных брендов и ориентируется на высокий вкус. Технологам же и закупщикам свойственна прагматичность, и они больше заточены на понижение food cost;

• для реальной оценки вкуса продукта. На ней никто из участников не знает, чем отличаются образцы друг от друга. Образцы имеют только номера. В дегустационном листе проставляются оценки, и только после этого образцы снимают маски – появляются цифры себестоимости продукции, изготовленной с использованием разного сырья, с применением автоматизированных решений, с разностью в labor cost, или имеющей другие отличия.

Характерно, что тонкость настройки рецепторов даже, казалось бы, искушенных людей в большинстве случаев не позволяет уловить существенных различий в блюдах.

ПРИМЕР ИЗ ПРАКТИКИ

В рамках одного из рестотуров издательского дома «Ресторанные ведомости» по фабрикам провели семинар с демонстрацией возможностей, направленных на повышение классности мяса за счет применения иных технологий.

Взяли отруб высокого класса (вырезку говяжью) без предварительного маринования. Отруб более низкого класса (пиканью говяжью) замариновали. Вырезку запекли обычным способом, а пиканью после маринования завакуумировали и запекли в паро-конвекционном шкафу (ПКШ) в вакуумной упаковке. Далее оба образца слайсировали, завакуумировали и заморозили. Из них приготовили по одной и той же рецептуре «Салат с горчично-медовой заправкой и ростбифом».

Так вот, в процессе проведения слепой дегустации представители разных профессий – от маркетологов и продажников пищевых производств до технологов, начальников производств и даже шеф-поваров – очень сильно разошлись в органолептической оценке мяса разных сортов. Даже они затруднились точно определить, в каких образцах использовалось мясо более высокой сортности.

Применение новых технологий обработки сырья позволяет использовать более дешевое сырье, не снижая при этом качество продукции на выходе.

На промышленном производстве, где объем выпускаемой продукции большой, разница в 1-5% food cost может обеспечить существенную доходность. Используйте слепую дегустацию при поиске новых способов обработки продукта.

Также в рамках этого семинара провели демонстрацию опций оборудования для улучшения вкусовых показателей мяса.

Пиканью приготовили двумя способами. А именно: часть запекли в обычном пароконвектомате, а часть – в пароконвектомате Visual Cooking CPE 1.6 производства HUONO с опцией «Дельта-Т» (модель от «Витрум Групп»). Далее оба образца слайсировали, завакуумировали и заморозили. Из них приготовили по одной и той же рецептуре «Салат с горчично-медовой заправкой и ростбифом». В ходе слепой дегустации все участники семинара отметили, что вкусовые качества мяса, которое было запечено с использованием опции «Дельта-Т», заметно лучше. Мясо было более сочное, ароматное, нежное.

Новые возможности современного оборудования с использованием длительного времени приготовления позволяют занимать оборудование в часы низкой нагрузки, разгружая его в интенсивный период, и при этом достигать улучшения вкуса.

Иногда разработка продукта может иметь иную цель – повысить степень кулинарной готовности выпускаемых полуфабрикатов. Тогда надо разработать серию технологических экспериментов, которые будут направлены на решение этой задачи. Если речь идет о цепи «открытая сеть – собственное централизованное производство», то сначала нужно проанализировать выпускаемую продукцию, определить, какие ассортиментные группы могут дать существенную экономию при реализации в торговых точках. Затем под рецептуру этих блюд разработать схему технологических экспериментов. И потом провести слепые дегустации – в подтверждение того, что технологи производства подобрали технологию, которая не понижает планку уровня стандарта продукта.

ПРИМЕР ИЗ ПРАКТИКИ

Проведение технологического эксперимента на комбинате социального питания «Виво Маркет», Волгоград

«Виво Маркет» – крупная компания на рынке социального питания в Волгограде. Предприятие занимает площадь 6625 м². Оно выпускает 15 тонн кулинарной и кондитерской продукции в сутки, а также поставляет полуфабрикаты различной степени готовности в зависимости от потребностей клиента. Рынок сбыта – школы, детские сады, больницы, специальные лечебные детские учреждения, техникумы, школы-интернаты города и области. Комбинат оснащен современным индустриальным технологическим оборудованием, инженерные системы поддерживают высокий уровень, который соответствует требованиям, предъявляемых к пищевой безопасности.

«Виво Маркет» выпускает продукцию низкой степени кулинарной готовности. Сегодня, в соответствии с поручением президента и правительства по повышению уровня качества питания детей и школьников, комбинат находится в стадии расчета изменения технологической концепции. Цель – повысить степень готовности как выпускаемых полуфабрикатов, так и продукции высокой степени готовности. Чтобы подтвердить качество продукции по новым технологиям и ее применимость для детского питания, мы проводим для комбината серию технологических экспериментов и подбираем индустриальное оборудование.

Пример схемы проводимых технологических экспериментов

Задачи:

• протестировать сохранность потребительских свойств блюда «Голубцы ленивые» при хранении полуфабриката «Голубцы ленивые готовые замороженные» в течение 30 дней;

• подобрать способ доготовки блюда на местах потребления;

• уточнить закладку ингредиентов брутто для получения должного выхода готового блюда.

Схема работы с продуктом:

1. Приготовить голубцы ленивые в соответствии с действующей ТК до полной готовности. Количество – 1 противень (гастроемкость), но не менее 32 штук;

2. Пока температура в толще продукта не опустилась ниже 65 °C, шоково охладить и заморозить продукт;

3. Замороженный продукт разложить по 4 штуки в вакуумпакеты в 1 слой, завакуумировать;

4. Промаркировать;

5. Поместить в морозильную камеру (МК) на хранение;

6. Зафиксировать количество штук на противне (в гастроемкости), время тепловой обработки, режим тепловой обработки, время охлаждения и заморозки;

7. По истечении 7 дней хранения приступить к отработке способов доготовки блюда двумя способами и тестированию вкусовых качеств блюда.

Способ 1. Достать из места хранения две упаковки голубцов, упаковку вскрыть, поместить замороженные голубцы в гастроемкость, залить заранее приготовленным соусом в количестве, необходимом для четырех голубцов. Размер гастроемкости должен соответствовать объему блюда так, чтобы соус не растекался по дну, а максимально покрывал голубцы. Прогреть блюдо до достижения и удержания в течение не менее 10 минут температуры в толще голубцов не ниже 75°C. Зафиксировать время на прогрев. Зафиксировать весовой выход голубцов и соуса после прогрева.

Способ 2. Достать из места хранения две упаковки голубцов. Невскрытую упаковку с замороженными голубцами поместить в ПКШ на режим «пар» и температуру 100 °C. Прогреть голубцы до достижения и удержания в течение не менее 10 минут температуры в толще голубцов не ниже 75°C. Зафиксировать время на прогрев. Извлечь голубцы из упаковки, поместить в гастроемкость, залить заранее приготовленным соусом в количестве, необходимом для четырех голубцов. Размер гастроемкости должен соответствовать объему блюда так, чтобы соус не растекался по дну, а максимально покрывал голубцы. Прогреть блюдо до достижения и удержания в течение не менее 10 минут температуры в толще голубцов не ниже 75 °C. Зафиксировать время на прогрев. Зафиксировать весовой выход голубцов и соуса после прогрева.

8. Провести дегустацию обоих способов.

9. Проанализировать весовой выход голубцов и соуса.

10. По итогам дегустации принять решение о дальнейших действиях. В случае положительных показателей органолептики повторять описанную процедуру через каждые 7 дней.

Если по итогам дегустации будет принято решение о расфасовке и упаковке уже замороженных изделий, то фасовка и вакуумация должны проходить в промышленном объеме при -18 °C. Следует провести расчет площадей МК под фасовку и упаковку, а также расчет необходимого количества сотрудников на плановый объем выпуска замороженных изделий. При составлении бизнес-плана по этому сценарию в расчете необходимо учесть содержание декретированного персонала.

Обратите внимание, что в карте экспериментов по заморозке продукции заложено проведение дегустаций через каждые семь дней. При таком шаге сроков контроля органолептики можно успеть поймать качественное изменение вкуса. После утверждения вкуса и подобранной технологии продукцию можно отдавать в лабораторию, чтобы подтвердить сроки годности.

Есть несколько правил проведения дегустаций кулинарного плана:

• образцы должны пробоваться с учетом интенсивности вкуса – от менее выраженного к более ярким;

• образцов не должно быть очень много, потому что рецепторы утомляются и начинают плохо различать тонкие отличия;

• для снятия предыдущего вкуса должен использоваться серый хлеб;

• на общую порцию образца должна быть раздаточная ложка – это правило элементарного уважения к коллегам: нельзя своей уже использованной ложкой или вилкой трогать порцию, предназначенную для всех участников.

Чтобы точно воспроизвести вкус оцениваемого блюда, его следует пробовать после того, как оно пройдет все этапы своего пути до конечного потребителя. Например, для цепи «открытая сеть кафе – собственное производство» оно должно:

• быть охлаждено или заморожено на заявленный срок годности;

• пройти дефростацию;

• полежать на витрине в подогреваемом мармите или под лампами витрины и т.д.

Если это продукт доставки, он также должен пройти все этапы пути, быть упакован в выбранную упаковку, сумку курьера с ее особенностями (например, холодное и горячее блюдо вместе без разделения) и пробыть при этих условиях максимальное время доставки.

Оценка внешнего вида и вкуса должна производиться глазами и языком конечного потребителя.

Это существенное отличие фабричного продукта от ресторанного. Часто приходится дорабатывать продукт именно по внешнему виду и по технологии потребления.

То есть если вы заявляете, что суширито – продукт, который должен потребляться «на бегу», то оно и должно соответствовать всем нюансам этой ситуации:

• у него должна быть упаковка, которая позволяет это реализовать, то есть она удобна для еды на ходу не очень чистыми руками и не пристает к продукту;

• сам вкус должен быть сбалансирован так, чтобы дополнительной соуснички для обмакивания не требовалось, потому что он достаточно яркий без дополнительного соуса с васаби и сочный, но при этом не растекается.

Или пример сэндвичей долгого хранения. Для того чтобы хлеб не отмокал, он не должен соприкасаться с соусом, кетчупом, майонезом. Порядок расположения ингредиентов должен строго фиксироваться и отражаться в инструкции по комплектации.