Текст книги "Учебник Food-фабриканта. От цеха до фабрики. Проектирование, открытие, управление"

Дегустации лучше разделить на:

• внутренние, когда фабрика внутри себя отрабатывает все технологические вопросы, формирует полную себестоимость продукта;

• внешние – на внешнем дегустационном совете на торговой точке.

Пример распределения ролей на дегустационных советах

Операционная применимость продукта

Термин нуждается в определении.

В данном примере под операционной применимостью понимается следующий набор:

1. Тикет-тайм – замеры времени по исполнению операций как основных, так вспомогательных (подготовка п/ф, очистка рабочего места и т.д);

2. Необходимость дополнительного инвентаря и оборудования, определение достаточности холодильных и морозильных камер;

3. Применимость нового ингредиента или п/ф не в одном блюде;

4. Проработка выяснения необходимой и достаточной кратности п/ф с фабрики или других внешних поставщиков с определением необходимых технологий обработки п/ф;

5. Изменение эргономики рабочего места;

6. Соответствие квалификации линейного персонала для качественного выполнения предложенных бренд-шефом операций;

7. Определение сроков годности и способов хранения новых п/ф;

8. Определение возможных рисков негативного воздействия на гостя (запах, задымленность, неэстетичность операций и т.д.) при приготовлении;

9. Сохранение потребительских свойств продукта при всех способах отдачи гостю (со стола, при доставке в существующей технологии доставки).

Необходимая документация

Как мы видим, вопросов для обсуждения на дегустации очень много. Поэтому этот вроде бы творческий процесс обязательно должен носить элементы бюрократии.

Есть два важных документа, которые сопровождают рождение нового продукта:

• дегустационный лист;

• протокол.

Дегустационный лист готовится к презентации ответственным за ее проведение лицом – маркетологом или сотрудником отдела продаж. В нем должны найти отражение ответы на часть вопросов.

Важно! В столбце целевой себестоимости рассчитывать ее надо исходя не из закупочной цены сырья дня сегодняшнего. Следует использовать приведенную цену и прогнозную цену.

Приведенная цена – цена с учетом потерь при первичной обработке сырья, например, на дефростацию, зачистку и т.д. Эти потери очень сильно влияют на себестоимость и должны фиксироваться на входе. То есть они должны лечь в требования заказчика (ТрЗ) на сырье, чтобы при промышленном производстве можно было регулировать фактическую себестоимость и максимально приближать ее к плановой.

Приведем пример. В присланных образцах потери на зачистку полутушки рыбы от кожи составляли 16%, а поставщик начал поставлять продукцию с коэффициентом 25%. В этом случае себестоимость существенно повысится. При этом поставщику – при незаконтрактованных требованиях к сырью – выставить претензии невозможно.

Прогнозная цена на сырье важна, так как в сети обычно смена меню идет дважды в год и продажные цены закладываются в бюджет также на полгода. Если не учесть сезонных колебаний цен, запланированного в стране курса валют на импортный товар, то погрешность в бюджетировании будет очень большой и может снизить доходность до критического уровня.

Протокол должен быть в обязательном порядке! Он ведется во время дегустации и отражает вопросы, которые привели к необходимости дополнительной доработки шефом или технологами продукта по вкусу. Также в протоколе указываются задачи, которые должны решаться смежными подразделениями: отделами закупок, маркетинга, кадров, инженерно-технического и других.

Технологическая и операционная применимость продукта

Этот параметр заслуживает отдельного внимания. В комиссию должны входить представители производства или операционного департамента.

А то ведь бывает и так. Начальник отдела комплектации фабрики бортового питания с тоской смотрела на красивую закуску, которую предложил шеф-повар. В ней как подгарнировка присутствовали бруски моркови и сельдерея, обвязанные бантиком из зеленого пера лука шалот. Начальник отдела в этот момент в образах представляла пальцы женщин-комплектовщиц, которые раз за разом пытаются безуспешно завязать этот ровный бантик на сотой собираемой тарелке. И пыталась просчитать количество дополнительного времени на эту операцию.

Дегустационный лист

Протокол Дегустационного совета от 30.07.20

Тема: Обновление меню осенне-зимнего периода

Присутствовали:

Исполнительный директор

Директор по маркетингу

Директор по качеству

Операционный директор

Бренд-шеф

Специалист маркетинга

Главный технолог

На рассмотрение новые блюда:

Боулы в ассортименте

Суширитто в ассортименте

Бургеры в ассортименте

В ходе обсуждения блюд были приняты следующие решения:

1. Для всех блюд

1.1. Вес входящих в состав блюда п/ф ингредиентов сделать кратным 2, т.к. шаг используемых весов равен 2 граммам.

Ответственный: маркетинг

2. По суширитто

2.1. Все суширитто слишком сухие.

– Доработать рецептуру суширитто, добавив в них соус, сделать сочными.

2.2. В суширитто с угрем совсем не чувствуется вкус угря.

– Заменить это блюдо на другое, без угря. Или оставить только 2 вида суширитто.

2.3. В закладке ингредиентов применить унифицированную закладку с блюдами группы «Боулы».

Ответственный: маркетинг

3. По бургерам

3.1. Азиатские бургеры доработать, а именно: заменить трудоемкую формовку конвертом на привычную для линейного персонала катку.

3.2. Азиатский «Де Люкс» – доработать вкус и технологию.

3.3. Появляются новые п/ф (для жарки во фритюре и используются непосредственно перед жаркой): мука, панировка, меланж сырой. Определить: места хранения этих п/ф; место панировки; методику применения меланжа для панировки (как, сколько, во что наливать для панировки, где и сколько хранить меланж, вылитый из упаковки).

Ответственный: маркетинг

4. Фритюр

Провести обзор рынка на предмет поиска высококачественных фритюрных масел и двухсекционных фритюрниц с автоматической очисткой масла (цель: повышение скорости приготовления за счет приготовления сразу нескольких блюд в одной фритюрнице и экономия масла за счет его качества и автоочистки).

Ответственный: дирекция по закупкам

ПРИМЕР ИЗ ПРАКТИКИ

На многих фабриках есть отдельное подразделение, занимающееся разработками продукта. В него, как правило, входят шеф-повара, которые специализируются на кухнях мира или отдельных направлениях ассортиментной матрицы.

В «Домодедово Кэтеринг» проводилось много экспериментов с организационной структурой, чтобы добиться хорошего уровня проработки технологической применимости блюд высокой кухни на индустриальном производстве к моменту запуска нового меню. В результате мы пришли к тому, что во главе группы разработки поставили не шеф-повара, а начальника одного из цехов с огромным опытом организации производства. Притом что в группу входили не только российские, но и именитые иностранные повара с мишленовскими звездами.

Райнер Зигг

Таким симбиозом мы добились той самой желаемой синергии высокой кухни и эффективного производства, получая при этом скальпинг рынка при создании новых продуктов. Пример их совместной деятельности – канелле бодоле или макарунс с начинкой из фуа-гра.

Макарунс

Канелле бодоле в оригинальной рецептуре готовится из теста, которое выстаивается в течение суток. Взяв рецептуру от Райнера Зигга, одного из лучших шеф-поваров мира, кондитер и технологи фабрики доработали его технологию до времени, которое укладывается в производственный цикл смены. На слепой дегустации участниками комиссии (включая самого Райнера) был выбран продукт, приготовленный по промышленной технологии. Канелле имеет food cost, радующий сердце любого инвестора. Трудозатрат на него меньше, чем на среднее кондитерское изделие, которое требует ручной отделки. Новый продукт вначале вызвал настороженность у авиакомпаний, а затем привычно вошел в рацион первого и бизнес-класса как российских, так и зарубежных перевозчиков. И до сих пор, вот уже шесть лет, является хитом продаж.

Это один из примеров. В целом же успешное сотрудничество данной группы разработки ассортимента позволило фабрике предложить такой выбор авиакомпаниям, что зарубежные перевозчики отказались от так называемого back catering. То есть они перестали брать в собственных кейтерингах своих базовых аэропортов питание на обратный пролет и перешли на продукцию «Домодедово Кэтеринг» (даже такие гранды рынка с мощнейшими производствами, как Lufthansa, British Airways). Тем самым фабрика значительно повысила объем сбыта.

Проработки продукции технологами должны:

• выполняться в промышленных объемах;

• проходить на применяемом оборудовании.

Поэтому зачастую появляется необходимость решить вопрос, а куда использовать получившуюся продукцию. Ее можно:

• передавать для питания сотрудников;

• отправлять для продажи в производственной столовой;

• использовать для подтверждения потребительского спроса на новинки ассортимента. С этой целью в сети определяется экспериментальная точка продаж. О чем тоже нужно подумать при организации процесса разработки продукта.

Мы разобрали технологическую часть этого процесса.

И тут важно помнить, что вся эта информация в виде четко прописанного ТЗ должна быть у творца продукта изначально, еще до того, как он приступит к своей работе.

Создание нового блюда любого пищевого производства должно идти по пути создания продукта с заданной целевой ценой, с использованием метода target costing. В его основе лежит постоянный мониторинг рынка на предмет отслеживания цены конкурентов, новинок рынка. И эта большая часть работы маркетологов. Работа шефа – знакомиться с новинками рынка, искать новые сочетания вкусов, способы сервировки и выкладки блюда.

Не задача данной книги углубляться в маркетинговую работу. Важно лишь показать, что разработка нового продукта – многофакторный процесс, у которого должен быть заказчик, максимально заинтересованный в конечном результате.

Мало описать все стадии этого процесса – нужно, чтобы заказчик был в него вовлечен, управлял им. В этом процессе много креатива и задействовано немало людей творческого склада, которым свойственно все время уклоняться от скучных бюрократических процедур.

За чем конкретно надо следить в процессе разработки продукта?

1. За работой маркетологов. Редко найдется маркетолог, пишущий протокол и тем более отслеживающий выполнение всех его пунктов.

2. За сроками. Ведь процесс разработки обновления ассортимента в примере «открытая сеть кафе – собственное централизованное производство» должен сойтись во времени к строго обозначенной дате. А это очень сложно!

Что должно быть готово к моменту выпуска нового продукта?

1. На фабрике и/или в ресторанах закуплено, установлено новое оборудование и произведен его технический запуск.

2. На продукцию создана все нормативная документация, проведены лабораторные испытания на сроки годности.

3. В систему учета внесены все данные, чтобы весы-принтер могли печатать нужную информацию для потребителя.

4. Производственный персонал обучен новым рецептурам.

5. Рекламные материалы созданы и развезены по ресторанам.

6. Линейный персонал обучен приготовлению и продаженовогопродукта.

7. Отдел закупок заключил договоры и доставил всю продукцию в нужном объеме.

8. Новые блюда заведены в кассу…

И на каждый этап нужно определенное время! Технический запуск оборудования может сорваться, что-то пойдет не так, лаборатория не подтвердит заявленные сроки годности – и такие моменты могут стать критическими.

Для рестораторов, особенно тех, кто впервые запускает производство, важно учитывать эти сроки при перенастройке процессов, проверять именно технологическую применимость новых продуктов к имеющимся процессам и правильно определять полную себестоимость (включая labor cost и другие накладные расходы) фабричных полуфабрикатов.

Основные ошибки управления производством

Организационная структура не отражает законов промышленного производства:

• во-первых, в ней есть должность шеф-повара – и нет должности начальника оперативной смены;

• во-вторых, на уровне оргструктуры не поддержан управляемый конфликт: не разведены пересечения разнонаправленных интересов функций законодателя, исполнителя и контроля.

Самой распространенной ошибкой при формировании организационной структуры любого пищевого производства является назначение руководителем шеф-повара. Ее обычно допускают инвесторы, которые пришли из ресторанного рынка. Для них шеф-повар – основа и столп кухни.

Но на производстве (не важно, цех или большая фабрика) это не так. Здесь управлять должен:

• тот, у кого в подкорке есть задача минимизировать расходы по всем статьям;

• тот, кто умеет видеть процесс и управлять им по контрольным точкам даже тогда, когда его самого нет на рабочем месте.

Основная задача управляющего – проверять исполнение по отчетам и журналам передачи смены; рассчитывать выработку производственного персонала и разрабатывать корректирующие мероприятия, чтобы улучшить качество продукции. У этих сотрудников много аналитической работы.

Шеф-повара обычно этого не умеют. Они привыкли управлять процессами на визуально обозреваемом участке, держать фокус на продукт, а не на процесс. И переучивать их неблагодарное дело!

В шефы идут по призванию, по природным качествам. Это не изменяется. Так пусть пироги печет пирожник, а производством управляет другой специалист – начальник производства, начальник оперативной смены и т.д. Тогда и пироги будут вкусными, и производство при заданном качестве будет эффективным с точки зрения баланса «качество-за-траты».

Другая ошибка – передача разнонаправленных функций в одни руки. Речь идет о трех функциях:

• законодательной (создание стандартов продукта, определение контрольных точек процессов, коэффициентов проработок сырья);

• исполнения;

• контроля.

Про законодательную говорить не будем. А вот про исполнение и контроль не сказать нельзя. Ведь часто технологи подчиняются начальнику производства. Или уборку подчиняют ему же. Либо, что еще хуже, контроль качества находится в административной зависимости от него.

Да, что и говорить, обычно начальник производства – это доминантная личность, которая переполнена энергией и харизмой. Но в силу его интересов и должностных обязанностей у него есть склонность все подчинять этим интересам.

Поэтому вскоре уборщики вместо выполнения своих обязанностей – с определенной периодичностью промывать производственные помещения и выносить мусор – начинают подключаться к простейшим производственным операциям. Ведь таким образом на производстве улучшается выработка. Что при этом стало немного грязнее – на это не обращается внимания.

И как не помочь начальнику горячего цеха, когда у него аврал? И так раз, другой, третий…

Все эти примеры говорят о том, что этот начальник не уделяет должного внимания планированию, что у него расстановка персонала и кадровая работа хромают. Но при таком подходе этого не выявится – ведь ресурс уборщиц дешев.

А если и контроль качества подчинен ему же, то он гарантированно не заметит невыполнения графиков уборок. Вот вы можете представить себе человека, который сам себе устроит проблематику по качеству и будет фиксировать свои огрехи и выносить их на обсуждение?

Или еще ситуация: работа с коэффициентами проработок сырья, которую выполняют технологи.

Начальник производства отвечает за результаты инвентаризации, то есть выплата недостач – его головная боль. Но как распределять удержание из зарплаты сотрудников, по какому алгоритму, если нет индивидуальной материальной ответственности? А тут ему подчинены технологи, в руках которых находятся проработки поступающего сырья, внесение в систему учета и формирование так называемых «книжных остатков». По ним и вычисляется сумма недостач по видам сырья или полуфабрикатов.

Как говорила одна из главных бухгалтеров пищевого производства, «когда ты сама складываешь, вычитаешь и умножаешь, почему у тебя остаток не сходится?».

Только независимые технологи могут беспристрастно прорабатывать партии входящего сырья, фиксировать процент на зачистку, дефростацию и так далее без «перезаклада». Но мало того, что они должны быть независимыми, так еще и их система мотивации должна затачивать их на выполнение именно этой задачи.

С точки зрения управления себестоимостью продукции это одна из самых финансово значимых для заказчика системы задач технологов. Кроме того, такое подчинение и мотивация не создают почвы для коррупции на производстве.

Поэтому всегда выполнение разнонаправленных функций надо поручать разным подразделениям! Вплоть до того, что технологов фабрики подчинять главному технологу сети ресторанов, даже выводя их из-под руководства директора фабрики. А контроль качества фабрики подчинять отделу пищевой безопасности сети или контролю качества сети.

Система мотивации сотрудников не сфокусирована на балансе финансовых и качественных показателей. В ней не поддержан управляемый конфликт, заложенный на уровне организационной структуры. То есть сотрудники, которые выполняют разные функции, не замотивированы на четкое выполнение этих функций. Сотрудник контроля должен быть замотивирован на выявление максимального количества отклонений по качеству, а сотрудник исполнителя – на соблюдение нормативов качественного показателя, который устанавливается на основе статистики выявленных отклонений.

Не налажен поцеховой учет в программе производственного учета. Здесь возможны несколько ошибок.

1. В программе производственного учета нет отражения выработки полуфабрикатов и готовой продукции в натуральном выражении по каждому цеху отдельно. Такой учет – основа для расчета выработки производственного персонала, подведения итогов инвентаризации по каждому цеху и определения отклонений по коэффициентам отходов и операций в них. А следовательно, он основа контроля технологической дисциплины, которая заложена в технологических картах на этапе разработки продукта.

Если нет поцехового учета, значит, при подведении итогов инвентаризации фабрики (производства в целом) нет возможности определить, где идет отклонение – на участке обработки мяса или в горячем цехе.

И значит:

• нет возможности оказать управляющее воздействие на точно выявленную точку проблемы;

• не получится разобраться с обученностью персонала каждого цеха, уровнем его исполнительской дисциплины;

• за недостачи заплатят все сотрудники производства, а не сотрудники того цеха, где произошла недостача.

Также и выработка персонала будет рассчитываться в целом по производству, а не по цехам. И нет возможности выявить, что начальник одного цеха строго следит за количеством выводимого персонала, а другой позволяет своим сотрудникам расслабляться.

Управление «в среднем по больнице» всегда порождает сильную загрубленность показателей. А в пищевом производстве нужно бороться за каждую копейку на каждой операции! Только в этом случае оно может давать рентабельность.

Показатели себестоимости и выработки производственного персонала составляют основные статьи затрат фабрики. Без системы достоверного учета нет возможности управлять этими статьями.

2. Есть еще один триггер ошибочной настройки процедур достоверного учета: бухгалтер – калькулятор фабрики, начальники цехов не знают понятия «акт разделки сырья». То есть программа учета не отражает во всех деталях технологических процессов производства. Зачастую из одного вида сырья в процессе передела получается несколько производных, которые могут использоваться как самостоятельное сырье.

Например, при разделке сырья «говядина дефростированная» получается стейк говядины и обрезь, которую используют для производства фарша. При этом встает вопрос, как оценить в рублях полученные производные.

В таблице «Акт разделки» даны три способа расценки этих полуфабрикатов.

В таблице видно, как изменяется себестоимость произведенногостейка.

При использовании акта разделки основной и производный полуфабрикаты включают в технологические карты изделий. А в системе учета в калькуляционных картах предусматривают автозамену на другое, конкретно определенное технологом сырье. Ведь на требуемый изменяющийся объем выпуска конкретного вида изделий нельзя предусмотреть достаточность количества производного сырья. Акт разделки позволяет исключить бесконтрольную замену дешевого сырья на более дорогое, контролировать реальные остатки на производстве, достоверно отражать себестоимость всех видов изделий.

Отсутствие автоматизированной системы планирования с детализацией сменных заданий до уровня объемов сырья и перечня всех выполняемых операций. Нередко можно увидеть кабинет начальника смены или цеха, весь обклеенный стикерами, с грудами листков с цифрами. И этот начальник в начале дня часа два занимается ручным расчетом – сколько какого сырья и полуфабрикатов нужно подготовить или выпустить на участке.

А еще часто случается, когда сами сотрудники производства стоят с калькуляторами в руках и вычисляют, сколько каких ингредиентов взять в смежном цехе, сколько фарша и начинок нужно приготовить и т.д.

Все это приводит к сбоям процессов, ведь человек может ошибиться в расчетах. Тем более в этом случае расчет не линейный. Он производится с учетом остатков в промежуточных камерах и кладовых ранее приготовленных полуфабрикатов.

В конце смены выясняется, что не хватает какого-то количества готовой продукции и срочно нужно что-то доготовить. И начинается аврал. Бригадир бежит собирать ингредиенты по цехам, начинают готовить маленькую партию продукции. На некоторых фабриках специально для этого рядом с котлами или сковородами на 100-250 литров установлены маленькие. Все это стоит дополнительных денег как на само оборудование, так и на трудозатраты.

Да, и еще один интересный момент: на снятие промежуточных остатков в конце смены тратится огромное количество времени.

ПРИМЕР ИЗ ПРАКТИКИ

На одной из фабрик, где мы проводили замеры, бригадир уходил часа на три в камеры для снятия остатков. И так на каждом из шести участков этой фабрики! А каждое утро на каждом участке начиналось с двухчасовых расчетов вручную сменных заданий по участкам. Можно перевести эти часы в деньги и посчитать, во сколько обходилось отсутствие автоматизированной системы учета и планирования раздельно по цехам.

Также на этой фабрике почти ежесменно происходила доготовка недостающей продукции для отгрузки малыми партиями из-за ошибок планирования, которое делали по памяти на калькуляторе. Зачастую продукцию не успевали полностью охладить перед отправкой. Мало того что этот процесс существенно ухудшал показатели выработки производственного персонала, так как начальник цеха, видя частоту такого процесса, подстраховывался и выводил на смену больше на одного сотрудника, – это еще приводило и к отгрузке небезопасной продукции.

Отсутствие системы контроля качества через управление контрольными точками процессов, отсутствие регулярной отчетности по качеству. Триггер неуправляемого качества: в обиходе начальников производства разного уровня, начиная от директора фабрики и заканчивая начальниками цехов, нет понятия «проблемность критерия» или «контрольная точка» качества (органолептика, внешний вид продукции или исправность инвентаря и оборудования). То есть они не замеряют (оцифровывают) качество процессов и продуктов. Не понимают, что именно они им управляют и, главное, как.

Если отчеты по качеству собираются регулярно и директор фабрики, операционный директор сети ресторанов или другие топ-менеджеры постоянно применяют этот термин, то он становится нормой жизни и входит в рабочий обиход.

Когда все процессы находятся под управлением и система контроля есть, она работает. И ее можно постоянно совершенствовать. Ведь в ситуации нарастающей конкуренции, в быстро изменяющихся условиях рынка производство должно мобильно перенастраиваться и выпускать все новые продукты без потери качества. Особенно важно при быстром нарастании объемов производства или выпуске новых продуктов наличие объективно измеряемых показателей системы и умение ее настраивать на новые вызовы.

Старый образ начальника производства, который, как старший брат, все знает и видит, матерком управляет своими сотрудниками, отходит в прошлое. На таком производстве авралы обычное дело, нестабильное качество тоже норма существования. И многие ресторанные сети, которые живут по старым законам с таким представлением о директоре фабрики, постепенно, а иногда и очень быстро уходят с рынка.

Часто их сменяют фабриканты нового поколения, системные менеджеры с процессным технологичным мышлением. Они, конечно, тоже не панацея, но, как всегда, баланс где-то посередине – между системным менеджером нового поколения и старым харизматичным матерщинником.

Отсутствие нормативной документации, стандартизация. Речь идет о технологических картах с описанием процессов приготовления с учетом особенностей производства, на котором они происходят; описания стандарта продукта (золотого стандарта).

Понятие золотого стандарта очень важно в процессе комплектации многокомпонентных готовых к потреблению блюд. То есть для производств сегмента e-comm, dark kitchen и т.д. Ведь потребитель сначала воспринимает еду глазами.

Выкладка блюда – это первое впечатление о нем, а, как известно, второй раз произвести первое впечатление нельзя. Блюдо либо выглядит аппетитным, либо нет. Сохранить идею, которая была заложена разработчиком блюда в его внешний вид, на потоке ежедневно, включая выходные и ночные смены, можно, только если применять золотой стандарт.

Как добиться правильной выкладки?

• Перед каждым комплектовщиком на конвейерной ленте или рабочей станции должен быть установлен образец свежеприготовленного блюда, которое он в данный момент собирает.

• При большом разнообразии блюд доставки можно пользоваться фотографиями, но тогда обучение и аудит обученности комплектовщиков должен в обязательном порядке включать знание ими стандартов сервировки.

• Контроль качества выкладки должен быть направлен на точнейшее соблюдение всех параметров сервировки.

• Жалобы гостя, что красивые фотографии на сайте и в других рекламных материалах, не соответствуют реально полученным блюдам, должны быть адресно разобраны, а виновные – наказаны. Контроль за этим должен осуществляется на самом высоком уровне. Вкусно приготовленный продукт нужно красиво подать.

Время от поступления заказа и его крайней корректировки до начала производственной смены слишком короткое. Эта ошибка связана с трудностью в управлении численностью персонала.

Вывод производственного персонала проходит по графику:

• на неделю вперед на каждый день недели;

• в зависимости от сезона и дня недели;

• с учетом плана выпуска.

Начальники цехов составляют графики работы сотрудников.

Сразу оговоримся, здесь речь идет о фабрике, которая работает на собственную сеть ресторанов. В правила взаимодействия с ними внесена возможность корректировки заказа в часах до начала смены. Кроме того, оплата сотрудников фабрики производится по почасовой схеме.

В случае же, если время корректировки заказа будет меньше, чем производственный цикл приготовления продукта, включая его нормальное охлаждение, любой производственник будет перестраховываться от возможных срывов плана и выводить больше сотрудников.

При принятии решения, какие минимальные сроки корректировки заказа можно прописывать в правилах взаимодействия фабрики и торговых точек, нужно обязательно просчитать все риски:

• учесть возможность неправильного планирования сотрудниками торговых точек своих продаж, то есть недополученную выручку при нехватке продукции и невозможности ее срочно дозаказать на фабрике;

• учесть стоимость перестраховки и вывода лишних сотрудников фабрики в случае непредвиденного увеличения заказа.

СОВЕТ ФАБРИКАНТАМ!

Проведите по предложенным реперным точкам самоаудит ваших производств. И вы найдете много точек роста как в экономике, так и в качестве выпускаемой продукции.