Текст книги "Учебник Food-фабриканта. От цеха до фабрики. Проектирование, открытие, управление"

Глава 8
Бизнес-процессы фабрики-кухни

Система контроля качества

Эдвард Деминг – известный американский ученый, статистик, который занимался исследованиями в области менеджмента и управления качеством. Он называл первым из 14 ключевых принципов управления непрерывное улучшение качества продукции для повышения конкурентной способности.

Улучшение качества вызывает цепную реакцию:

• уменьшает потери на брак;

• снижает косты;

• повышает производительность труда, а соответственно, и объем выпускаемой продукции.

Низкая цена и более высокий уровень качества увеличивают долю предприятий на рынках сбыта.

Качество, в понимании Деминга, определялось формулой:

качество = результат работы / затраты.

Это важно, так как во многих организациях совершается большая ошибка – сосредотачиваются на сокращении издержек. При этом, как это ни парадоксально, издержки растут, а качество снижается. Только фокус на баланс результата и издержек может не дать упустить из вида качество и затраты на него. А для того, чтобы найти этот баланс, нужны не отдельные усилия, а именно создание системы с взглядом извне, а не изнутри самой системы.

Факторы, которые влияют на качество:

• внешние:

– уровень требований к продукции (потребитель, конкуренты, новинки рынка);

– действующее законодательство.

• внутренние:

– качество проекта;

– материальная база (финансы, оборудование, инженерия);

– персонал (квалификация, мотивация);

– менеджмент (функция управления, которая определяет стабильность процессов);

– применение передовых технологий.

Принципы превентивной системы контроля качества:

• наличие нескольких уровней контроля;

• вовлеченность сотрудников предприятия разных уровней в обсуждение причин отклонений и формирование корректирующих мероприятий;

• наличие разработанной и утвержденной системы параметровконтроля;

• объективность фиксации нарушений;

• формирование ежемесячных отчетов с фиксацией трендов уровня качества по участкам и регулярное подведение итогов по принятым мерам;

• обязательное использование результатов контроля в мотивации сотрудников.

Процессный подход к постановке системы контроля качества:

• определяем, что проверяем (кт – контрольная точка процесса);

• определяем, как проверяем (методика и периодичность измерения);

• даем четкое определение нарушения;

• создаем привод к исполнению заданных процессов (наказание при выявлении нарушения либо создание инженерно-технических условий процесса, при которых процесс невозможно исполнить иначе, чем задумано).

Давайте разберемся с контрольными точками процессов.

Контрольная точка процесса – это конкретное место (рабочее место, оборудование, участок), где можно проводить контроль процесса.

У авторов нет задачи давать обзор системы ХАССП. Этому посвящено немало материалов и книг. Но принципы системы с разработкой контрольных точек являются базовыми при управлении производственными процессами. Если вы четко определяете контрольные точки, то вы сможете достоверно замерять процессы. А значит, управлять ими при выявлении отклонений.

Контрольные точки процессов и методики проверки

В таблице видны контрольные точки некоторой части процессов. Но разработка контрольных точек должна быть привязана к конкретным условиям производства.

Контрольные точки процессов и методики проверки

ПРИМЕР ИЗ ПРАКТИКИ

Процесс варки супов на фабрике в котлах емкостью 500 литров

Вначале контрольной точкой процесса определили соблюдение технологии приготовления. Нарушением считалось отсутствие в листе проверок варок подписи ответственного лица. То есть бригадир/технолог/ начальник цеха должен был проверить закладку каждой варки супа с перевесом всех ингредиентов и проставить время начала и окончания варки и свою подпись.

Казалось бы, достаточная мера для стандартизации качества продукта. Но при проведении бракеража фиксировались отклонения по вкусу от варки к варке. При этом оставался нечетко замеренным только один ингредиент – вода. Для стандартизации объема добавляемой воды установили автоматические дозаторы, чтобы абсолютно устранить погрешность. На какое-то время вкус стандартизировался. Но через некоторое время опять начали фиксироваться отклонения по вкусу. Расследование показало, что при интенсивном использовании дозиметров они давали погрешность раньше, чем приходило время поверки. Появилась еще одна контрольная точка процесса – счетчики воды. Технологи в соответствии с графиком стали проводить проверку их исправности путем замеров.

При такой четкости установления контрольных точек вкус действительно стандартизировался.

Другой хороший пример контрольной точки процесса приготовления блюд строго по технологической карте – подготовка, под контролем бригадира/начальника цеха, смесей специй на замесы фаршей, начинок на смену по сменному заданию со строгой работой через весы каждого наименования смеси.

Контрольные точки процесса производства котлет

И тут надо сказать несколько слов о технологах, которые и должны разрабатывать контрольные точки. Обязательным условием является их организационная независимость от производства! Очень распространенная ошибка при формировании оргструктуры фабрики – подчинение технологов начальнику производства. Почему это ошибка? Потому, что в такой ситуации технологи начинают выполнять производственные функции и не занимаются своей непосредственной задачей – настраиванием системы производства на выпуск качественной продукции.

Надо помнить, что технолог отвечает одновременно:

• за создание технологических карт, определение коэффициентов проработок входящего сырья;

• за разработку контрольных точек процессов.

Когда технолог подчиняется производству, это неизбежно приводит к тому, что коэффициенты проработок содержат большой «перезаклад». Это делается для того, чтобы минимизировать недостачи при инвентаризации. Тем самым завышается себестоимость выпускаемой продукции и создается системная основа для коррупции и просто воровства. А контрольные точки процессов им просто некогда разрабатывать и совершенствовать: на производстве всегда много оперативной работы.

Надо учитывать и психологию производственника. Он управляет многофакторным процессом, который зависит от многих аспектов: исполнительской дисциплины низкоквалифицированного персонала, качества сырья, работы оборудования, имеющего свойство ломаться. Кроме этого, он еще обязан выпускать запланированный объем продукции к определенному сроку.

Естественно, что производственник имеет непреодолимое желание подстраховать себя от такого количества факторов неопределенности. И его можно понять! И значит, надо оценить этот труд! Но, понимая это, менеджмент более высокого звена должен создать условия для развития системы и не допустить, чтобы наиболее профессиональная часть сотрудников все время была занята оперативными задачами.

Еще одним фактором, влияющим на качество, является работа непосредственных исполнителей.

Представьте ситуацию: разработаны контрольные точки, сотрудники тем или иным способом (через обучение, через ознакомление с должностными инструкциями, правилами взаимодействия, графическими инструкциями на рабочих местах и т.д.) оповещены о правилах. А что же происходит дальше?

При ежедневной однообразной работе, тем более физически трудной, исполнитель начинает выполнять ее так, как это ему удобнее и как дозволено рамками системы. Без должного контроля и наступления наказания за нарушение он постепенно опускает планку уровня дозволенности. И наступает эффект «выходного дня». Детальный анализ времени нарушений показывает: основная масса нарушений происходит в праздничные и выходные дни либо в ночную смену, если в это время на смене не обеспечен достаточный уровень контроля.

Даже при посещении фабрик за рубежом можно наблюдать интересную картину. Например, в Германии и Англии для экономии фонда оплаты труда используют иностранную дешевую рабочую силу. Но при этом в каждом цеху, на каждом участке неотлучно находится «смотрящий» – немец, англичанин. У него одна задача: следить, чтобы процесс шел в строгом соответствии с рецептурами и правилами. Та же картина наблюдается и в странах Юго-Восточной Азии.

На наших фабриках тоже существует такая практика. Вот только есть один нюанс, который в корне меняет дело. К сожалению, зачастую наши руководители среднего звена, то есть те самые «смотрящие», сами не отличаются высоким уровнем исполнительской дисциплины. Именно поэтому для России особенно важно создавать именно систему контроля качества, при которой можно регулярно оценивать и этот аспект.

Алгоритм работы системы контроля качества

Задачи системы контроля качества:

• определить степень проблемности заданных КТ;

• предотвратить выпуск продукции, которая не соответствует стандартам;

• создать привод для правильности настройки производственных процессов.

Чтобы стандартизировать процесс во всех его аспектах, нужна независимая от производства служба контроля качества. Эта служба с определенной периодичностью будет фиксировать, как исполняются процессы по установленным контрольным точкам. То есть контроль качества на уровне структуры не должен быть административно подчинен начальнику производства. В идеале он должен быть независим и от директора фабрики.

СОВЕТ!

Хорошая практика для фабрик или цехов, которые встроены в открытую сеть кафе (являются частью цепи создания продукта), – это подчинение службы контроля качества фабрики отделу качества или департаменту пищевой безопасности сети.

Как работать с обнаруженными отклонениями? Их следует собирать в отчеты, которые должны быть действенным механизмом воздействия директора фабрики на все процессы: производства, технического обслуживания, кадровой работы и т.д. То есть они нужны не на бумаге, которую положат в архив. По ним должны:

• проводиться реальные разборы проблемности;

• обсуждаться корневые причины, которые привели к отклонениям;

• вырабатываться корректирующие мероприятия.

На собрании, посвященном разбору такого отчета, следует вести протокол, где будут указаны сроки работ по исправлению и ответственные за выполнение, а на следующем собрании должны подводиться итоги выполнения этих мер и обсуждаться их эффективность.

ПРИМЕРЫ ИЗ ПРАКТИКИ

• Выявлена проблемность котлет жареных: слишком много масла. Технологи, которые наблюдали процесс в цехе, отметили, что повара добавляют масло для жарки «на глаз». Корректирующее мероприятие – закупка автоматических разбрызгивателей для масла и их настройка на рецептуру. Проблемность снизилась.

• Долго решали задачу продления сроков годности котлет Пожарского без ухудшения показателей органолептики, особенно цвета внутри изделия. В качестве решения ввели дополнительные контрольные точки: промежуточное снижение температуры фарша перед формовкой до +4…+6 °С и снижение температуры изделия перед панировкой до 0…-1 °С. Чтобы поддерживать высокий стандарт по форме (края изделий должны быть ровными, не расплываться) и колеру, в ходе технологических экспериментов пришли к решению использовать гранитные противни.

• Требовалось исключить наличие инородных предметов в готовых изделиях. Особенно опасно попадание кусочков стекла. Для исключения этого риска в пищевом производстве запрещено использование в производственных цехах любого сырья в стекле. К сожалению, не все ингредиенты можно найти в пластиковой таре от поставщика, а простая перетарка из стекла в цеховую тару не полностью страхует от попадания сколов стекла в сырье. Для еще большего контроля ввели дополнительную контрольную точку: после завершения перетарки из стекла в пластик сотрудник сдавал бригадиру всю стеклянную тару на предмет проверки целостности. И только после этого сырье допускалось в производство.

Определимся с понятием «проблемность». При фиксации большого количества нарушений по КТ разобраться в причинах отклонений по конкретной КТ только при просмотре таблиц довольно сложно. Гораздо удобнее работать с их графическим выражением.

Пример графической части отчета по качеству

Вот такое ухудшение или улучшение показателей по категориям КТ процессов и есть проблемность данной КТ.

Если регулярно проверять, как выполняются корректирующие меры для улучшения проблемности и фиксировать их эффективность, можно четко контролировать уровень качества прохождения процессов и выпуска полуфабрикатов во всех цехах и на всех участках фабрики. Возможно, при этом выяснится, что:

• коренная проблема определена неверно и нужны другие корректирующие мероприятия;

• выполнение процессов находится не на должном уровне, а это уже говорит о низкой квалификации или попросту халатности ответственного лица (начальника цеха, бригадира).

Именно поэтому такой подход позволяет директору фабрики четко контролировать все факторы, которые влияют на уровень качества и безопасность выпускаемой продукции. А также достаточно детально и регулярно оценивать квалификацию управленцев среднего звена и обученность линейного производственного персонала. Согласитесь, что необученность и низкая дисциплина требуют разных решений и мер.

Важный момент в системе контроля качества – право остановки процесса. Им нужно наделить не только технологов производства, но и сотрудников службы контроля качества. Если выявляются критические отклонения от процесса, эти люди имеют право его остановить. Они сообщают об этом руководителю производственного подразделения и фиксируют событие в журнале.

Оценка критичности брака. Если есть возможность его устранить, продукт дорабатывается, оценивается и допускается далее в работу. Если же это критическое отклонение и его невозможно исправить, составляется акт списания за счет виновного/виновных лиц. Зафиксированное событие и его причины должны анализироваться на ежедневном разборе начальником цеха, в котором это случилось. Нужно, чтобы исполнители низшего звена знали, что нарушение зафиксировано и проведены мероприятия по его устранению или что нарушитель наказан. Должен срабатывать принцип: наказание максимально приближено к нарушению!

Еще один важный аспект системы постоянного улучшения качества продукции – обязательное использование результатов контроля в мотивации сотрудников. Об этом более подробно поговорим при обсуждении базовых принципов системы мотивации. Но здесь хочется отметить такой момент. Когда к показателям контроля качества привязаны исполнители всех уровней: директор фабрики, начальник производства, начальники цехов, бригадиры, технологи, – создается многоуровневая система. Она снижает нагрузку на руководителя верхнего уровня и не требует от него лично отслеживать все факторы, поскольку дает возможность обеспечить максимально тотальный контроль на всей производственной цепочке.

Когда вы включаете показатели качества в мотивацию технологов, начальников производства всех уровней, вы создаете многоуровневую систему контроля. И она с большей вероятностью предотвратит производство продукции с отклонениями от утвержденных стандартов. Только такая мотивация должна быть ощутимой и работать по принципу как кнута, так и пряника.

В систему контроля качества может включаться лаборатория экспресс-контроля входящего сырья. Для этого в зоне склада выделяется небольшое помещение, в котором проверяются некоторые качественные характеристики сырья.

Если же у вас небольшое производство, цех и нет возможности выделить лабораторию, то нужно следить при приемке сырья не только за его количеством и сопроводительной документацией, но и за качеством. Для этого все те же технологи должны описывать основные параметры поступающего сырья, составлять списки утвержденных брендов. И делать это следует постоянно при обновлении ассортиментного ряда.

Также в лаборатории можно проводить микробиологические экс-пресс-тесты, не дожидаясь результатов анализов по программе производственного контроля (ППК является обязательным по ХАССП). Эти тесты могут помочь обнаружить дополнительные точки контроля некоторых процессов и тем самым избежать расходов на лабораторные исследования, которые проводятся во внешних сертифицированных лабораториях.

ПРИМЕР ИЗ ПРАКТИКИ

Цех комплектации готовой продукции – один из самых сложных, особенно при неавтоматизированном процессе. В этом цехе происходит укладка готовых изделий (котлет, гарниров, подгарнировки и др.) в индивидуальную тару. Продукция уже не проходит тепловую обработку. Поэтому любое нарушение санитарно-гигиенических норм и правил приводит к обсеменению продукции микроорганизмами, снижению показателей ППК. Уследить за тем, чтобы все сотрудники после посещения «грязной» зоны мыли руки, соблюдали правило обработки поверхностей при смене продукции и т.д., практически невозможно.

На одной фабрике провели много анализов в поисках причин плохих показателей программы производственного контроля (ППК). Проверяли каждый участок производства на факторы чистоты рук, инвентаря, смывов с оборудования.

В результате выработали такую настройку технологического процесса комплектации: каждые два часа бригадир цеха подавал сигнал и цех прерывался на мытье рук и дезинфекцию всех рабочих поверхностей. Таким образом организовали процесс, который минимально зависит от исполнительской дисциплины каждого отдельного сотрудника.

Комплектация и отгрузка продукции

Комплектация и отгрузка продукции – один из важнейших и при этом один из самых недооцененных процессов на фабрике. Особенно если речь идет о фабрикантах с уже сложившимся опытом в ресторанном бизнесе. На практике были примеры, когда построенное производство не вводилось в эксплуатацию из-за отсутствия специалистов именно в этих процессах.

Что здесь может сбоить?

Много жалоб по качеству продукции от потребителей, будь то собственная сеть кафе и ресторанов или заказчики корпоративного и социального питания, поступает о повреждении продукции или несоответствующих условиях при транспортировке. Комплектуют заказ и производят отгрузку наименее квалифицированные сотрудники – грузчики. Поэтому, чтобы сократить количество нарушений, они должны иметь четкие последовательные инструкции по каждому шагу процесса.

Комплектация заказов на торговые точки производится в следующей последовательности.

1. В отдельные транспортировочные ящики укладываются очищенные овощные полуфабрикаты.

2. В отдельные транспортировочные ящики укладываются полуфабрикаты холодного цеха (заливное, п/ф салатов, соусы, п/ф вареных овощей, сыр, куры отварные, красная рыба отваврная). Установка транспортировочных ящиков друг на друга производится только в том случае, если ящик опирается на боковые борта нижестоящего ящика, а не на продукцию, находящуюся в нижнем ящике, дабы не допустить порчи упаковки и продукции.

3. В отдельные транспортировочные ящики укладываются полуфабрикаты заготовочного цеха (п/ф из мяса и рыбы).

4. В отдельные транспортировочные ящики укладываются полуфабрикаты горячего цеха (соусы, п/ф, прошедшие тепловую обработку, колбаски, лазанья).

5. На транспортировочные ящики укладываются лотки (оранжевого цвета) с полуфабрикатами из рубленого мяса и полуфабрикатами из рыбы.

6. Сверху устанавливаются ведра с супами и ящики с блинами.

7. Продукция и полуфабрикаты опаллечиваются (обматываются стрейч-пленкой для обеспечения устойчивости и защиты груза).

В соответствия с графиком отгрузки готовой продукции и полуфабрикатов на торговые точки кладовщик дает указание грузчикам на перемещение скомплектованной паллеты из холодильной камеры на пандус отгрузки. Но не ранее, чем за 15 минут до начала погрузки. При прибытии автомобильного транспорта, предназначенного для перевозки продукции на торговую точку, кладовщик проверяет чистоту кузова автомобиля и дает команду грузчикам на начало погрузки в автомобиль. В присутствии водителя автомобильного транспорта производится загрузка кузова в следующем порядке:

1. В первую очередь загружается паллета с продукцией продовольственного склада. (правильность опаллечивания данной паллеты контролирует кладовщик СГП).

2. В дальнейшем грузится паллета с готовой продукцией и полуфабрикатами, при наличии в заказе замороженной продукции (пельмени, тесто, фрикадельки) паллета доукомплектовывается непосредственно перед отправкой машины.

3. Загружаются канистры с напитками. Данные канистры устанавливаются таким образом, чтобы в результате транспортировки не произошло падение, разлив и порча продукции, находящейся в кузове автомобиля.

* Порядок загрузки кузова автомобиля может быть изменен по требованию водителя транспортного средства, так как именно он несет ответственность за правильность размещения груза внутри кузова автомобиля и за его сохранность во время транспортировки.

Начальник распределительного центра

В инструкции видно, что для транспортировки используется многооборотная тара как большого объема, так и более мелкого. Кроме того, она еще имеет и цветовую кодировку.

В производстве вообще цветовая кодировка важна. Она дает возможность на глаз сразу определить правильность прохождения потоков или отклонения от них: ящики не того цвета в ненадлежащей зоне, тряпки для мытья туалетов в «чистой» зоне, маркировка продукции и полуфабрикатов, которая соответствует дню недели, перчатки телесного оттенка, на которых плохо видно, что они порвались и какая-то их часть осталась в продукции.

Вернемся к таре. Она должна:

• обеспечивать физическое сохранение качества продукции при всех превратностях логистики;

• не занимать слишком много места для хранения: есть складывающиеся ящики;

• быть изготовлена из материала, который переносит агрессивные технологии мойки (воздействие температуры и химических средств), если речь идет о многооборотной таре, которую нужно мыть.

Складывающийся ящик

Тары должно хватать для обеспечения бесперебойной работы.

Расчет достаточного количества тары надо проводить по тому же алгоритму, что и расчет технологической концепции – с расчетом на пиковую нагрузку. То есть выбирается день с максимальной широтой и объемом ассортимента и затем определяется пиковый день отгрузки на торговую точку.

Расчет количества упаковки для транспортировки

Выше приведен пример расчета для фабрики, которая работает на сеть ресторанов. В других случаях будут иные виды потребителей, но суть останется той же.

Обратите внимание, что в таблице сразу заданы параметры упаковки, которая должна максимально сохранить физические свойства продукции. А именно:

• высота ящиков должна быть не менее высоты упаковки внутри них;

• их площадь – кратна площади дна упаковки, которая в них будет комплектоваться.

При использовании различных видов упаковки и разных способов продления сроков годности (замороженная продукция, применение МГС) могут появиться дополнительные нюансы. Исходя из этого можно точно сформулировать требования к закупаемой упаковке.

Остается определиться с количеством. Его рассчитывают согласно данным пикового по объему дня, что зависит от проходимости продукции на торговых точках. Поэтому для первоначального расчета при запуске фабрики нужна статистика или прогноз продаж.

Очень тонкие моменты есть при отгрузке замороженной продукции, при технологии отгрузки сборного груза, когда в одну машину загружается как охлажденная продукция, так и замороженная. При этом замороженную продукцию, которая на всем протяжении транспортировки требует температуру -18 °С, отгружают обычно в контейнеры с хладагентом.

Критически важно провести тесты на самое большое плечо доставки по температуре, которую позволяет поддерживать заложенное количество хладагента. Часто качество сбоит именно на этом: при неправильной закладке носителей холода продукция приходит в отдаленные точки частично дефростированная.

Что касается охлажденной продукции, должно быть четко описано, как ее защитить от замороженной продукции, если та не помещена в контейнер с термостенкой и есть вероятность подмораживания.

Порядок комплектации такого сборного груза должен учитывать время загрузки, для того чтобы продукция не отеплилась на рампе. При комплектации сборного груза по принципу «несколько торговых точек (ТТ) – в одну машину» важно описать последовательность установки в кузов, чтобы при передаче товарно-материальных ценностей на ТТ у экспедитора не было шанса допустить пересорт и отдать не тот товар. А значит, продукция должна быть еще и отмаркирована так, чтобы были исключены ошибки. И применяться здесь должен метод LIFO.

Сократить время на загрузку машины и при этом минимизировать ошибки грузчиков поможет использование направляющих на отгрузочной рампе.

Рампа с направляющими

Доставка и получение груза. Работа современных торговых центров и большая загруженность дорог не позволяют на самих торговых точках нормально проводить процесс приема-передачи доставленного груза по количеству и качеству. Чтобы сократить время работы машины, груз доставляется рано утром, до пробок, и выгружается на рампу, которая чаще всего не охлаждается. Так как владелец всегда стремится уменьшить фонд платы труда, персонал торговой точки приходит на работу незадолго до открытия. Сотрудники заносят груз на торговую точку, распаковывают его и только тогда проводят приемку по количеству и качеству.

Что из этого следует? Груз нужно упаковывать таким образом, чтобы сохранить его качество при нарушении холодовой цепи при поставке, а также чтобы персонал мог сначала оценить целостность транспортной упаковки и сохранность груза. При этом персонал торговой точки нельзя лишить права выставить претензии фабрике по количеству и качеству после вскрытия транспортной упаковки.

Все эти моменты взаимодействия должны быть описаны и должны учитывать интересы как фабрики, так и торговой точки и отражаться в системе учета. А еще надо исключить злоупотребления со стороны экспедиторов, охранников комплекса и линейного персонала торговой точки.

В этом поможет система видеонаблюдения.

Чтобы уменьшить бумажный документооборот как на самой фабрике, так и на торговой точке, надо организовать единое информационное поле. Товаросопроводительных документов сейчас очень много, и их система совершенствуется в сторону все более детального отслеживания каждой партии товара всех номенклатур.

Невозможно их все распечатывать и держать актуальными на торговой точке. Легче их выкладывать в единое доступное всем поле. Но при этом возникает проблема идентификации каждого товара – и купленного от внешних поставщиков, и произведенного на фабрике.

Чтобы упростить идентификацию и беспроблемно проходить проверки со стороны органов Роспотребнадзора, Росветнадзора, необходимо синхронизировать справочники системы учета и системы «Меркурий». Это сделать необходимо, потому что обычно наименования товаров на маркировке поставщика, в системе ветеринарно-сопроводительной документации (ВСД) и во внутренних накладных очень сильно различаются.

Без синхронизации проверка будет выглядеть следующим образом. Когда придут проверяющие и захотят узнать, какой документ сопровождает партию рыбы от внешнего поставщика, персоналу торговой точки придется подключать юриста сети. И только он, совместно с директором цепи поставок, сможет дать ответ на этот вопрос.

А есть еще возвраты с торговой точки на фабрику, вопросы учета многооборотной тары и проведения ее инвентаризации, притом что ее часть все время находится в пути в машинах…

И все эти моменты нужно подробно описать. Обычно правила взаимодействия фабрики и торговых точек сети – это один из самых больших документов в цепочке «фабрика – открытая сеть». Приводить его в книге целиком не представляется возможным.