Текст книги "Потребители будущего. Кто они и как их понять"

14. Похвала сетям – новые сообщества вне Интернета

Дискреционными были сети, существовавшие ранее в городах с сильны–ми гильдиями – Флоренции, Генуе, Венеции и Болонье. Эти сети состо–яли из групп, отстаивавших определенные интересы; сети такого типа мы находим в творческих или центровых группах, в новых и спонтанно возникающих сообществах «на краю», в Сингапуре, Куала-Лумпуре, Бар–селоне, Атланте, Эдинбурге и Дублине – интернациональных городах, где тем не менее есть прочные местные, региональные и партийные связи, которые не всегда заметны человеку со стороны или новичку.

В книге Томаса Вулфа «Мужчина в полный рост» ясно раскрыты про–цессы, возможности и опасности дискреционных сетей. Объясняя, как «черная» Атланта живет внутри «белой» Атланты, как старые богатые семьи контактируют с новыми и как их подпитывает это необходимое взаимодействие друг с другом, Вулф показывает, что все эти на первый взгляд несопоставимые персонажи с такими разными биографиями и общественным положением на самом деле каким-то образом соедине–ны друг с другом. Из-за этих связей они участвуют в сообществах или судьбах других людей, иногда против своего желания.

Отличный пример того, как могут и должны действовать дискреционные сети

Именно благодаря образованию дискреционных сетей, или, скорее, группировке единомышленников и связей между ними, появляются такие области, как Кремниевая долина. По той же причине графство Кембриджшир в Англии стало центром технологий, а Берлин, Остин, Лондон, Лиссабон и Марсель – центрами моды, музыки и возникающих уличных «племен»; а область вокруг города Прато в Италии превратилась в один из самых успешных и обладающих богатейшими связями текстильных центров в Европе и подает отличный пример того, как могут и должны действовать дискреционные сети.

Этот центр появился благодаря одному человеку – Массимо Мени-кетти, производителю текстиля. В начале 1970-х он унаследовал крупную текстильную фабрику, которая несла значительные финансовые убытки. Меникетти не закрыл ее, а разделил на восемь компаний, работавших независимо друг от друга (тактика слизевика наоборот). Он продал 30-50% акций каждой компании ее ключевым сотрудникам (тем самым создавая «клетки» внутри «клеток» и закладывая основу потенциально полезной спонтанной системы или сети в миниатюре), позволяя им платить за акции из их собственной прибыли.

Схема оказалась настолько успешной, что его примеру последовали другие фабрики с подобными проблемами. К концу 1980-х, когда мы сами работали в области моды и текстиля, в том регионе действовало 15 000 маленьких фабрик, которые можно сравнить с клетками, в сред–нем с пятью сотрудниками; их всех соединяли сети – семьи, друзья, акции, облигации, поставщики и очень гибкая дистрибуция. Все они конкурировали, но были подключены к одним и тем же дистрибуцион-ным сетям, закупочным картелям, группам предсказания трендов и име–ли доступ к передовым технологиям. Это позволяло им поддерживать низкий уровень затрат, получая максимальные преимущества от этой взаимности. Кроме того, поощрялось налаживание связей и партнерских отношений на всех уровнях. Каждая фабрика была связана со всеми остальными в этом регионе с помощью сети impannatori – посредников по продаже текстиля, которые следили за тем, чтобы все извлекали ка–кую-то выгоду из групповых или индивидуальных сделок, заключаемых в отрасли моды и стиля жизни.

Таким образом, фабрика, производившая ткань с уникальными свойс–твами или высшего качества, которая пользовалась спросом у многих модельеров или предприятий розничной торговли, могла принимать заказы, по объему намного превосходившие ее производственные воз–можности: ведь ей было известно, что impannatori создадут федерацию небольших фабрик – сеть внутри сети, способную действовать как единое целое, чтобы выполнить все заказы вовремя и с соблюдением необходимых условий.

Выгоды этой системы очевидны: она обеспечивает высокий уровень социального капитала, или взаимности, а также знаний и обмена иде–ями. Так работает все больше и больше сетей, выполняющих роль ка–тализатора социальных связей и венчурных предприятий. В этих сетях действуют «соединители», например Ник Голфар, называющий себя «центром формирования социальных связей» Лос-Анджелеса. По его словам, он может включить вас в сеть из 9000 свободных «творчес–ких личностей» (некоторые сказали бы, что их творчество заключается в изобретательном вытягивании денег), которые помогут «получить желаемое, если вы поможете им получить желаемое». Еще один такой «соединитель» – компания SenseWorldwide: она помогает войти в кон–такт с людьми, которые дают доступ к идеям и новым способам со–здания и применения брендов. Нацеленные на будущее Project. com и Worth Global Style Network позволят войти в контакт с законодателями стиля и инициаторами трендов. Global Business Network помогает на–ладить связи с людьми, которые откроют вам дорогу в будущее, и так далее. «Фишкой» этих клубов по образованию связей является то, что их функция – соединять людей и тем самым усиливать возможнос–ти, заключенные в ваших слабых связях. При этом они создают сетку или решетку, по которой идет поток идей, расширяющий возможности участников, если все они вовлечены в процесс образования связей и передачи идей.

Поскольку такие сети не являются естественными, потому что они были целенаправленно спланированы и созданы с участием посредни–ков, их неотъемлемой частью является множество оговорок, условий и проблем. Мы знаем это благодаря изучению истории королевских дворов, династических браков и слияний компаний; последние для нас актуальнее. Суть всех подобных образований в том, что одна дискреци–онная сеть – бренд или корпорация – включается в другую.

Проведенные компанией KPMG исследования того, какое воздейс–твие оказывает слияние на компании, показывают, например, что менее трети всех слияний повышает стоимость объединенных активов но–вообразованной компании, тогда как 31% слияний фактически разру–шили акционерную стоимость, а 40% слияний почти никак на нее не повлияли! А что еще хуже, предыдущий опыт никак не влиял на резуль–таты слияний компаний. Несмотря на эти доказательства и очевидное недовольство сотрудников (не говоря уже о количестве рабочих мест, сокращенных в процессе слияния), 75% директоров компаний-участни–ков слияния считали его успешным. По мнению аналитиков KPMG, при–чины неудач при слиянии достаточно очевидны: столкновение культур; попытка объединить несовместимые на данный момент вещи; слепота тех, кто покупает новые компании или бренды в попытке «срастить» их со своими (сращивание – это не то же самое, что слияние). Но главная причина – это проблемы, которые возникают при попытке перенести «мягкие» характеристики культуры компании – ее людей, культурные ценности, сети или стратегии коммуникации и принятые формулиров–ки – в характеристики другой культуры. Или, что еще хуже, попыт–ки включить «мягкий» центр одной из компаний в «жесткие» активы новой компании – чужую философию, чужую инфраструктуру, чужие способы выполнения работы. Здесь имеет место не слияние и не пере–несение подобного в подобное, или левого в правое, или «тщательная подгонка», как описывают этот весьма болезненный процесс многие руководители, занимающиеся слияниями и поглощениями. На самом деле здесь берется дискреционная сеть из одной культуры и делается попытка «вмонтировать» ее в другую.

Чтобы дать пример этого процесса, вернемся к нашей улице на восто–ке Лондона с ее сообществом «обитателей края» и «теневым» сообщес–твом. Представьте, что одно из них будет вынуждено стать неотъемле–мой частью другого: допустим, продавцу-бангладешцу, благочестивому мусульманину строгих взглядов, придется жить бок о бок с двумя ге-ями-«творцами» и их собаками (а ведь Коран называет это животное нечистым).

Подумайте, какие здесь возникнут проблемы, сколько будет недора–зумений и негодования – причем с обеих сторон! Вот что случается, если попытаться силой объединить сети: сопротивление, дебаты и в итоге – уход старого (что не всегда означает худшего) персонала или деятелей сети.

Между ними есть связи, но нет эмпатии; они входят в сеть, но не участвуют в ее построении

Сетям (как и царствующим домам), которые искусственно созданы, редко удается продержаться весь запланированный срок или, по край–ней мере, долго просуществовать в хорошем состоянии. Это не естест–венные сети, то есть они не возникают и не развиваются в соответствии с эмоциональными и физическими потребностями сотрудников или потребителей. Поэтому в их развитии наблюдаются взлеты и падения, они появляются и исчезают, как древние египтяне, греки, римляне, индейцы-майя, ацтеки и те 208 компаний, которые на протяжении 18 лет исследовала фирма McKinsey, чтобы узнать, какие из них окажут–ся наиболее успешными и почему. Только три из них продержались все 18 лет исследования; 53% исследуемых компаний поддерживали высокий уровень производительности и применяли творческий подход всего два года, а затем наступил спад: правила, которые их породили – сети, на которые и с помощью которых они работали, – поставили их на колени. Или даже превратили их в то, чем боятся стать все компании: в закоснелый «институт», в глобального исполина.

Все же именно за эти зашоренные сети —или, если применить более известное их название, иерархические сети —продолжает цепляться большинство компаний, с которыми мы работаем. Или за вариант такой сети —глобальную решетку или децентрализованную сеть, где есть ощущение автономности, независимости, а по всему миру действуют местные глаза и уши компании —отделения или полуавтономные представительства с собственными директорами, отделами маркетинга и системами дистри–буции. Например, IBM, McDonald's, Microsoft, Ford, Levis, Coca-Cola – все они до сих пор придерживаются одной четкой и неизменной фор–мулировки миссии, основной философии и отчитываются перед цент–ральным руководством.

Между ними есть связи, но нет эмпатии; они входят в сеть, но не участвуют в ее построении; они работают «в поле», но в отрыве от ре–альности; они слушают, но ничему не учатся; смотрят, но не замечают. Они скорее получают приказы и выполняют требуемое, слегка подгоняя его под местные вкусы, как будто люди с этими вкусами не имеют права голоса, как будто потребители до сих пор просто потребляют.

Сети этого типа преуспевают, хотя бы недолго. Если рассматривать их на местном уровне, они фактически приносят хорошую прибыль. Согласно недавнему отчету Института социально-экономических ис–следований, новые «среднебогатые» британцы охотно признают, что полудистрибутивные сети или сети слабых связей с контактами «лицом к лицу» помогают значительно улучшить финансовое положение – их собственное или их детей.

Исследования показывают, что мужчины, которые в выборе профес–сии идут по стопам отцов – туда, где действуют сети слабых связей («А, вы сын Тома! Я не был знаком с вашим отцом лично, но слышал о нем много хорошего»), зарабатывают на 5-8% больше, чем те, кто на–чинает свою профессиональную деятельность на том же самом уровне, но без предыдущих связей.

Децентрализованные или полуфрагментированные сети трудно раз–рушить, но относительно удобно использовать, потому что в них есть видимость естественности, то есть независимость в том смысле, что есть связи, но нет контроля. Нет какого-то одного человека, который управлял бы такой сетью; поэтому ее пользователи верят, что они дейс–твуют в некотором роде как упомянутые выше слизевики или мура–вьи – сотрудничают для достижения единой цели. Каждый из таких людей чувствует себя независимым, но их действия приносят выгоду им самим и другим; во многом это напоминает схему продаж по прин–ципу пирамиды.

Вот почему террористы – Аль-Каида, Ирландская республиканская армия или движение сапатистов в мексиканском штате Чиапас – пред–почитают действовать в виде децентрализованных сетей. Ведь в такой сети нет одного лидера, центра, от которого идут все остальные связи (именно так действует большинство иерархических брендов или фирм); поэтому очень трудно прекратить или ограничить ее деятельность, уда–лив один из ее центров или одну из связей.

Однако этим сетям свойственна лишь иллюзия независимости, идея спонтанности. Они все равно уязвимы, подвержены распаду, нападе–ниям, атрофии и упадку, потому что до сих пор являются наполовину жесткими, наполовину контролируются иерархическими системами и понятиями. Чтобы формировать сообщества, которые находят идеи или тренды и подключают нас к тем, кто их создает (или помогает соз–давать), нужно разрабатывать авангардные, устремленные в будущее спонтанные сети.

15. Естественная сеть – то, что нужно каждому бренду

Лучшие и самые успешные сети формируются и растут естественным образом – как слизевики, как спонтанные сети улиц, где расположены наши офисы. По своему строению эти сети в чем-то напоминают чело–веческий мозг: можно перерезать некоторые из связей, но организм в целом не перестанет функционировать. По структуре и мощи эти сети можно также сравнить с куполом, который спроектировал Бакминс-тер Фуллер, – одно из самых устойчивых сооружений в истории, для создания которого использовалась простая модель слабых связей или строительных элементов.

Эти модели или сети, основанные на слабых или свободных связях, впервые обнаружил Пол Бэран, новатор в области составления карт сетей и визуализации сетей, во время работы в корпорации Rand. Это был военный «мозговой центр» в США, созданный после Второй ми–ровой войны, чтобы консультировать армию и руководство страны по нацеленным на будущее стратегиям.

Пытаясь спроектировать системы связи, способные функционировать и после ядерного удара, Бэран предположил, что существующие систе–мы – сеть, построенная по принципу «ступица и спицы» (используе–мая традиционными компаниями и корпорациями), а сети с большим равноправием, или децентрализованные (студии дизайна и рекламные агентства), все равно уязвимы в случае атаки. Если «выбить» несколько основных ветвей или центров такой сети, ее остальные части быстро теряют энергию и жизнеспособность. С другой стороны, распределенная, или диалоговая, сеть была бы самой мощной, и повредить ее было бы труднее всего. Именно этот тип сети наиболее эффективно помогает при–слушиваться к культуре или исследовать рынок на предмет новых идей и сдвигов. Поскольку такие сети являются распределенными и скрепляются слабыми связями, они проникают в культуру бессистемно, не имея опре–деленного направления, в режиме диалога. Они не являются целенаправ–ленными в традиционном смысле этого слова, а «плавают». Для примера вспомните заселенные пуэрториканцами районы Бруклина, ирландские кварталы западного Килберна в Лондоне, североафриканские «анклавы» Барба в Париже и распространение культуры «через улицу» с помощью сарафанного радио – совершенно естественным образом через самосто–ятельных участников. Благодаря таким сетям новая культура постепенно захватывает новые места, а не остается только там, где зародилась. А из-за их федеративной структуры – то есть плоской, а не иерархической или децентрализованной, главной в таких сетях становится не какая-то одна идея, которую продвигает доминирующая часть (которая не всегда права), а основанное на большем равноправии мнение, отражающее сумму идей, собранных многочисленными частями или центрами сети.

Распределенная сеть – это сеть, где идеи, изменения и все новое распространяется таким образом, чтобы поощрять творчество и создавать атмосферу, где возможны (и обычно происходят) прорывы на новый уровень знания.

У этих сетей есть специфические свойства, обнаруженные Барабаши и его исследователями.

У одних точек в нашей модели (ранние поселенцы и «творцы» – «обитатели края») больше связей, чем у других, а многие из этих типов связей образовывали группы. Для примера вспомним сеть в Восточном Лондоне: творцы сосредоточивались на одной и той же улице, на од–ном складе или образовывали группу, которая регулярно встречалась в одном и том же баре или клубе.

Узлы, которые образуют группы, Барабаши назвал центрами – пото–му что они имели больше связей, чем другие точки или узлы, и таким образом через них осуществлялось более активное движение. Мы уже описали процесс образования связей и взаимодействия между людьми, но Барабаши со своими исследователями создал модель и карту этого процесса. Он обнаружил, что эти связи образуются или встречи про–исходят не в произвольном порядке, как может показаться на первый взгляд. Сети росли, когда люди или узлы встречались и образовывали связи: например, клуб джентльменов, королевские семьи, группа ран–них поселенцев в Ист-Энде. Это очевидный факт; но они делали это определенным, особым образом. Представьте еще раз нашу точку или «обитателя края»: он не состоит в браке и живет один. Затем появляется еще одна точка, и между ними устанавливается связь. Теперь эти две точки соединены прямой. Итак, между ними установлена связь; еще один человек, например знакомый точки А, представляет их точке Б, и теперь на нашей карте – три точки, что создает три связи.

Эта процедура может повториться – знакомство с другой точкой и создание еще одной связи. Теперь есть четыре точки, что создает пять связей, и если добавляется еще одна точка, формируется шесть связей, и т. д., и т. п.

Барабаши называет это «правилом роста»: сети формируются не про–извольно и хаотично; наоборот, они создаются связь за связью по мере того, как туда включаются новые точки – узлы или люди. По зрелом размышлении это кажется очевидным, но Барабаши показал, что в та–ком формировании сетей есть своя структура. А раз есть структура, то есть и «магистрали» для прохода информации, «дороги», по которым движутся знания; следовательно, должны быть и места, куда направ–ляются эти знания и информация. Они, конечно, стекались к пунктам, где сходились эти связи; Барабаши назвал эти пункты узлами. Но он отметил кое-что еще: знания и информация имеют тенденцию стекаться к узлам, к которым и из которых ведет более чем одна связь. Более того, отдельные узлы всегда связаны с теми, к которым и из которых ведет больше связей (то есть с самыми старыми узлами в сети). Он назвал это «законом предпочитаемого присоединения», во многом объяснившим, почему одни рестораны переполнены, а их конкуренты по соседству пустуют; или почему у одного бренда (Hermes, Gucci, Louis Vuitton) мно–го поклонников, а другому – например, Joop – не удается привлечь столько людей, какие бы суммы он на это ни тратил.

Согласно теории, использующей кривую нормального распределения (что не совсем верно), тренды охватывают население как кривая или волна.

Как заметил Барабаши, новичков (новые точки) привлекают те, к кому и от кого ведет больше связей: ведь больше вероятность, что такой узел предложит новичкам нужные связи, то есть он способен в кратчайшее время подключить новичков к кругу «избранных» в сети. Кроме того, бла–годаря этим связям больше вероятность, что такие узлы смогут превра–тить новичка из скромного узла в настоящий центр или суперцентр.

Иными словами, это взаимность. Или, как видит ситуацию автор книги «Эгоистичный ген» Ричард Докинз, это чуть ли не заложенное в генах стремление получить преимущество и подняться выше по лестни–це эволюции, ухватившись за человека, клетку или ген, которые могут улучшить исходную породу.

Вот почему мужчины и женщины старшего поколения успешно при–влекают более молодых партнеров благодаря своему доходу и обще–ственному положению, солидные клубы престижнее их дерзких новых конкурентов, а определенные бренды, подключившиеся к правильным социальным трендам, притягивают клиентуру будто магнитом: не только сами по себе, но и потому, что предлагают клиентам правильные связи, которыми те могут воспользоваться с выгодой для себя.

Скрытые факторы, которые помогут многократно усилить способность сетей « прощупывать» тренды или стимулировать их

Такие центры называют «соединителями»; это люди, бренды или ор–ганизации, расположенные в ключевых областях культуры и поэтому ставшие «проводниками» новых идей и «устройствами» для распознания идей, которые вот-вот выйдут на поверхность. Если составить схему этого потока идей, она будет походить на колоколообразную кривую: идея создается, разрабатывается или инициируется группой «обитателей края», которая, в свою очередь, «заражает» основную часть населения по следующим маршрутам или каналам:

– «Получатели» – это потребители с сильными связями, которые любят все новое и живут бок о бок с группой или сообществом «обитателей края».

– «Отражатели», увлекающиеся вещами, которые покупаются только по личной рекомендаци, – новыми и не такими, как нынешние. Группы «обитателей края» передают информацию о таких вещах, контактируя с коллегами, с которыми у них слабые связи.

– «Поглотители», которые берут идеи и изменяют их так, чтобы они понравились запоздалому большинству.

– «Потенциалы», или запоздалое большин–ство, – те, кого затягивает в сеть, потому что им все труднее избежать влияния со стороны растущего количества слабых связей, которые их касаются.

– «Отстающие» вовлекаются в сеть, потому что им все труднее оставаться вне ее влияния в силу действия закона предпочитаемого при–соединения.

– «Сопротивляющиеся» – их можно сравнить с читателями консервативной Daily Mail: они прочно стоят на своих позициях, обладают косным мышлением и всегда подозрительно относятся к будущему. Их затягивает в сеть, иногда помимо их желания, но они сопротивляются, пока это упрямство не поставит их в неловкое положение в глазах окружаю–щих; тогда «сопротивляющиеся» сдаются, но весьма неохотно.

Именно так, по наблюдениям Барабаши, функционируют сети, а по утверждениям социобиологов – наши собственные человеческие сети. Так оно и есть, но нужно отметить некоторые важные особенности ра–боты сетей – скрытые факторы, которые помогут многократно усилить способность сетей «прощупывать» тренды или стимулировать их.

Теорию колоколообразной кривой распределения трендов впервые применили Брюс Райан и Нил Кросс, изучая, насколько активно фер–меры осваивали сорта гибридной суперкукурузы в Айове в 1943 году. Сначала лишь горстка отважных фермеров, или «обитателей края», риск–нула посадить у себя новые сорта гибридной суперкукурузы, которые их попросили протестировать. Большинство фермеров не согласились, но некоторые прислушались к этой просьбе, усвоили нужную информацию и попытались правильно посадить семена. Семена успешно проросли и дали хороший урожай. Эти первые фермеры-смельчаки («получате–ли») стали передавать полученные знания партнерам по своей сети, с которыми имели сильные связи, пока все больше фермеров не начали сажать эти семена («поглотители»). Когда стало ясно, что новая кукуруза дает хороший урожай, а ее стебли крепче и сопротивляются болезням лучше, чем прежние сорта, люди, составлявшие значительную часть сети («потенциалы»), начали верить в эти семена и использовать их, и так далее. Итак, этот тренд стал распространяться; при этом убедить большинство фермеров в том регионе, даже тех, кто раньше сомневался в качествах этой суперкукурузы («отстающих» и «сопротивляющихся»), помог не только успех остальных, но и их собственное ощущение, что они поступают глупо и остаются в изоляции, а также падающие при–были.

Итак, многие предсказатели трендов и вирусные маркетеры видят развитие тренда именно так – в виде колоколообразной кривой, где тренд охватывает население дугообразно, от края к основной части людей, и эту кривую легко представить и разделить на сегменты. Иногда ее называют дугой тренда, вектором тренда или траекторией тренда. Слева на этой кривой некоторые даже показывают темный участок, немного похожий на разрыв или пролом. В своей книге «Преодоление пропасти» вирусный маркетер Джеффри Мур называет это пропастью тренда или стеной тренда – «гиблым местом», где живут «отражатели» и умирает большинство трендов, потому что они еще слишком новые, и основная часть людей не уделяет им внимания.

Как выразился футуролог Сет Годин, «люди, расположенные до этой пропасти, хотят модные вещи; люди после пропасти (находящиеся на другой стороне кривой – „поглотители“, „потенциалы“, „отстающие“ и „сопротивляющиеся“) хотят то, что работает».

Одни маркетеры основные усилия уделяют тому, чтобы перебросить мост через эту пропасть, образовать связи между ее двумя краями с помощью партизанского и вирусного маркетинга, а другие говорят о «заражении трендом» путем его «распыления» и изображают это событие в своих презентациях с помощью диаграмм или анимации. В Powerpoint они показывают, как молекулы трендов перелетают через пропасть, распространяются и заражают людей; это молекулы трендов под названием Hotmail, eBay, Amazon, GeoCities, «Старший Брат», мисс Китти, автомобили Smart. Услышав эти названия, мы все можем кив–нуть и сказать: «Ну, раз им удалось пройти по этой траектории, то это наверняка срабатывает».

Идея, что карта тренда немного похожа на колоколообразную кривую, вполне соответствует чувству простоты и порядка, которое свойственно рациональному экономисту. Заимствуя из области социологии и ви–русологии, можно даже использовать правила или «вспомогательные законы», помогающие объяснить, спроектировать и предсказать путь тренда через культуру в виде доходчивой пороговой модели – мате–матического утверждения, используемого для вычисления скорости, с которой среди населения распространяется болезнь или новая идея. Но до сих пор даже вирусные маркетеры не знали, как происходит этот процесс или каким образом тренды, начавшиеся в одной области или части культуры, почти одновременно появляются в другой.