Читать книгу "Тюрьма и воля"

Социалка

Конечно, одна из первых проблем – социальная. Ведь весь жилой фонд, ясли, школы, магазины, котельные, дороги – все находилось в собственности ЮКОСа. Все города были у нас «на балансе». Уже существовал указ о передаче всего этого региональным властям, но никто не торопился его исполнять. Почему? Резоны региональных властей понятны – организационных ресурсов нет, федеральный трансферт для финансирования всего этого еще получить надо, в общем – головная боль. С другой стороны – надо. Ведь именно коммунальная сфера – суть их деятельности.

Резоны руководства компании тоже двояки. С одной стороны, та же головная боль от «социальной сферы». Хотя расходы и списываются на налоги, но отвлечение организационных ресурсов гигантское. С другой стороны, владея «социалкой», компания «держит руку на горле» любого жителя: уволил, выселил из жилья, выкинул ребенка из детского сада – обычная практика. Я уже не говорю о мелком личном доходе от «бизнеса» типа пивзавода, гостиницы, магазинов и т. п.

Мой подход был однозначным и «идеологическим» – мне рабы не нужны. У человека должен существовать выбор. Крепостничество – прошлый век. Хочет – работает у меня, не хочет – идет к соседу или занимается собственным бизнесом. Поэтому вопрос перед губернаторами был поставлен однозначно: можно обсуждать, как мы вам финансово поможем в переходный период, но всю «социалку» мы передаем муниципалитетам, а коммерческие объекты типа магазинов – продаем. Так и сделали. Конечно, много кто «нажился» в процессе, но я «закрыл глаза», так как результат был важнее мелких потерь. Время – вот что имело значение. Время и мобилизация организационных ресурсов на ключевых производственных задачах.

Надо понимать, что никакие социальные объекты не уничтожались и не закрывались, поскольку они все необходимы для жизни людей. Причем компания экономила в основном не деньги, а организационные ресурсы. Переставала отрывать свой персонал на решение непрофильных задач, передавая их тем, кому ими положено заниматься, – коммунальщикам.

Муниципалитеты с радостью забирали то, что не требовало финансовых вложений, а наоборот, могло приносить доход, – гостиницы, магазины, склады ОРСов, незаселенные дома.

Гораздо хуже дело обстояло с жильем. Жилье убыточно, и мэры старались «выбить» из нас субсидии на его содержание, чтобы не тратить свой бюджет.

Здесь случались жаркие споры, но на нашей стороне был указ президента. То есть они могли только ставить бюрократические рогатки. В результате находился компромисс. Мы давали какие-то разовые субсидии и сдавали жилье городам.

Люди, конечно, в основном боятся изменений, поэтому возмущений со стороны сотрудников хватало. Впрочем, это была меньшая из проблем по сравнению с зарплатой, поэтому никаких особых конфликтов я не помню. Кроме, может быть, Нефтеюганска, где я отказался финансировать строительство жилья в городе. Считал и считаю ошибкой развивать город на болоте. Но люди к нему «прикипели». Этим решением я действительно настроил многих против себя. Но, поскольку я не политик, а руководитель компании, мне важно было понимать свою правоту.

Мы предложили вместо строительства жилья на болоте программу «Ветеран» – оплату переезда в более благоприятные места. Не скажу, что все были счастливы, но консенсус был достигнут. Поступить же иначе я попросту не мог. Это было бы безответственно.

Позднее мы реализовали множество социальных проектов в регионах: строили дома культуры, спорткомплексы, больницы, жилье, но условие всегда было одинаковым – мы строим, вводим в эксплуатацию и передаем местным властям. Если брать не хотят – не строим.

Конечно, руководители моих подразделений оставили несколько «любимых объектов», типа гостиниц или чего-то подобного. Я разрешил. Иначе они бы искали возможность меня обмануть и пришлось бы увольнять полезных людей из-за мелочи.

«Генералы»

Вообще, взаимоотношения с руководителями подразделений – отдельный разговор.

Их называли «генералами», и совсем не только потому, что должность называлась «генеральный директор». В «угрожаемый период», во время войны, например, все наши предприятия становились оборонными объектами, а их руководители получали генеральские звания и военные полномочия.

Собственно, и в мирное время их полномочия были близки к военным. Все объекты взрыво– и пожароопасные. Все представляют угрозу для безопасности не только собственно персонала, но и близлежащих городов и поселков. В случае чрезвычайной ситуации не всякий сотрудник может убежать – его задача ликвидировать чрезвычайную ситуацию. При необходимости – ценой своей жизни. Не все это понимали. Особенно страшно идти в огонь, например открывать вентили для слива продукта. Мы специально жгли ежегодно по одному резервуару – учили людей. Трусы уходили. Но остальные знали: от «генерала» зависит не только благополучие – жизнь.

Таких «генералов» у меня было больше двух десятков. Не все соответствовали своей должности. Алкоголикам, просто слабым людям, людям не готовым воспринимать новое, пришлось уйти. Более того, я предупредил всех: никто не будет сидеть вечно, ротация неизбежна. Собственно с 1996 по 2003 год я всех и поменял.

Была ли оппозиция с их стороны? «По делу» – да. Мы спорили, искали компромиссы, договаривались. Попытки «неприятия», отказ от исполнения приказа? Нет. У нас у всех «военная ментальность», обязательная для такой отрасли.

Несомненно, они как-то проверяли, действительно ли я начальник. Командир. Как? Не интересовался. Конечно, к тому времени я был достаточно известен. Меня показывали по телевизору, называли среди крупнейших предпринимателей. Кроме того, некоторые помнили по работе в Министерстве топлива и энергетики в начале 1990-х годов. В общем, к моему приезду таких вопросов уже не было. Мои помощники звонили, сообщали о времени прибытия, просили организовать встречи с инженерно-техническим составом, управленцами, профсоюзами, представителями трудовых коллективов, поездки и встречи на рабочих местах (в цехах, на вахтах). Помимо этого договаривались о пресс-конференции или выступлении по местному телевидению и о других контактах. В частности, обязательно с ветеранами предприятия.

Нефтяником я не стал. Да и не было такой задачи. Нефтяники – это буровики, разработчики, производственные геологи. Их в компании в лучшем случае треть. Остальные – люди других профессий: строители, нефтепереработчики, химики, снабженцы, математики – сотни специальностей.

Я – инженер-технолог, специалист по организации процессов управления. А так много времени я «убил» на «добычной» сегмент именно потому, что этот сегмент «ощущал» хуже, чем иные. Руководитель же обязан иметь общее представление обо всей цепочке. Но, конечно, не на уровне профессиональных специалистов.

Освоить же одну-другую рабочую специальность – для инженера не великий труд.

Доверие

Я приезжал на каждый завод, в каждое объединение, НГДУ, в каждое крупное сбытовое подразделение, и несколько дней шли беспрерывные встречи. До десятка в день. Некоторые заранее планировались как совещания, другие – как митинги, третьи – среднее между первым и вторым.

Моей задачей было завоевать доверие. Чтобы люди поняли: я разбираюсь в их проблемах, социальных и производственных, знаю, как их решать, и принимаю на себя личную ответственность за решения.

У нас интересные люди – они соглашались на честность, без несбыточных обещаний. Я же обычно говорю жестко и конкретно. Зарплата – буду платить. Оборудование – буду менять, но не сразу. Повышать зарплату буду, но тоже не сразу. Будет тяжело. Мы должны давать стране валюту, мы должны начать платить налоги в бюджет. Остальное потом. Так и говорил: отвечал на вопросы, парировал выпады. Впрочем, выпады – редкость.

Чтобы кто-то посмел меня где-то «запереть» – этот миф даже слушать смешно. Избить и даже убить в запале могли в 1998 году, в пик кризиса, если бы у кого-то нервы не выдержали, но запереть первое лицо – никогда. Психология другая.

Я не кум, и не сват, и даже не друг. Все это понимали, поэтому вопросы ко мне всегда были по делу:

– Будет ли работа? Где?

– Будет ли зарплата?

– Будет ли зарплата расти?

Реже – про условия труда, спецодежду, социалку. Поставить меня в тупик было непросто, поскольку с моим производственным и управленческим опытом предвидеть вопросы несложно. Специально загонять меня в неудобную ситуацию никто не стремился – людям важно было высказаться и узнать свои перспективы, а не «ущемить» руководителя.

Признание «хозяина» равно признанию «хозяином своего слова». Сказано – сделано. Люди это видят. Ровно здесь причина, по которой за умышленное неисполнение приказа следовало немедленное увольнение. В вопросе о власти нет места компромиссу, если речь идет об управленческой структуре компании.

В общем, попыток поставить под сомнение мое право командовать я не помню.

Пытаться обхитрить могли. Иногда успешно. Но пойти «поперек» – никто и никогда.

Знать, как живут рабочие, инженеры, проявлять и даже демонстрировать интерес, заботу – обязательное условие. Да, сначала я это делал «по необходимости», как компьютер. Потом, после 1998 года, болел душой. Но делал всегда. Зайти в гости в дом, в барак, в вагончик, попить чаю, пообедать, поговорить – обязательно. Личный прием – обязательно. Помощь, когда беда, – обязательно. Иначе невозможно работать.

Уровень жизни нефтяников был обычным в моем представлении. Кто-то, конечно, существовал в плоховатых условиях – в бараках, похожих на коммуналку, где мне довелось провести первые семь лет моей жизни, другие – в нормальных городских квартирах. Ничем не хуже квартиры моих родителей или жены. Телевизоры, холодильники – у всех. Модели не самые новые, но нормальные. Чтобы холодильник был пустым, не видел ни разу.

Конечно, были люди опустившиеся – алкоголики, наркоманы, у них дома катастрофа. Есть «перекати-поле», иммигранты, тоже очень печальная картина.

Но чтобы что-то новое для меня – нет. Я же много по стране поездил. Где только ни работал. Наши люди очень любят «прибедняться», и здесь важно точно отличить обычные «причитания» от настоящей беды. А беда, бывает, заглядывает в гости.

Самое плохое – болезнь. Наша бесплатная медицина – не медицина вовсе. Так что болезнь близкого человека сводит «в ноль» накопления любой семьи. Знаю на своей «шкуре», когда заболела мама.

Безработица – тоже страшное дело. Люди проедают накопления за несколько месяцев. Спиваются даже вроде сильные личности.

В общем, сказать, что понял что-то новое про жизнь людей, было бы смешно. В институте у нас почти не встречалось москвичей. Это ведь химический вуз. Стройотряды, практика на заводах, руководство несколькими предприятиями до ЮКОСа… Нет, нового ничего.

Другое дело, взрослея, начинаешь лучше понимать людей, по-иному оценивать происходящее. Беды же здорово способствуют взрослению.

Люди должны знать – они могут на тебя положиться, они не одиноки. А уж что ты при этом думаешь, вопрос второй. Хотя тоже важный. И чем старше я становился, тем лучше понимал, люди – главное.

Поэтому в 2000 году иногда даже финансы компании уже могли идти мимо меня. Финансовому директору я верил и знал – справится сам, технологи – справятся, геологи и строители – справятся.

А вот спецодежда, вагончики, бытовые условия, условия оплаты труда – это я лично. Своими руками пощупаю, поговорю со специалистами, с профсоюзниками, с журналистами (местными, они многое знают лучше других). Здесь время жалеть нельзя. Ключевое слово – забота, к которой привычки у наших чиновников нет. Думаете, только в государстве? В компании тоже очень и очень не сразу.

Для людей в нефтяной компании крайне важны бытовые условия. Ведь основная часть рабочего дня у большинства проходит на открытом воздухе. Производство непрерывное, значит, ночью или днем, в мороз или в дождь, при 40-градусной жаре или при 50-градусном морозе работа продолжается. Это верно и для геологов, и для добытчиков, и для строителей, и даже для переработчиков.

А еще – большое расстояние до дома. Ехать долго или вовсе вахта. В таких условиях забота о быте для людей крайне важна. И первый вопрос – спецодежда. Чтобы не жарко и не холодно, не сыро и не душно. Чтобы не горела на пожаре и не растворялась в маслах. Чтобы легко сбрасывалась в чрезвычайной ситуации и не расстегивалась в другое время, чтобы не слишком пачкалась и не разрушалась при стирке.

Куча требований. Причем по большей части взаимоисключающих. Работали долго. Почти год. Скупили образцы по всему миру, от Аляски до Ставангера. Комплект разработали сами, ткани нашли. Очень помог институт охраны труда – отличные специалисты.

Цвета ЮКОСа – желтый и зеленый. Очень подходящие оказались. Название – гордость. Главная проблема – люди спецодежду жалели. Не носили на работу, чтобы не пачкать.

Одними приказами было не обойтись. Открыли продажу всем желающим по себестоимости. Все города оделись. Конечно, не целиком. Весь комплект, более 40 предметов, дорого, месячная зарплата. Но каждый что-то носил. Кто футболку, кто бейсболку, кто куртку.

А вот дальше, поскольку я – «хозяин», то я диктую правила, в том числе правила жизни. Например, излечил коллектив от пьянства. Напрочь. В 1996 году на работу трезвыми не ходили. В 2001 году пьяный на производстве – ЧП, о котором докладывали мне лично. На всю компанию – 110 000 человек – таких ЧП было около сотни в год. Не уволить мог только я. Личным решением. Случаи бывали, но редко.

Конечно, наивно было бы считать, что мне все докладывают, но, зная уровень внимания, боялись. Пить боялись. Скрывать боялись. В общем, проблема снялась.

Кроме того, я убедил коллег отдать 10 % акций ЮКОСа, создать пенсионный фонд, чтобы наши ветераны могли купить жилье на «Большой земле» после завершения контракта. В фонде было 40 000 человек. Около 3000 человек успели. Остальных ограбили вместе с ЮКОСом.

Эти 10 % акций ЮКОСа были переданы независимым управляющим в Швейцарии. В России – профсоюзная комиссия, решающая вопросы выплаты пособий из средств, получаемых управляющими за счет постепенной продажи акций. Именно эти акции арестовала в Швейцарии прокуратура, заявив, что нашла «скрытые деньги» – 5 млрд швейцарских франков.

Так вот, это была оценка пакета по текущему курсу. Потом, когда они обанкротили компанию, курс стал «ноль», и швейцарцы сообщили им, что активов больше нет. Так эти деятели еще два года понять не могли, что и куда делось. Бегали, спрашивали у нас. Не верили.

Тяжелая работа

Вообще, работа у нефтяников и тяжелая, и опасная. Причем касается это и добывающих, и перерабатывающих подразделений. Зимой на ветру и морозе, летом на жаре в удушливых испарениях или в тучах гнуса. Все время под угрозой выброса, пожара и прочих «радостей».

«Вышка» – буровая – совсем не основная работа. Всех «вышек» в компании было около 100, а скважин – около 10 000, сотни установок по подготовке нефти, переработке, резервуаров для хранения нефтепродуктов, десятки тысяч километров трубопроводов, и все это нуждается в каждодневном обслуживании.

Как правило, место работы человека находилось не более чем в 150 км от дома. И только около 10 % специалистов приглашались из других регионов.

Однако серьезный вопрос, что это за 150 км? Обычно, если дорога «в один конец» отнимала менее двух часов, людей возили каждый день, если больше – ставили вахтовый поселок.

Поскольку дороги мы строили много и быстро (до 500 км в год), то и вахтовые поселки существовали, как правило, недолго. На буровой все смены – 12–16 человек, а поселок на удаленном крупном месторождении – 100–150 человек. По времени вахты тоже разные – от недели до месяца.

Условия сначала были «не очень», но к 2000 году ситуацию мы изменили. Даже на буровой отдельно ставили жилые вагончики, сушилку, столовую. Потом даже сауну. Месторождения же гораздо более обустроены.

Большая проблема была с постоянным жильем. Я вообще противник специальных «городов нефтяников», считаю их тяжелым советским наследием. Нужно строить хорошие дороги, вахтовые поселки, автоматизировать и рационализировать процессы добычи.

Реально, чтобы обслуживать все месторождения компании в ХМАО, мне было нужно иметь «на месте» 10 000–15 000 человек, а проживало в наших городах и поселках там больше 200 000! Причем, например, Нефтеюганск построен прямо на болоте. До 14 м насыпного грунта! Представляете климатические условия?

Многие хотели, отработав, уехать в Самару, в Татарстан, в Саратов, но немногие уезжали. Так и жили, до конца жизни ощущая себя «временными жителями», не желающими вкладываться во «временное» жилье. Отсюда бараки, доставшиеся нам в наследство.

Скажу честно, не хотел я расширять жилой фонд. Ведь каждый год население увеличивалось за счет приезжих. А куда их девать? Работы-то нет, компания же должна была идти дальше на север, на восток.

Отсюда и возникла «пенсионная программа». Отработали? Продавайте нам жилье, получайте за него деньги плюс выплату из пенсионного фонда, плюс выходное пособие – как раз хватит на покупку приличного жилья в Центральной России (не в Москве и Санкт-Петербурге, конечно). Да еще и на машину останется.

Меня за такой подход сначала критиковали, но потом мы пришли к компромиссу. В каждом городе по-своему, но договорились. И пошла работа.

Все-таки я – «совок»! С точки зрения бизнеса из городов нужно было уходить. Они лишние для компании. Совсем. И крупнейшее Приобское месторождение, и освоение Восточной Сибири мы уже вели иначе. Только вахтовым методом, сократив до минимума потребность в персонале.

Филиппенко (губернатор ХМАО) предлагал мне оставить «штаб-квартиру» Юганскнефтегаза в Ханты-Мансийске, а остальное «минимизировать». Но я не смог. Люди уговорили. Проблема для людей состояла в том, что месторождения вокруг города почти иссякли. Насосы и качалки еще продолжали работать, добирая остатки, но основная работа, освоение, ушла дальше. А главный новый объект – Приобское месторождение – оказался ближе к Ханты-Мансийску, чем к Нефтеюганску.

Перевод штаб-квартиры в Ханты-Мансийск был логичен. Там хороший аэропорт, там все региональные службы, и он ближе. Но с этого момента Нефтеюганск стал бы умирающим городом. Людей-то компании столько не надо. Из 100 000 жителей с лишним я легко мог обойтись 5000–6000. Ведь кроме Нефтеюганска в том регионе у компании были и Пыть-Ях, и Пойковский. А еще многие могли ездить из Сургута и Ханты-Мансийска (по территориальным соображениям).

Все это понимали и страшно боялись. Хотелось ли жить на болоте? Вряд ли, но переезд пугал страшно.

Хозяин

Когда я пришел в компанию, зарплату платили частично, накапливая долг. Фактически люди получали в среднем $100 в месяц. Зарплаты в компании начали стабильно расти после кризиса. В среднем доход людей увеличивался на 20–25 % в год, и к 2003 году заработок по компании составлял порядка 30 000 рублей в месяц, что было в три раза выше среднемосковского.

Конечно, для всего нужны деньги, а значит, увеличение объемов производства и снижение себестоимости.

В 1996 году компания была в глубоком убытке, в 1997 году мы стабилизировались, а в 1998 году опять провалились, так как цена на нефть упала до $8–10 за баррель. И я пошел на жесткие меры, к которым был не готов раньше.

С августа 1998 года по май – июнь 1999 года я сделал все то, что нужно было сделать раньше: вывел из компании и отправил в конкурентное плавание строителей, ремонтников, все прочие сервисные подразделения. Выкинул все излишнее оборудование, кардинально изменил схему добычи, осуществил массовую ротацию персонала и создал постоянно действующую систему, обеспечивающую его дальнейшее обучение и ротацию (так называемая система «мобильного персонала»).

Жестко? Да! Но «на улице» оказались немногие. В основном пенсионеры и те, кто попался на пьянке.

Что действительно напрягло людей, так это выход компании с заказами на сервис на конкурентный рынок. То есть исчез гарантированный заказ от компании, за него теперь приходилось бороться с сервисниками других ВИНКов, с западными конкурентами типа Schlumberger. Именно это позволило резко снизить затраты на первом этапе. На втором главную роль начали играть уже технологии.

В добычном комплексе нефтяной компании лишь около 20 % персонала собственно добычники. Остальные – буровики, строители, бригады капитального ремонта скважин. Себестоимость продукции в значительной мере зависит от них, поскольку в прежние годы весь этот громадный инвестиционный комплекс содержался вне зависимости от того, есть ли потребность в его работе.

Когда цена на нефть падает – инвестиции сокращаются, поскольку часть новых скважин оказывается убыточной. Но буровики и строители не могут искать работу на стороне. Они – часть компании, они все равно закапывают деньги.

Причем стоимость их услуг идет не «от рынка», а от их потребностей в финансировании, и никакого стимула экономить у них нет.

Выделив их в самостоятельные предприятия, я заставил их искать работу, а компания стала заказывать им ровно столько, сколько ей нужно. И цены стали давать рыночные, пригласив для конкуренции Schlumberger. Жестко? Да. Но компанию спасло именно это – резкое снижение себестоимости.

Однако такой шаг носил разовый характер.

Компания не могла работать без нового строительства, бурения, капремонтов. А цены на подобные услуги не могут падать постоянно. Значит, нужен следующий шаг. Им стало изменение технологий: трехмерное моделирование резервуаров, горизонтальные скважины, множественные гидроразрывы и т. д.

Все технологии были известны и советским нефтяникам, но, как у нас принято, их не внедряли в массовую производственную практику, и неприменяемое знание умерло. Пришлось приглашать иностранных специалистов.

В общем, к середине 1999 года мы вышли на устойчивую прибыль, и дальше она не снижалась, хотя росли налоги, пошлины, зарплаты персонала. Цены держались стабильно на уровне $20–25 за баррель. При нашей себестоимости, которую удалось удерживать «в рамках», это была прекрасная цена. Прибыль – это приблизительно $3 млрд в год – расходовалась в основном на приобретение новых производственных активов и капвложения. Дивиденды составили в среднем 16,5 % от прибыли (прокуроры посчитали).

Нефтяная компания должна ведь не только ремонтировать оборудование и расширять производство, но и разведывать новые месторождения. Обустраивать их. А это дорогое удовольствие. Миллиарды долларов.

Конечно, акционеры хотели больше дивидендов, но я, контролируя основной пакет, направлял бо́льшую часть на развитие. Думаю, Сечин мне, дураку, благодарен.

Долги мы погасили еще в 2000 году – там же проценты «тикали», а зачем это нам? У нас появились возможности привлекать деньги дешево.