Читать книгу "Тюрьма и воля"

Кризис

В августе 1998 года я улетела в Чили, у меня были договоренности об интервью с Пиночетом и Луисом Корваланом. В кармане, если не ошибаюсь, было порядка $200 наличными и дебетовая карточка банка «Столичный», на которой были в том числе деньги, предусмотренные на командировку: оплата гостиницы, транспорта, телефона и прочее. На эту карточку перечислялась и моя зарплата. 17 августа новый премьер-министр Сергей Кириенко по прозвищу Киндер-Сюрприз (за неожиданный взлет в карьере – в апреле 1998 года он был назначен премьер-министром и отправлен в отставку 23 августа того же года – и инфантильную внешность) объявил дефолт, правительство расписалось в неспособности отвечать по своим обязательствам. В этот же день банки перестали выдавать вклады.

Экономический кризис начался для меня тогда, когда, будучи в Чили, я не смогла снять с карточки ничего – банкомат отказался принимать мою карточку, никакие операции по ней были невозможны. Довольно любопытная ситуация, когда ты в чужой стране за десятки тысяч километров от дома. Я позвонила в редакцию «Коммерсанта», поняла, что все в аналогичной ситуации. Позвонила домой, чтобы понять, как там справляется моя семья, то есть мама и мой тогда 16-летний сын, и услышала бодрый голос мамы: «Не волнуйся, ты держала деньги в банке, и я их держала в банке, моя банка оказалась надежней, так что как-нибудь справимся».

Незадолго до дефолта летом 1998 года в «Коммерсанте» вышло мое интервью с Ходорковским. Экономическая ситуация ухудшалась на глазах, у него были проблемы в Юганске, только что сорвалась первая попытка по слиянию с «Сибнефтью», не говоря уже об общих для всех нефтяников проблемах в отрасли.

Ходорковский мне сказал:

– Люди моего типа, а они вам, в общем, известны, – это кризисные управляющие. Мы приходим в компанию, когда она находится в ситуации, близкой к коме. И мы психологически так устроены, что нам не интересно работать вне кризиса. Когда все нормально, тогда наше дело сделано и мы уходим…[84]84
  Коммерсантъ, № 103, 10.06.1998.


[Закрыть]

– Прямо-таки как Ельцин. Он тоже наиболее эффективен в кризисной ситуации.

– Совершенно верно. Мы все – люди одного типа.

– Это болезнь?

– Нет, это склад характера.

– А западные олигархи такие же?

– Бывшие. Рокфеллеры, например. Те, которые пережили тогда кризисные обстоятельства.

– Это тип людей, порожденный кризисной жизнью?

– Верно, и это люди, которые нужны при таких кризисах.

– Кстати, о сегодняшней ситуации. Прошли сообщения о проблемах на «Юганскнефтегазе» и в Юганске вообще. Там сейчас ваша стихия – кризисная ситуация. Справляетесь?

– Вот я, собственно, только что оттуда.

– Знаю. Мне говорили, что не стоит рассчитывать на запланированную встречу с Ходорковским, потому что его из Юганска не выпустят, пока он не решит проблемы.

– Шутили. В Юганске живут очень приличные люди, но и приличным людям нужна зарплата. Когда налоги устанавливают из расчета, что цена на нефть $115 за тонну, а по жизни она $75 и налоги при этом не снижаются и полностью изымаются в пользу МВФ, то если где-то прибыло, то где-то должно убыть. Убыть не может ни с трубы, ни с электроэнергии. Убыть может только из зарплаты и социальной сферы. А когда цена падает вдвое, а налоги остаются неизменными, то зарплата в лучшем случае тоже падает вдвое, а в худшем – ее просто нет. Что и произошло во всей Западной Сибири.

– Вы так и объясняли людям?

– А как иначе? Когда люди в бюджетной сфере почти голодают, им нужно объяснить, как оно есть на самом деле и что сегодня ничего сделать нельзя, а завтра можно. А можно сказать по-другому: вот вас заставляют сегодня голодать, а там вот есть до хрена денег, и стоит вам только перекрыть федеральную дорогу, как вам эти деньги дадут. Так вот, когда мэр города выступает с таким заявлением на митинге, то ситуация накаляется до предела (интервью было еще до убийства Петухова. – НГ). Я встречался со всеми трудовыми коллективами, социальной сферой. Объяснял, откуда деньги берутся, куда деваются и сколько остается и что можно стучать ногами, но денег не прибавится.

– То есть вы не привезли мешок денег?

– Нет. Я сказал так. Нефтяники и социальная сфера – одно целое. Я не обещаю, что буду платить зарплату на 100 %, я даже не обещаю, что не буду ее задерживать. Я буду недоплачивать и платить не вовремя, но я буду платить и одним, и другим.

– То есть своим рабочим и…

– Социальщикам. Буду платить параллельно. Я беру на себя эту ответственность.

Мой коллега Аркадий Островский, работавший в 1998 году в Financial Times, оказался в Нефтеюганске как раз в разгар кризиса:

Я жил в Сургуте, потому что там были нормальные гостиницы, в отличие от Юганска, где не было ни одной нормальной гостиницы. Богдановым его люди восхищались, называли его «генералом». Он жил там, и хотя баснословно богат был, ходил в каких-то жутких серых туфлях. Деньги Сургута лежали, кажется, у Потанина. И когда начался кризис, он взял чемоданы и поехал Москву. Не один, взял с собой несколько крепких ребят. Он сидел в Москве в разгар кризиса, каждый день ходил к Потанину, очевидно, и объяснял, что будет, если Потанин не отдаст деньги. И тот отдал, они просто выколотили из него все деньги. То есть в восприятии его города и его рабочих у них все должно быть нормально, потому что наш «генерал» поехал в Москву и вернется оттуда с деньгами. Что, насколько я понимаю, и произошло – он через три недели вернулся вроде бы с деньгами.

В Сургуте знали, что я приеду, и, наверное, готовились. И когда меня водили по промыслу, я встретил там людей, которые ушли из ЮКОСа и говорили, что там кошмар.

И я на день поехал в Нефтеюганск. Это был октябрь 1998 года. Один день не может дать полной картины, поэтому впечатления у меня были поверхностные и статью я потом дорабатывал уже в Москве. Эти два города, Сургут и Юганск, расположены друг напротив друга через реку Обь, и сейчас это путешествие занимает полчаса. Тогда не было моста, надо было объезжать, потом плыть паромом, и это путешествие занимало часа четыре. И вот я въезжаю в Юганск и вижу некое столпотворение около отделения банка. Типа демонстрации. Я подошел, меня чуть не побили, потому что решили, что если я из Москвы, то от Ходорковского. Стояли они там, чтобы получить свою зарплату, которую перечисляли на карточку. Они говорили, что зарплату не выплачивают уже несколько месяцев, что жрать нечего, продают последнее, живут только тем, что ловят рыбу и собирают ягоды. И кляли Ходорковского на чем свет стоит.

А незадолго до этого убили мэра Юганска, чего я не знал, и они говорили, что это случилось в день рождения Ходорковского, что он туда приезжал, как его чуть не побили, как его заперли в какой-то комнате и долго не выпускали, а потом вывели под охраной, чтобы его не избили. Ненависть к нему зашкаливала.

Потом я поехал в главное управление «Юганскнефтегаза». Да, а до этого заехал на какой-то ближайший промысел, походил там. И знаешь, было ощущение странное: никакой охраны, гулял ветер, можно было пройти совершенно куда угодно. И такое ощущение разрухи… И вот прихожу в управление, спрашиваю: «С кем бы здесь поговорить? Говорят, вы рабочим зарплату не платите…» Они говорят: «А вы кто?» Я говорю: «Журналист». Они: «Ну, мы вызвать никого не можем». Я: «Как не можете?! Я журналист! Financial Times!» Они: «Да нет, мы не потому вызвать не можем… У нас телефон не работает». Я говорю: «Как это не работает…» Они: «Да, отключили за неуплату». Что меня совершенно уже потрясло. Я все же добился, чтобы меня хоть кто-нибудь принял. Поднялся на какой-то там этаж, и там сидел какой-то местный начальник, который отвечал за добычу. Сидел он там с несколькими мужиками, и они бухали. Но такие совершенно нормальные мужики.

И они начали мне рассказывать. Рассказ их сводился к простейшей вещи, которая стала смыслом статьи: что они не имеют права продавать нефть на рынке, а обязаны продавать ее ЮКОСу по низкой цене, которую устанавливает ЮКОС, а уже ЮКОС продает ее по более высокой, рыночной цене и распоряжается разницей, как считает нужным, и обратно ничего не возвращается. Просто выкачивают из них деньги. Что и было сутью трансфертного ценообразования и было тогда уже большим скандалом, хотя все это делали, действительно.

Скандальным в этом было вот еще что. «Юганскнефтегаз» тогда еще не был целиком консолидирован, они еще воевали с Кеннетом Дартом (миноритарный акционер в ряде компаний, купленных Ходорковским. – НГ). Это вторая часть скандала – деньги выводились и шли мажоритарному акционеру в ущерб миноритариям. Плюс из-за кризиса не платили зарплату сотрудникам и рабочим. Все это мне рассказали, сказали, что нет даже радиосвязи с участками и это очень плохо с точки зрения техники безопасности, жаловались, что много заброшенных скважин. В общем, поговорили, выпили по 100 грамм и разошлись. И я уехал из города, который на меня произвел очень печальное впечатление. Цены на недвижимость там были значительно меньше, чем в Сургуте. И в магазинах стояли патиссоны в трехлитровых банках и были пустые полки. Я к тому времени таких магазинов давно не видел. А в Сургуте наоборот, все цвело и пахло, строилось и развивалось. И было абсолютное ощущение – я тебе рассказываю именно об ощущении, которое у меня тогда было, – что есть вот этот парень в джинсах «Мальборо», молодой олигарх, которого все, включая Financial Times, прославляют, и есть вот этот «генерал» нефтяной в Сургуте, который просто работает.

В общем, я сел писать, мне еще пытался мешать отвратительный парень с норвежской фамилией Эрикссон (Хьюго Эрикссон, глава департамента по международным связям ЮКОСа. – НГ), который, очевидно, еще и предатель, потому что потом, уже после разгрома ЮКОСа, я его встретил в «Роснефти», он перешел туда работать.

Пытаясь спасти ситуацию, Ходорковский в 1998 году берет личный кредит у Бориса Березовского. Если я правильно поняла, это была единственная финансовая помощь в кризис, которую он смог получить. Она нужна была для спасения ЮКОСа. Березовский мне это подтвердил. Сумма была внушительной – $200 млн. Еще внушительнее были условия возврата. Березовский рассказывал, что мнения его партнеров относительно процента, под который были даны эти деньги, разделились. Роман Абрамович требовал 80 % годовых, а Березовский и Бадри Патаркацишвили все же настояли на 50 %. Ходорковский говорит, что формально кредит был выдан под 80 % годовых, а реально под все 100 %. Он вернул всю сумму с процентами, сказал мне Березовский.

Аркадий Островский: Когда начался «наезд» на ЮКОС, Путин – меня просто ужас охватил – процитировал где-то эту мою статью. Вот, типа, даже Financial Times об этом пишет.

Второй раз я приехал, когда Ходорковского уже задержали, в 2003-м. Я приехал и написал статью, и мне до сих пор за нее стыдно. Не потому, что она была неправильная а потому, что ее просто нельзя было писать в тот момент. Я опять жил в Сургуте. Уже построили мост. Приехал в Юганск. Конечно, все это уже выглядело иначе: все работало, было отлажено, платили деньги. И были уже другие люди. Даже те, кто работал в пресс-центре: нормальные, человечные, правильные. И Сургут к тому моменту мне не казался таким уж прекрасным.

Я опять разговаривал с рабочими. Меня там уже всюду возили. И все равно его проклинали, только жалостливые женщины из того же магазина, в котором в 1998-м стояли только патиссоны, а теперь уже было полно продуктов, говорили: ну чего же его сажать-то, не надо было его сажать. А рабочие говорили, что денег он платит мало, зарплаты заниженные…

Не надо было писать в тот момент… Мое отношение к нему тогда было очень негативным. Он из них из всех (олигархов. – НГ) воспринимался как самый неприятный, циничный. Мы когда с ним встретились в первый раз (мне кажется, в 1998 году, еще до моей поездки), очень друг другу не понравились. Я видел перед собой циничного комсомольского функционера, гладко говорящего. И он казался неярким и скользким.

Когда его посадили, тогда, в 2003 году, никто еще не верил, что Ходорковский и его люди действительно изменились. Хотя они наняли иностранных консультантов, пытались изменить свой образ. Но никто не верил, включая финансистов. И на журналистском уровне мы не верили. И в чем моя большая ошибка, чего я тогда не понял, люди опытнее меня поняли уже к тому моменту; мне казалось, что вся эта «Открытая Россия», все эти компьютерные классы – все это полная фигня. У меня самого было какое-то абсолютно циничное отношение к этому. Я считал, что надо нормальную зарплату платить людям, а не вот этой ерундой заниматься. А это направление у Ходорковского уже вполне существовало и развивалось, а я не понял, что это серьезно.

Когда на ЮКОС «наехали» или уже арестовали, не помню, я позвонил своему редактору в Лондон, который чудный и порядочнейший человек, проработавший в России несколько лет, Джон Торнхилл, и сказал ему, что вот такая история с Ходорковским. Он подумал и так иронично сказал: «It couldn’t have happened to a nicer man» (в смысле – поделом). Вот это ощущение «поделом» и некоторое злорадство – оно было в западной прессе, безусловно. Правда, очень быстро прошло – когда начали дербанить сам ЮКОС. Но арест Ходорковского не воспринимался мной лично и очень многими на Западе как поворотная точка. Я помню свою внутреннюю позицию тогда: меня не интересует, что сделал Ходорковский, меня интересует, какие дурные силы его арест высвободил в этой стране.

Я думаю сейчас, что Путин, будучи человеком конспиративного сознания, для которого Запад играет огромную роль (особенно тогда, в начале 2000-х), не мог не знать этого отношения к Ходорковскому, поэтому он и тряс той моей статьей. И он вполне мог не ожидать той реакции, которая последовала позднее, когда ситуация развернулась и стала резко против Путина. И это произошло довольно быстро, когда поняли, что это не про Ходорковского. Буквально через несколько месяцев.

Я даже не помню, в какой именно момент у меня все перевернулось по отношению к Ходорковскому. По отношению к власти перевернулось практически мгновенно, что не означало мгновенного изменения отношения к Ходорковскому. А я еще в Апатиты съездил, и вот там уже, кстати, встало все на свои места, там было понятно, что это хорошая компания, что он ее вытащил, что она работает, что сейчас ее будут раздраконивать, что там уже все по-другому.

То, чем он стал, стало понятно не сразу. Может быть, это и естественно, и он не сразу стал тем, кем он стал. Но ощущение его как очень крупной, просто очень крупной фигуры – политической, философской, нравственной, человеческой, в конце концов, появилось у меня лично позже. Наверное, на первом процессе, так все это было отвратительно, а закрепилось уже на втором. И я думаю, я прав: его рост как фигуры произошел через страдания, через отъем всего, через то, что выстоял. Этого раньше не было.

Я помню свой разговор с ним по телефону незадолго до ареста, когда он уверял меня, что он в политику не лезет, на этой поляне не играет, что никаких противоречий с Путиным у него нет. То есть он такой был не боец. И явно такое ощущение было не только у меня. Чуть позднее я был в командировке вместе с Чубайсом, мы заговорили о Ходорковском, и он мне рассказывал, что все это было сделано с подачи Кудрина и Грефа, что это они пришли к Путину и сказали, что так дальше нельзя, что Ходорковский совершенно вышел из-под контроля, что надо его поставить на место. И Чубайс мне сказал, что, зная Ходорковского, он «в жизни не подумал бы, что он боец». Он считал, что из всех олигархов этот – самый не боец.

Я не могу сказать, в какой точно момент это возникло – невероятное уважение к Ходорковскому. Но когда он читал свое последнее слово на втором процессе, я вышел совершенно потрясенный этой речью. Это одна из крупнейших политических речей, которые мне в своей жизни приходилось слышать. Сравнимая с речью Сахарова, которую я читал.

Глава 11
1998
^{Михаил Ходорковский}

Хуже года не было. Хуже, чем 1996 год, и только по одной причине: тогда начинался ЮКОС, и я разгребал чужие «авгиевы конюшни». Все это понимали (включая меня самого). А в 1998 году я нес полную моральную ответственность за происходящее, несмотря на «объективную» ситуацию с ценами на нефть и дефолтом. Именно я в 1998 году отвечал за то, что не успел сделать за предыдущие 1,5–2 года, и что выявил кризис.

Здесь надо понимать одну мою психологическую особенность. Я патологически не выношу нарушать взятые на себя обязательства. Иногда такое, конечно, бывает, но меня просто физически «корежит». Собственно, это одна из существенных причин, делающих меня бесперспективным в политике (в том ее смысле, который в России является главным, то есть в интриге). Из меня трудно выбить обещание, еще труднее выбить однозначное обещание. Но уж если что-то обещал, что-то полагаю своим обязательством, не исполнить – для меня трагедия.

И вот такая трагедия и случилась в 1998 году. Нет, первая половина года была хоть и тяжелой из-за падения цен на нефть, но терпимой, поскольку рынки заемного финансирования по-прежнему существовали. Год начался для нас неплохо. Мы купили ВНК, вели успешную интеграцию этого актива, имели «невыбранную» кредитную линию от крупнейших международных банков на огромную по тем временам сумму $300 млн. Краткосрочное падение цен на нефть, которое началось где-то в феврале, нас не очень волновало, поскольку финансовые резервы позволяли ощущать себя достаточно спокойно.

И здесь правительство совершило фатальный шаг. Оно отказалось от поэтапной девальвации рубля. Я лично пытался убедить сначала ЧВС[85]85
  Общепринятое сокращение имени Виктора Черномырдина, премьер-министра России с 1993 года по март 1998 года. – НГ.


[Закрыть], а затем его преемника – Кириенко (думаю, не только я, но и я тоже), что если цена на нефть упала в два раза, а нефть – наш основной экспортный товар, то надо вдвое девальвировать рубль (до 12 рублей за доллар). Мне сказали «нет». Когда я стал настаивать, обвинили в эгоизме и прочих низменных мотивах.

К июлю-августу ситуация стала критической. Мы верили, более того, я был убежден, что упорство наших властей связано с полученной ими гарантией поддержки от МВФ. И когда в конце июля – начале августа было сказано, что надежды на поддержку нет, стало ясно: будет очень плохо.

После знаменитого разговора с директором Центробанка Дубининым, Чубайсом и Кириенко за два дня до дефолта я начал реализовывать антикризисный план. Проблема заключалась в том, что любой антикризисный план требует денег, а денег не было совсем. Деньги банка МЕНАТЕП оказались связаны в ГКО.

ГКО были очевидной «пирамидой». Я несколько раз присутствовал при обсуждении с Беллой Златкис[86]86
  В 1991–1998 годах занимала должность начальника Департамента ценных бумаг и фондового рынка Министерства финансов РФ. – НГ.


[Закрыть] этой проблемы и, конечно, понимал, что вылезти из-под нее без потерь для вкладчиков невозможно.

Однако у государства (в отличие от создателей пирамид) есть механизм девальвации. Они просто не решились им своевременно воспользоваться из политических соображений. А потом было поздно.

Конечно, никто из грамотных и информированных банкиров сам совать голову в петлю не стремился. Но у государства был (и есть) механизм «нормативов ликвидности». Они им не очень честно воспользовались, фактически заставив банки хранить часть резервов в ГКО. Банки пытались хитрить, уклоняться от этой «чести», но в целом (не считая мелочей) крупных игроков (т. е. системообразующие банки) взяли под слишком плотный «колпак». А более мелким на тот момент (в том числе «Альфе») удалось этого избежать. Так что имело место обычное насилие. И все всё понимали.

«Западники» кредитную линию нам, естественно, остановили, собственные резервы мы выбрали с февраля по август, в надежде, что ситуация стабилизируется с помощью кредита МВФ. Если бы мы знали заранее, что ничего не будет, я бы начал антикризисный план в мае. А так – в августе.

Первый выбор – что спасать: банк, который я создал и развивал 10 лет, или промышленные активы. Колебаний не было. Банк «отрезали». Это означало, что Зурабов (на тот момент президент банка) должен сам решать свои проблемы. Группа будет вести себя по отношению к банку, как обычный клиент. Даже политической поддержки не будет, так как у нас не хватало политического ресурса.

Как мы узнали позже от Геращенко, решение «слить» системообразующие банки уже было принято на правительственном уровне по согласованию с МВФ.

Я взял личный кредит у Березовского, «под честное слово» с чудовищными процентами. Кстати, все потом отдал полностью и рассчитался. И поехал в трудовые коллективы. Сам.

Хуже я себя в жизни до этого не ощущал. После – только один раз, когда, уже сидя в тюрьме, смотрел по НТВ, как громят ЮКОС. Вы же понимаете, определенные задержки по зарплате к тому моменту уже были. Резко выросли цены на продукты. В два-три раза! Поскольку все наши города (может, кроме Самары) «сидели» на импорте, а импорт после дефолта сразу подорожал. Плюс встали все банки. И курс, и кредит для торговцев «прыгнули», да еще сбои в работе банков, где держали вклады наши рабочие. Положение у людей стало «аховым».

И девальвация ЮКОСу не помогла. Очень просто: 2/3 продукции мы продаем на внутреннем рынке. На экспорт тогда могли вывезти только 1/3. Экспортные поступления действительно выросли, хотя не слишком существенно из-за значительной доли валютных расходов при экспорте (наш чистый доход при переводе в рубли утроился, но сам размер этого чистого дохода был $3–4 на баррель). Сравните с сегодняшними цифрами!

При этом внутренний рынок «встал» напрочь. Нефть, бензин, мазут, дизельку брали, но не платили. АЗС для нефтяной компании – 5 % дохода. Остальное – опт. На АЗС цены выросли, но на 20–30 %, а не в два-три раза, как курс, иначе вообще никто не брал бы горючее за деньги.

В общем, все, что у меня было, – это небольшой кредит Березовского и обещания. И надежда, что такое не может продолжаться долго.

Ситуация была катастрофической: себестоимость производства – около $12 за баррель (это при экспортной цене $8–11 за баррель). Девальвация до 16, а потом 24 рублей за доллар снизила себестоимость до $4 за баррель (там не прямая пропорция), но нет-бэк (то есть сумма, которую за вычетом расходов на поставку мы получали) даже от экспорта был сравним с себестоимостью. От внутреннего же рынка мы почти ничего не получали. И отсутствие резервов.

В общем, чтобы удержать ситуацию, то есть не остановить производство, себестоимость надо было снизить еще в два-три раза до конца 1998 года.

Учтите, на нас, помимо 150 000 сотрудников компании (на тот момент), «висели» еще около 20 городов и поселков, где мы были «градообразующим» предприятием. Иначе говоря, кроме нас иных работодателей практически не было, городская инфраструктура фактически обслуживалась нами, даже снабжение (продовольственное) практически пошло через нас, когда торговцы лишились внешних источников финансирования.

На мне была ответственность почти за миллион человек. Еще минимум несколько миллионов были «завязаны» на ЮКОС весьма существенно, поскольку в таких областях, как Томская и Самарская, мы обеспечивали более трети бюджетных поступлений, а еще восемь регионов помимо нас никто не обеспечивал горючим и не мог обеспечить, ведь ситуация у всех была похожей. И зима «на носу», то есть в случае остановки производства заново его запустить невозможно. А что такое разморозка коммунальных сетей, я уже видел в Североморске, это – кошмар массовой эвакуации.

Что нужно делать, я знал, но обычно такая работа занимает несколько лет. Это глубокая реструктуризация производства, включающая ликвидацию лишних производственных единиц, вывод значительной части оборудования, остановка части месторождений и перевод другой части на иные режимы работы, это смена ряда технологических регламентов и т. д. Причем значительная часть людей должна либо сменить род деятельности, либо «оказаться за воротами». А любая забастовка фатальна.

В общем, – уже говорил – врать я не люблю и не умею. Хотя стоило бы. Собрал представителей трудовых коллективов и все как есть им рассказал. И попросил проголосовать за сокращение зарплаты на 30 %. Это решение было необходимым, поскольку, во-первых, в полном объеме зарплату мы платить не могли. Если бы люди не проголосовали, то зарплату в бесспорном порядке списывали бы со счетов компании «вперед» всех прочих платежей. Компания просто встала бы. Во-вторых, это был способ мобилизации. То, что сразу заставило всех взглянуть на ситуацию другими глазами и воспринять весь прочий комплекс мер как необходимый. Проголосовали, конечно, не единогласно, но необходимым большинством и во всех подразделениях. После этого представители поехали в свои трудовые коллективы, а я – в те, где ситуация была взрывоопасной.

Я встретил понимание, хотя валить ответственность было не на кого. Мне пришлось говорить, что мы не сможем выполнить то, что обещали в начале года, что весь груз мы переносим на рабочих и инженеров, поскольку больше никто этот груз принять не может. И зарплату, и инженерные решения в условиях жесточайшего дефицита материалов, и условия труда, и производственную безопасность, и даже поддержание функционирования городских сетей, поскольку там персонал вел себя иногда «по-другому».

В общем, я обещал сделать то, что могу, я обещал, что мои решения будут правильными, а они должны были взять на себя все остальное. И я нашел поддержку. Реальную, выстраданную поддержку. Люди поняли, что я у них прошу и чем это для них обернется.

Но они мне поверили, пошли навстречу. Хотя, честно говоря, я ожидал, что будут бить. Охране сказал не лезть, поскольку знал: начнется свалка, могут убить, а так есть шанс отделаться синяками. Действительно, понимая обстановку, готовился к худшему. На каждой вахте, в цехах по 100–150 человек мужиков, нас – пять-семь. У них семьи, зарплата задерживается, материалов нет, план требуют, иначе вообще зарплаты не будет, а здесь говорят, что ставки «режут» на 30 %. Кто виноват? Да вот он, московский управленец, «хозяин», который «дохозяйствовался».

И так один коллектив за другим. Десятки. Хотелось удавиться. Уехать, все бросить? Нестерпимый позор, с которым просто не смог бы жить. Результат – ни одной забастовки. Я перед людьми на колени готов был встать. Только им не это было нужно.

Что касается сокращений… В основном я пошел не по пути сокращений, а по пути выделения сервисных подразделений из компании, передаче им оборудования и вывода их на конкурентный рынок (это строители, буровики и т. п., всего около 60 000 человек). Прямых увольнений практически не было, поскольку увольняемым все равно некуда было деться и возникло бы дикое социальное напряжение.

Конечно, сначала упал заказ, значит, упала и зарплата. Потом кто-то «выплыл», кто-то нет (хотя абсолютное большинство «выплыло»). Но поскольку процесс растянулся по времени, люди успели адаптироваться.

Вы спросите, почему мы так «попали» в 1998 году, в отличие от «Сургутнефтегаза», например. Причин было несколько. Главная – Богданов всегда работал неплохо, но не любил развиваться и копил деньги. К 1998 году у него лежал приличный финансовый резерв. Я только вывел компанию «в ноль» в 1997 году, то есть ЮКОС перестал приносить убытки, а свои собственные финансовые возможности мы израсходовали на покупку ВНК. Таким образом, к моменту кризиса ЮКОС мог рассчитывать только на текущие доходы, которые резко упали.

Но и это еще не все. Мы были частью команды Ельцина, а это далеко не одни плюсы. У правительства возникла критическая ситуация, и нас «попросили» помочь. Напомнили некие «личные обязательства». И я выкупил у правительства облигации предприятий на несколько сот миллионов долларов. Тогда это были чудовищно большие деньги. А затем – дефолт. Да, правительство готово было нам помочь, но не деньгами. Впрочем, история известная. Я никого не виню. Это моя ответственность.

То, что люди – трудовой коллектив – помогли, пошли навстречу, за это я им благодарен и постарался расплатиться. И расплачивался, пока мог. Нужно было раньше начинать и быстрее проводить изменения, а не тянуть до последнего. Не хватило опыта, решительности, квалификации. Справился, когда не осталось другого выхода. Было действительно тяжело, по-настоящему.

Однако потом, после завершения кризиса, чтобы догнать и обогнать «Сургут» у нас ушел всего год (до середины 2000 года). И по объемам производства, и по прибыльности, и по масштабам социальных программ. Средние заработки мы вывели на равный с «Сургутом» уровень. Здесь «гонки» смысла не имели.

Причина тоже интересная. Поскольку регион очень «замкнутый» – связь с «Большой землей» по железной дороге, все завозится небольшим количеством поставщиков, региональный монополизм развит – стоит только поднять зарплату, тут же повышаются все цены: и на продукты, и на вещи, и на услуги. Последствия этого – не только минимизация эффекта от увеличения зарплаты, но хуже – немедленное возникновение социальной напряженности в бюджетной сфере. Ведь число работающих в компании меньше, чем количество «бюджетников», у них-то доходы не росли, а цены все ориентировали именно на нефтяников. И начинался «бэмц». Результат – напряженные разговоры с губернатором. Везде свои проблемы. Мэрии пытались создать «свои» магазины, но ничего с ценами не изменилось, хотя, может быть, кому-то такой «бизнес» и помог.

Тех, кто мне помог, помог сохранить не бизнес, самоуважение, я до сих пор вспоминаю с глубокой благодарностью. Среди них – рабочие, сотрудники ЮКОСа. Им было непросто жить и непросто поверить. Они мне поверили, а я дал обещание справиться. Но именно тогда я начал понимать, что в России бизнес – не игра. Это судьбы, жизни людей. Глупо, конечно, до 35 лет думать иначе, но на Западе, где люди мобильнее, дело действительно обстоит несколько иначе, иначе оно обстоит и для мелкого бизнеса. В общем, вне зависимости от причин, я думал так, как думал, а потом повзрослел.

Стоит только изменить точку зрения, как начинаешь замечать многое, чего не замечал раньше или замечал, но воспринимал по-другому. Постепенно возникло осознание, что не все могут помочь себе сами. Может быть, я и сегодня не до конца готов принять, что все заслуживают помощи, но постепенно, по мере работы души, начинаешь все больше понимать людей. А понимать – значит жалеть… Во всяком случае у меня так. Жалеть же «абстрактно» я не умею, за что подвергаюсь разнузданной критике со стороны своей жены.

Для меня жалеть – значит действовать, защищать. Собственно, так и пошло – «кругами осознания». Сначала дети, потом – юкосовцы, потом – дальше…

Я, возможно, Путина-то так и не смог принять, поскольку он умный, сильный и злой. Такой вот «злыдень». Ельцин был великодушный, я и привык… А Путину людей не жалко совсем. Есть его личные принципы, правила, которые определяют действия. Он очень похож на меня (или я на него, поскольку он старше). Только мне удалось (пришлось?) повзрослеть. Он же еще «там». Он видит лишь игру. Опасную, серьезную, но игру, где нет «человеков», только «фигуры», перед которыми «не стыдно».