Читать книгу "Тюрьма и воля"

Владимир Дубов: Ходорковский два или три месяца жил в Юганске и по несколько дней работал на каждой специальности: помощником бурового мастера, помощником мастера по подземному ремонту скважин… Я помню, сцена была потрясающая: стоит Ходорковский в рабочей форме, гайки крутит, а рядом – охранник со спутниковым телефоном. Кстати, он как раз крутил гайки, когда Брудно взяли в заложники в Усть-Илиме, а ему по спутниковому телефону звонил Чубайс. Ходорковский считал, что все должны поехать и месяц проработать «в поле». Ну, это, конечно, благое пожелание. Но он это делал, считал необходимым понять, как все это работает.

Ходорковский за вторым перекуром выяснил у рабочих, что вахтовые поселки, которые были закуплены до нашего прихода, делались для Нигерии, то есть без отопления. Это при температуре зимой до минус 45. Он считал, что есть две вещи, за которые он принципиально ответственен: качество вахтового поселка и качество спецодежды. И он этому посвящал до фига времени. Наша спецодежда и наши поселки были лучшими, и это сильно помогло решать проблемы с трудовым коллективом. Они оценили, поняли, что не воруют с этой части. Комплект одежды, с ног до головы, зимняя и летняя форма – $400 оптовая цена, столько стоила сумка со спецодеждой. Ходорковский ходил в такой же. Рабочие в гости стали ходить в этой форме. Они ею гордиться начали. И химчистку специальную для нее сделали. А на спине большими буквами – ЮКОС.

Юкосовцам приходилось учиться работать с новым начальством. Ходорковский въезжает в 9.30 в ворота предприятия. Он идет всякий раз разными путями в свой кабинет. Он проверяет по дороге сортиры – упаси бог, если нет туалетной бумаги. И так везде. Как-то в Москве он мне сказал: «Ты знаешь, у нас там буфет есть, прямо над входом. Если я в 10 или 11 вижу, что там толпится народ, я на следующий день начинаю проводить компанию по сокращению персонала. Значит, у людей есть лишнее время, пора сокращать».

Я помню, зашел как-то на планерку. А там громадный эллипсовидный стол. В одном конце сидят Ходорковский и секретарша, которая пишет протокол. А на другом конце стола – менеджмент ЮКОСа. И Ходорковский каждому задает вопросы. Контрольные цифры: сколько ты должен был сделать за неделю и сколько сделал, почему расхождения в цифрах, что ты должен сделать на следующей неделе. И каждому там дается 40 секунд на разговоры. У нас были такие планерки в банке, потом в «Роспроме», потом в ЮКОСе. А они непривычные же были. Я как-то приехал на совещание к Ходорковскому в Москве, на Загородное шоссе, где у него был офис. Там все, и юкосовцы тоже. И мы с ним сцепились. Причем «Миша» и «Володя» – это мы дома или когда вдвоем, а в рабочем режиме по имени и отчеству и только на «вы». И я говорю: «Мне нужны средства для выплаты налогов». Он отвечает, что денег нет. Я возражаю, что, если мы не выплатим в этом месяце, у нас будут проблемы, потому что есть договоренности, есть график платежей. Он: а у компании нет денег. Я отвечаю, что меня это не волнует и компания должна была думать, когда подписывала график платежей. У меня график, мои деньги для налогов мне отдайте. Мы сцепились, перешли на горло. Разговор был предельно жесткий. Я выхожу, с кем-то еще поговорил. А все как-то на меня странно смотрят. Иду в столовую. А там так: этаж-столовая, а еще пол-этажа наверху – ВИП-зал для руководства. Самообслуживание: берешь себе салаты, потом тебе предлагают на выбор первое и второе, все быстро, потому что времени жрать нету. Захожу в ВИП-зал, а там тишина какая-то образуется с моим появлением. Знаешь, как обычно бывает: иди к нам… А тут ничего такого. Ну, ладно. Сажусь за стол один. Тут вламывается Ходорковский и кричит мне: «А чего ты за мной-то не зашел?» И садится ко мне. И тут я вижу непонимающие лица вокруг. Они не понимали, что я бы потерял свою работу, если бы не сцепился с ним. Если я не защищаю свою позицию, а начну соглашаться, то все. И кстати, холуйства Ходорковский не терпел. Ни в каком виде. За все 15 лет, что мы проработали вместе, одному человеку, другого не припомню, позволялось вести себя немного по-холуйски. И то потому, что его деловые качества прощали ему такое поведение. Хотя Ходорковского, я знаю, от этого передергивало, и он этого человека близко не подпускал никогда. Не хочу называть фамилию.

Это все понимаешь со временем. И когда мы зашли в ЮКОС, они не понимали, например, что можно поцапаться по делу. И даже нужно иногда. Они думали: да-а-а, тяжелый народ эти ребята. Нужно было время, чтобы все как-то притерлись друг к другу. Это произошло не сразу. Даже между нами это произошло не сразу.

Любопытно, что Ходорковский с ближайшими коллегами выработали некоторую сигнальную систему, которая позволяла им определить срочность и необходимость связаться друг с другом, чтобы избежать накладок. Нарушение этих «кодов» было наказуемо. Мне рассказывали, что однажды один из акционеров ЮКОСа зашел к министру финансов по важному для компании вопросу. Он этот вопрос долго готовил, аккуратно во время встречи подводил к нему собеседника. И вдруг на его пейджер приходит команда «А1». «А» означает первую приемную, то есть Ходорковский («В» – Невзлин, «С» – Дубов, «D» – Брудно). «1» означает «свяжись немедленно», «2» – «в течение часа», «3» – «в течение дня», «4» – «когда сможешь». Получив команду «А1», акционер свернул разговор, вышел, звонит в приемную к Ходорковскому: «Что случилось?» Его соединяют с Ходорковским, и тот весело спрашивает: «А ты что в субботу делаешь?» Ответ последовал без паузы: «Я – не знаю, а вот ты будешь лечиться!» Ходорковский удивился: «Что случилось?» Ответ: «Сейчас приеду и объясню». Акционер приехал и недобрым голосом объяснил Ходорковскому ситуацию. Тот посерел. Вызвал секретаршу: «Я сказал слово “срочно”?» Она: «Нет, но вы просили найти…» Ходорковский: «Я говорил, что срочно?» Она: «Нет». Он: «Тогда почему вы передали команду “А1”?» Он уволил секретаршу, причем ему было дико жалко ее увольнять. Но в тот же день он дал команду искать новую.

Владимир Дубов: Мы получили вместе с приватизацией все проблемы, которые остались от совка. И одна из самых главных проблем: эти заводы, которые достались нам в ходе приватизации, они не были фирмами, не были приспособлены к нормальной жизни, которой живут сегодня компании. Они слышали о своих потребителях, но часто их не очень знали. Они слышали о поставщиках своего сырья, но часто их не очень знали или не знали вовсе. И жулики из министерств, которые держали в своих руках все связи, были для них богами. Они говорили, где закупать, кому продавать, и иногда объясняли, что вообще этот завод производит. И не забудь, что все предприятия были двойного-тройного назначения из-за вечных мобилизационных планов, соответственно, с допусками по секретности. Эти механизмы никто тогда еще не отменял. И мы с этим столкнулись по полной программе. Например, данные о геологических запасах, то есть сколько у тебя есть нефти, – секретные. И что получается, если, например, у нас главный инженер компании – иностранец? До кучи вещей его допускать нельзя, потому что нужен специальный допуск, который иностранцам не светил. Это был сумасшедший дом. Вот в уголовном деле против Ходорковского и Лебедева фигурировали «Апатит» и Институт минеральных удобрений. Сначала покупался «Апатит», а потом Институт минеральных удобрений. Зачем? А ты думаешь «Апатит» знал, где у него какие пласты, что у него как происходит? Нет. Это знали министерство и вот этот институт. Сейчас сложно себе представить, что тогда творилось. А налоговая ситуация! Налоги принимались с ходу для каких-то важных нужд. Налог на милицию – нечем платить милиции, принимаем налог на милицию. Налог на образование – нечем платить учителям, принимаем налог на образование. Налог на вывоз мусора… разобраться в этом не мог никто. Предприятия отвечали просто: мы не будем платить, и что вы нам сделаете? А сделать ничего нельзя было. Вот в таком состоянии все это было, когда мы пришли. ЮКОС реально был банкротом, сидя на жидком золоте. Ходорковский считал, что если мы испугаемся влезать в эти драки и наводить порядок, то мы все равно не жильцы. Нам надо было сделать из этих предприятий нормально функционирующие фирмы.

Михаил Хархардин: Вот мы говорили: не любят Ходорковского. Богданова не любили еще больше. Почему? Потому что он сохранил вменяемость с элементами социалистического хозяйствования. Все вокруг не платили зарплаты. Он формально на бумаге выписывал меньше, чем все остальные, но он платил зарплату. Все не платили налоги внаглую, он платил налоги. И я вам скажу, он нефтяник во вторую очередь. А в первую – он великолепный менеджер. Но выбивается из стада. Таких не любят. И Ходорковский выбивался. Я не могу сказать, что у меня с ним когда-либо были хорошие отношения. Но дело не в том, любил я его или нет. Я отдавал и отдаю ему должное как бизнесмену, как человеку даже – очень сильному. Но мы были обречены быть оппонентами, просто в силу его и моей должности.

Вы думаете, мы не понимали тогда, что в те годы любой предприниматель, который честно платит все налоги и отчисления, прогорел бы, не начиная дела? Поэтому и существовала такая двойная мораль. Мы все понимали, что в условиях нарушенных после развала страны связей, ползучего бартера, бандитизма… Мы же вынуждены были брать налоги их же продукцией, сырой нефтью, а потом им же продавали обратно, но уже за деньги. Это была повсеместная практика. Система налогообложения тогда, да и сейчас, имела несколько составляющих: налоги, которые отчисляются в федеральный бюджет, налоги региональные (краевой), налоги местные (городские, поселковые) и платежи в бюджет (пенсионный фонд, медицинское страхование, таможенная пошлина, плата за недра и прочее). Так вот если заработал рубль и честно заплатил все налоги, то надо еще копеек 10 добавить. В этих условиях бессмысленно говорить о том, чтобы честно платить все налоги. Все мы это понимали. Речь шла о необходимом – о том, чтобы максимально выбрать из нефтяников ту часть, которая безболезненно для их производства может быть выбрана, чтобы мы не перемерли с голода, не замерзли, построили дороги, заплатили врачам, учителям, в детские сады, короче, поддерживали нормальное существование. И всегда шел торг, периодически случались скандалы.

Есть одна особенность работы в Сибири, на северных территориях. С конца сентября и до середины-конца апреля в северные города и поселки невозможно завезти ни топливо, ни продукты в достаточном количестве, ни иные необходимые для жизни товары. Поэтому до сих пор существует так называемый северный завоз. Местная администрация кровь из носа должна заранее обеспечить северные территории всем необходимым для жизни людей в эти месяцы.

Владимир Дубов: Ты платишь вроде бы налоги ежемесячно. А у бюджета два максимума трат. Он должен отправить северных бюджетников летом в отпуск. И попробуй не отправь. Они за это убьют. Вот учителя – они там живут ради этих двух-трех месяцев на юге. Если ты им не заплатишь отпускные, а это сразу три зарплаты, в июне, то караул. Эта первая трата. Вторая: надо завезти топливо, пока есть навигация по реке Обь, – это северный завоз. Потом все замерзнет и уже ничего не завезешь. Вот два громадных выброса. Налоги идут равными частями, а расходы у города очень часто привязаны не к месяцу, а к периоду. К лету, например, когда все северяне-бюджетники хотят в отпуск. Что делать? Дать бюджету кредит, иначе просто задвижку перекроют на трубе. Все это отлично знают. Не завезешь топливо, они зимой померзнут. То есть надо дать кредит бюджету, проследить, чтобы его не украли, закупили все, что надо, и завезли. Здесь появилась кредитная система. Банк МЕНАТЕП дает городу кредит под гарантии ЮКОСа. Мэр отправляет учителей в отпуск. ЮКОС платит ему налоги. А мэр из этих налогов погашает кредиты банку. Это абсолютно законная схема. Тебе звонили и требовали, чтобы ты это делал, потому что ты должен обеспечить отпуск бюджетникам. А если не обеспечишь, то они устроят забастовку. Та же история с северным завозом. В такой ситуации два раза в год оказывались все нефтяные компании.

Михаил Хархардин: Знаете, что в нем было, в Ходорковском? Молодая наглость, которая проявлялась во всем. Вот вам пример. Они решили проделать в компании такую операцию… Компания же состояла из множества юридически самостоятельных подразделений. Так вот, все невыгодные, почти выработавшиеся участки, где добывалась нефть, они решили отпустить на волю, дать им полную самостоятельность – вы нам не нужны. А за ними же люди, которые там работают, живут, у которых семьи. Для нас это не выгодно, потому что эти люди бегут за помощью к нам. А мы не приспособлены к тому, чтобы заниматься коммерческой деятельностью. И вот была встреча: губернатор, Ходорковский и я. Ходорковский говорит: «Вот мы такое хорошее дело делаем, вы там сами себе будете нефть добывать». Я ему говорю: «А тебе это не напоминает ситуацию, когда собаке отрубают хвост по чуть-чуть?» Он отвечает: «Да! И что? Компании это выгодно. Она не будет на себе тащить убыточные куски. И что с ними будет, меня не интересует. И что там будет с людьми, меня не интересует». Он не стеснялся. Ну и мы не стеснялись. Так и работали.

Мы с ним поцапались при первой встрече. В Ханты-Мансийске. По поводу налогов. Он сразу сказал: «Я снимаю с баланса все детсады, больницы, всю социалку». По закону имел право, он не обязан был этим заниматься. А мы говорили: «А где деньги возьмем? Вы же налоги не платите. Тогда давайте сюда больше налогов». Он говорил: «Не могу, баррель нефти стоит $10, а у меня себестоимость $15». Ну, искали выход – что-то бартером, что-то деньгами. Мы говорили: «Заплатите деньгами зарплату, мы хоть получим подоходный налог и заплатим учителям и врачам». Они скрипели зубами, но платили зарплату.

И все же вот я сейчас вспоминаю: он, конечно, располагал к себе, очень обаятельный внешне. Даже матом обаятельно ругался. И в нем было абсолютное такое бесстрашие. Он в нормальной обстановке был очень вежлив. Лично никогда не оскорблял. А по поводу работы, результатов работы – дрался как лев. Так мы и пребывали в вечной борьбе. Огонь и пламя. Ну так естественно. Назовите мне, кто в той же Франции любит налогового инспектора? Ну вот, смеетесь. Это естественный антагонизм, никто не любит платить.

Но знаете, в глубине души у меня по крайней мере было уважительное отношение к ребятам из этой компании. И я вам честно скажу, гораздо большее неуважение и раздражение вызывали предшественники этих ребят, предыдущие директора. Есть две психологии, чисто человеческие. Одна – кочевника: пришел, изнасиловал окружающую природу, пошел дальше. А есть психология хозяина-земледельца. Я постараюсь не насиловать, адаптировать природу и снять не один, а несколько урожаев. Так вот, эти молодые ребята, они не альтруисты, они не вкладывали просто так в производство, но они вкладывали, чтобы получить потом результат. Новые технологии вводили – потому что жалко… Знаете сколько при старой технологии оставалось в земле нефти? 70 %. Новые технологии позволяют оставлять 40–45 %. Сейчас стараются придумать технологии, чтобы выжать и эти 40 %. Вот при советской власти был бандитский закон: прийти, выдоить фонтан, фонтан кончился – пошли дальше, фонтанов на нашу жизнь хватит. Фонтанами добыли первый миллиард тонн, а уже на старых местах, дожимая, без фонтанов потом добыли 1,5 млрд. Плюс ЮКОС на целом ряде месторождений построил очень хорошие дома, создали такие условия, что там жить и работать стало приятно.

Ходорковский не боялся говорить с рабочими. Я видел и слышал, как он разговаривает с работягами прямо на буровой, и я видел, как он разговаривал с Ельциным. Он везде был адекватен ситуации, находил правильный тон и слова. И всегда в нем было чувство собственного достоинства, он никогда не лебезил.

Есть такие люди, у которых сентиментальность не играет никакой роли. И прагматизм срабатывает даже не на 100, а на 120 %. Вот он из таких. Хорошо ли это? Для компании, которую он возглавляет, – это хорошо. Для него самого и для личной жизни… Иногда это очень плохо. Для окружающих, когда они понимают, что человек ради достижения какой-то цели может спокойно перешагнуть через тебя, несмотря на какие-то заслуги, дружбу и прочее, – сложно. Это все связано с достижением цели. Ради этого убираются все препятствия. Я думаю, что это и сработало против него. Он ведь нарабатывал имидж будущего политического деятеля. Конечно, политику нельзя отделить от бизнеса, когда бизнес на таком уровне, на который они его подняли. Тут уже 70 % – политика: социальная, международная, если корпорация становится международной.

Знаете, я старый советский интеллигент, по образованию математик, программист. Я понимаю: Ходорковский и его ребята, они бы преуспели везде, куда бы ни пришли. С ним интересно говорить, спорить, он прекрасно образован, всегда был в курсе новостей, с ним можно было говорить о литературе, о новых технологиях, о новых течениях в экономике. У него прекрасная память. Он звездный мальчик. И вот теперь они ушли…

Признаться, меня поразил Хархардин. Мне говорили, что он однажды даже в больницу попал с сердечным приступом после какого-то очередного спора с Ходорковским. И я, конечно, не ожидала такого рассказа. Ходорковский был против нефтяного бартера, который широко и вполне легально практиковался в отношениях между региональным начальством и нефтяными компаниями. Ходорковский был безжалостным капиталистом, готовым любой ценой оптимизировать расходы компании. Ходорковский централизовал управление компанией, а это било по «присоскам», структурам и структуркам, которые давно и с выгодой для себя облепили ЮКОС, по бандитам, которые в перестройку крутились вокруг любого крупного производства. Как этих московских ребят в далекой и суровой Сибири просто не перестреляли, загадка. Хархардин, кстати, сказал, что он слышал о пяти покушениях на Ходорковского, в том числе и в Москве. Я лично не слышала ни об одном. У меня осталось впечатление, что приход новых хозяев ЮКОСа прошел довольно гладко. Хотя, может быть, это иллюзия?

Леонид Невзлин: За все время нашей работы было пять сигналов о том, что есть реальная угроза Мишиной жизни. Но никогда до физического контакта с теми, кто представлял угрозу, не доходило. Что касается ситуации в Сибири, то все отношения, которые были между компанией до нашего прихода и бандитами на местном уровне и в Хантах, и позднее в Томской области, были порушены достаточно быстро. А эти отношения, конечно, были. Они выражались в том, что нефть и нефтепродукты частично продавали через структуры, которые контролировались бандюками. И быть не могло по-другому, поскольку «чистых» местных структур почти и не было. Вспомни: на транспорте, в портах сидели всякие разные, включая чеченцев. У нас была привилегия, что на нас уже «не тянули»: мы были достаточно крупными, чтобы с нами связываться впрямую. И мы не боялись, что если кто-то потеряет свой рынок, то нам или нашим людям это грозит физическим насилием. Но естественно, угроза для людей на местах была, поэтому мы по нашей традиции, как всегда, выстроили систему безопасности. Для этого начальник службы безопасности и его заместитель выезжали на место и выстраивали службу безопасности, как в центре. То есть обязательно состоявшую в основном из свежеуволившихся сотрудников МВД и ФСБ, с договорами с МВД и ФСБ, с очень плотным взаимодействием, с охраной объектов и физических лиц с ними совместно. Мы инвестировали в их деятельность на местах – покупали оборудование, оплачивали обучение. Все это мы делали, чтобы не скатываться к примитивной коррупции. В общем, делали местные правоохранительные органы своими союзниками.

Михаил Шестопалов (начальник службы безопасности Группы МЕНАТЕП): У Ходорковского была охрана в Юганске, обычно человека четыре. Это в городе и там, где жил. А вот когда он работал с бригадой, на буровой, там была проблема. Он один раз взял начальника охраны на буровую. Но это же все на болотах, и проехать туда на джипах было невозможно. Поэтому делали так: до определенного места, пока можно было проехать, он доезжал с охраной на джипах, а потом пересаживался в КрАЗ и ехал на буровую. И так же обратно.

Алексей Кондауров (генерал-майор КГБ СССР в отставке, бывший менеджер ЮКОСа, глава аналитического управления): У Ходорковского было сложное отношение к охране. Помню, после попытки покушения на Березовского я ему сказал: «Может быть, вам стоит усилить охрану?» Он меня тогда спросил: «Алексей Петрович, как, по-вашему, я 100 000 стою?» Я удивился вопросу. Говорю: «Вообще-то стоите». Он говорит: «Вот видите. При такой стоимости никакая охрана не поможет».

Еще одно. Он попал в Юганск, когда там была очень напряженная социальная обстановка. Месяцами не выплачивали зарплату, иногда по полгода, а того, что платили, на жизнь не хватало, народ жил впроголодь. Люди понимали, что бывшие советские менеджеры много из компании откачивают, все это где-то оседает, а люди голодают. А город маленький, все бросается в глаза. Любое усиление охраны немедленно бы заметили. И Михаил Борисович всегда был против этого. Это создавало плохой привкус, а он эти вещи очень точно чувствовал и всегда старался избежать социальной антипатии. Конечно, служба охраны работала, но он никогда не был в окружении телохранителей. Использовали дистанционные методы, подключали МВД и ФСБ. Мы же очень плотно контактировали с местными органами. Старались усиливать агентурную работу, выявляли сигналы о возможной угрозе, но не тупо усиливали физическую охрану. Охрана всегда вызывает отторжение, а Михаилу Борисовичу это совсем не было нужно. И без этого отторжения хватало. Он ведь принимал очень непопулярные меры, но деваться было некуда, надо было разбираться с долгами, с кредитами безумными, которые висели на компании.

Владимир Дубов: Я могу тебе сказать, в какой момент там началась охрана. Он был достаточно ключевой в период взятия ЮКОСа под управление. Расскажу тебе одну историю, чтобы тебе стало понятно. ЮКОС попросил меня решить какую-то проблему на таможне. Я помог. Речь шла, если не ошибаюсь, об отсрочке по платежам. В следующий раз прихожу по каким-то другим делам к таможенникам, а они говорят: что у вас там происходит – ты просишь одно, ЮКОС просит другое? Я ничего не понимаю. Мне рассказывают, что приходили от ЮКОСа и сказали, что не нужна им отсрочка по платежам. Ладно. Я выяснил, кто приходил от ЮКОСа, и выяснил, что они просили о действиях, которые были в ущерб компании, но на этом можно было прилично украсть. Я забрал все бумаги, положил их на стол Ходорковскому, позвали Невзлина, который хорошо знал Виктора Иваненко. Буквально через полчаса – мы сидели в столовой – зашел Иваненко. Невзлин сел отдельно, и я через зал вижу, что он показывает Иваненко все бумажки, которые я принес. Я говорю Ходорковскому: «Миша, мне, похоже, абзац». Он ответил: «Да, я уже подумал об этом. Похоже, тебе придется ходить с охраной теперь». Мы охранялись в том числе и от ЮКОСа.

Но ты знаешь, мне кажется, что нас спасала не охрана, а то, что рынок отлично знал, что мы – одно целое, что убивать нас придется всех. А убьешь одного, пока живы остальные… Принцип, что Ходорковский будет драться до последнего цента, это было очевидно для рынка. И слава богу, смертей у нас не было. Разное было, но не это.

А потом уже, по мере того как мы централизовывали компанию, местные люди теряли власть. Оперативная структура была выстроена так, что у директора нефтезавода нечего стало просить. Раньше он мог сказать: отгрузи такому-то 200 000 тонн бензина. А теперь он не ведал отгрузкой. А что в такой ситуации могли сделать бандиты? Ну, езжай в Москву и ругайся с диспетчерским управлением. «Убирать» теперь надо было в Москве. Могли убить Ходорковского? Могли. Были риски. Мы отстраивали структуру так, что этим крутым ребятам не было места.

Любопытно, что мои знакомые, работавшие с нефтянкой или около нефтянки, уверяли меня, что и после прихода Ходорковского в компании подворовывали. Когда я спросила об этом бывших акционеров, они даже не сильно удивились. Оказалось, что принципиальной была одна вещь: если человек ворует из прибыли, с ним можно договориться, если человек ворует из расходов, то его надо увольнять немедленно. Логика была такая: подворовывать из прибыли не страшно, потому что ты забираешь то, что мы же тебе заплатили бы в виде твоей комиссии. Опыт показывал, что из бюджета компании разворовываться могли максимум 2,5–4,5 %. Меня уверяют, что ЮКОС тут не исключение, с такой ситуацией сталкивались все российские компании.

Позднее, с появлением в компании Галины Антоновой, бюджет верстался предельно жестко. Об этой женщине ходят легенды: внешне – бабушка «божий одуванчик», а на деле – «железная леди». Как смеются юкосовцы, ее не любили так, что если бы в коридоре погас свет, то Антонову разобрали бы на пуговицы. Она делала страшный бюджет. Если кто-то в компании говорил, что за такие-то деньги он столько-то нефти добыть не сможет, то вызывали Антонову. Когда ее видели, то лица спорщиков приобретали выражение кролика, который смотрит на удава. Рассказывают, что вначале она сильно невзлюбила руководство ЮКОСа, включая Ходорковского. Со временем, понаблюдав, как и что делает компания, изменила отношение. Антонова органически ненавидела воров. Ее нельзя было купить. Она считала нефтянку своим ребенком и знала ее досконально. Например, никто из московских начальников не имел понятия, сколько надо песка на одну новую скважину в болотистой Западной Сибири. Им можно было впарить любую цифру в бюджете, а ей нет. Она знала. Ее нельзя было обмануть. Юкосовцы говорят, что вот эти 2,5–4,5 % воровства при очень жестком бюджете были просчитаны и их можно было отжать до конца, но стоимость отжимания была дороже этих денег.

Я понимаю, что очень сложно объяснить кому-то, что бывает «учтенное воровство». А как объяснить тем, кто никогда не жил в России середины 1990-х, историю, рассказанную Ходорковским, от которой его трясло. Воровали кабель в России – цветные металлы, их продавали, чтобы заработать. Я это видела в Чечне. Он это видел в Сибири. Отец посадил маленького сына на шею, дал ему инструмент в руки и сказал: руби кабель. А кабель под напряжением. В итоге – два трупа.

Ходорковский покупал компанию, напомню, с миллиардными долгами, если считать в долларах. ЮКОС на тот момент представлял собой холдинговую компанию, в которую входили «Юганскнефтегаз», «Самаранефтегаз», три нефтеперерабатывающих завода и несколько сбытовых организаций. Вывести производство сразу на тот уровень, который позволял бы погасить долги, было нереально. Тем более при низких ценах на нефть. Напомню, что к 1998 году цена на нефть упала до $11 за баррель. В 1997-м году компания оказалась в очень сложной ситуации. В какой-то момент казалось, что выхода нет. Из-за долгов и набегавших на них пени и процентов компания не могла нормально работать: не могла кредитоваться, нефтедобыча была обложена инкассовыми платежами, то есть любая налоговая инспекция выставляла инкассовый счет на расчетные счета компании. А это означало, что с этих счетов ничего невозможно было платить, нужно было открывать новые счета, на которые тоже выставлялось инкассо.

В середине 1997 года государство потребовало от ЮКОСа погасить долги. При этом государство не очень волновало, что и государство ЮКОСу было кое-что должно (например, министерство обороны). Чтобы как-то сдвинуть эту ситуацию с мертвой точки, правительство в марте 1997 года выпустило постановление, которое позволяло реструктурировать долги компаний и, как писала газета «Коммерсантъ», «от АО “Нефтяная компания ЮКОС” это постановление вообще официально требует отдать государству в залог контрольный пакет акций… и взамен получить пятилетнюю рассрочку в погашении налоговой задолженности. Если в течение пяти лет ЮКОС дважды просрочит текущие налоговые платежи, он потеряет свой контрольный пакет, который будет продан с публичных торгов. Итак, ЮКОС стал первым предприятием, которому не предложено, а прямо-таки поручено отдать контрольный пакет акций»[81]81
  Государство отказалось заботиться о предприятиях // Коммерсантъ, 12.03.1997.


[Закрыть]. По моей информации, люди Ходорковского лоббировали это постановление. Насколько я понимаю, Ходорковский рассуждал так: если мы не отладим схему и не начнем платить налоги, нам все равно конец, если же мы благодаря этой отсрочке все же сможем платить налоги, то есть шанс выкарабкаться, в противном случае накрутка всех этих бесконечных пени, штрафов и прочего задушит компанию. То есть он рисковал, но выигрывал время, расширяя для компании возможности для кредитования плюс замораживались штрафы и пени, и паровоз должен был ехать вперед. Ходорковский сказал: «Мы ничем не рискуем, поскольку, если не сможем справиться с ЮКОСом, нам и так, и так конец. А мне все равно, сколько раз меня убьют – один раз или два раза».

В сущности, это банкротная реструктуризация. В рамках этого постановления ЮКОС реструктурировал задолженность бюджету в размере 1,8 трлн рублей. А дальше произошла довольно забавная история. В августе 1997 года ЮКОС отдал акции в залог. А в самом конце декабря 1997 года последовал звонок из Белого дома. Ходорковский и коллеги ехали на работу, развернули машины и поехали в правительство. Пришли в кабинет Чубайса, который сказал: правительству, чтобы закрыть бюджет, срочно нужны деньги, поэтому выкупайте свои конвертируемые облигации. Разговор был жесткий, обработка продолжалась несколько часов. ЮКОС сдался: согласился погасить долги с некоторым небольшим дисконтом, который ему предоставили. А дальше министерство финансов за одну ночь выпустило так называемый нерыночный заем – ценные бумаги, которые группа Ходорковского купила за $200 млн, а потом выкупила акции компании в обмен на эти бумаги.

Владимир Дубов: Конечно, когда мы пришли в ЮКОС, мы действовали жестко и, конечно, привыкали к нам постепенно. В ЮКОСе на это ушел, наверное, год. Оптимизация происходила беспощадно. Поскольку ты приходишь в место, где все живут неплохо и воруют, а компания живет плохо. И начинаешь менять правила игры: компания будет жить хорошо, а вы так, как вам положено. Но в итоге ты сокращаешь их сметы потребления. Ну кому это понравится.

То же было и на «Апатите», например. Вспоминаю, как там выступал Ходорковский. Шахтеры ему говорят: мы хотим комбайн. Хорошо, но смотрите, комбайн заменяет 12 человек, помножьте на четыре смены. Я покупаю комбайн, и 48 шахтеров уходят. Нет, говорят, мы не хотим комбайн. Понимаешь, они вообще так не рассуждали, когда говорили, что хотят комбайн. И то же самое происходило в ЮКОСе.

Мы ломали стены. В буквальном смысле слова. Ты же видела в ЮКОСе эти огромные залы с перегородками. А любая совковая контора состояла из длинных коридоров и кабинетов. И вот мы ломаем стены и делаем большие залы. Дикий вой: я не могу сидеть в клетке, я хочу отдельный кабинет. А мы как-то пересадили вынужденно одно из наших подразделений из этого открытого пространства в кабинеты. Пришел начальник и говорит: давай быстрее обратно. У него производительность труда на 30 % упала. Ты пьешь чай, устраиваешь перекуры, ходишь из комнаты в комнату. А в зале все на виду, начальник всех видит. Чтобы пообщаться с начальником, нужно просто встать с места. Плюс видеокамеры, которые все записывают. Ну как тут нас любить? Очень не любили вначале.

И над Ходорковским в первое время подсмеивались, когда он по скважинам лазал. А потом стало не до смеха, когда он вызвал начальника и спросил: ты закупал спецодежду? И весь отдел полетел, потому что они закупили не маслостойкую спецодежду. Люди работают с маслом, масло разъедает их одежду. В итоге наша спецодежда была один в один как та, которую Норвегия использует на платформах в Ледовитом океане. Смеяться перестали. Они же видели, что Ходорковский с ними на скважинах крутился восемь часов, а потом приезжал и еще столько же работал в офисе. Довольно быстро к нему изменилось отношение.

Ты просто представить себе не можешь, какой там был сюр. Я как-то еду в Юганск из этого нашего дома, где мы ночевали, и вдруг вижу: на меня едет грузовик без одного переднего колеса. Я решил, что от усталости и недосыпа просто сошел с ума. Начинаю аккуратно заводить разговор с шофером: как тут транспорт ходит, как с запасными частями. Не могу же я признаться, что видел машину на трех колесах. А он говорит: да, с запчастями плохо, вон видел грузовик на трех колесах ехал? Они, говорит, тяжелые, грузовики-то, так что если сзади заполнить их нормально, то они на трех колесах хорошо идут. Думаю про себя: слава богу, то есть я не спятил. Успокоился и говорю: понятно, теперь рассказывай подробно про проблемы с запчастями. И такого сюрреализма много было вначале.

Да, мы не были нефтяниками, но довольно много всего знали. Ты начинаешь брать пирамиду сверху. Это Хайдер потом и вниз полез, но сначала мы брали сверху: финансы покажи, бюджет покажи, а это что в бюджете, а это что? Как устроен бюджет, мы знаем хорошо, как устроены финансы, мы знаем лучше их на порядок. Понимаем, как что надо выстраивать. Потом начинают верить, подтягиваются нормальные люди, которые рассказывают, как все обстоит на самом деле. Когда Миша Брудно начал заниматься сбытом, к нему пришел человек. Он не хотел стучать на своего начальника, который воровал, но он взял его за руку и провел по всей цепочке. И Миша все сам понял. И таких людей было много. Постепенно появилось понимание, что мы приехали работать серьезно, что деремся за компанию, что не воруем у рабочих. Мы бежали на длинную дистанцию, каким бы бизнесом ни занимались. Ну, так сложилось, нам всем это было интересно.

1997–1998 годы стали для Ходорковского периодом повышенных рисков и предельного напряжения. В 1998-м к тому же Россия рухнула вслед за азиатскими рынками: экономический кризис, повлекший за собой дефолт по основным видам государственных ценных бумаг. Все это на фоне низких цен на энергоносители. Весь бизнес Ходорковского оказался под ударом – от банка до нефтянки.