Текст книги "Слияния, поглощения и реструктуризация компаний"

Интересная гипотеза, касающаяся мотивов поглощений, была предложена Ричардом Роллом[104]. Он учитывает роль, которую высокомерие, или гордыня, управляющих приобретающей компании может играть в объяснении поглощений. Гипотеза гордыни предполагает, что управляющие стремятся поглощать компании по своим собственным личным мотивам и что чистый экономический выигрыш для поглощающей фирмы является не единственной и даже не главной мотивацией поглощения.

Ролл использует эту гипотезу, чтобы объяснить, почему менеджеры могут выплачивать премию за компанию, которую рынок уже оценил. Менеджеры, утверждает он, накладывают свою собственную оценку сверх того, что уже объективно определено рыночной оценкой. Позиция Ролла состоит в том, что высокомерие управляющих позволяет им считать, что их оценка превосходит оценку рынка. Эта теория неявно опирается на базисное утверждение о том, что рынок эффективен и является наилучшим индикатором стоимости компании. Многие могут возразить против этой точки зрения. В качестве свидетельств Ролл приводит широкий диапазон исследований. Эти доказательства описываются в следующем разделе.

Ролл заявляет, что если гипотеза высокомерия объясняет поглощения, то при таких сделках должно происходить следующее:

• Цена акций приобретающей компании должна падать после того, как рынок узнает о попытке поглощения. Это должно происходить потому, что поглощение осуществляется не в лучших интересах акционеров приобретающей компании и не представляет эффективного размещения их богатства.

• Цена акций компании-цели должна вырастать, когда происходит попытка приобретения контрольного пакета. Это должно происходить, потому что приобретающая компания не только собирается заплатить премию, но также может заплатить премию, превышающую стоимость цели.

• Комбинированный результат роста стоимости цели и падения стоимости приобретающей компании должен быть негативным, если учитывать затраты на осуществление процесса поглощения.

Ряд исследований показывает, что объявление приобретающей компании о поглощении приводит к снижению стоимости акций приобретателя. Додд нашел статистически значимую отрицательную доходность для покупателя после объявления о планируемом поглощении[105]. Другие исследования продемонстрировали сходные результаты[106]. Однако не все исследования поддерживают это заключение. Пол Эсквит не смог найти устойчивой модели снижения цен акций после объявления о поглощении[107].

Существует более широкое согласие относительно положительного ценового воздействия на акционеров компании-цели, которые, как выяснилось, после поглощения получают увеличение богатства. Брэдли, Десаи и Ким показывают, что тендерные предложения приводят к выигрышу для акционеров компании-цели[108]. Следует признать, что враждебный характер тендерных предложений должен приводить к большим изменениям цены акций, чем при дружественных предложениях о поглощении. Большинство исследований, однако, показывает, что акционеры цели выигрывают и после дружественных, и после враждебных предложений о поглощении. Варайя показал, что покупатели склонны переплачивать[109]. В исследовании, которое рассматривало отношения между премией покупки и общей рыночной стоимостью покупателя и цели, было установлено, что премия, уплачиваемая покупателем, слишком высока по сравнению со стоимостью компании-цели для покупателя.

Исследования комбинированного воздействия восходящего движения акций цели и нисходящего движения акций покупателя, похоже, не очень подтверждают гипотезу высокомерия. Малатеста рассмотрел такое комбинированное воздействие и нашел, что «факты указывают на то, что долговременная последовательность событий, завершающаяся слиянием, не оказывает чистого воздействия на комбинированное богатство акционеров»[110]. Однако тот факт, что Малатеста не смог найти положительных комбинированных результатов, можно трактовать как поддержку гипотезы высокомерия.

Более недавние исследования, похоже, поддерживают гипотезу высокомерия[111]. Опираясь на выборку из 106 крупных поглощений, Хейворд и Хэмбрик нашли, что высокомерие главных управляющих положительно коррелирует с размером выплаченных премий. Высокомерие измерялось такими переменными, как недавние результаты компании и самомнение главного управляющего (отраженное материалами в средствах массовой информации и размером компенсации следующего, второго по рангу, самого высокооплачиваемого управленца). Это исследование в том числе рассматривало такие независимые переменные, как неопытность главного управляющего, измеренную количеством лет, проведенных в этой должности, а также бдительность совета директоров, измеренную числом внутренних директоров относительно числа внешних директоров (рисунок 4.8).

Рисунок 4.8. Модель высокомерия главных управляющих (ГУ) и премии, уплачиваемые при поглощении.

Источник: Mathew L. A. Hayward, and Donald C. Hambrick, Explaining Premiums Paid for Large Acquisitions: Evidence of CEO Hubris, unpublished manuscript, July 1995.

Ролл не стремился объяснить гипотезой высокомерия все поглощения. Он просто предположил, что когда люди общаются и ведут переговоры о приобретении компании, в дело вступает важный человеческий фактор. Поглощение компании-цели может мотивироваться исключительно стремлением максимизировать богатство акционеров, однако могут действовать и другие мотивы, например стремление войти в отрасль компании-цели или стать «крупнейшей фирмой в бизнесе». Степень значимости этих причин варьируется от поглощения к поглощению. Поэтому представляет определенный интерес то, что множество фактов действительно подтверждает гипотезу высокомерия. Явно неоправданный характер больших премий, уплаченных за некоторые компании, такие как Federated Stores или RJR Nabisco, подразумевает наличие некоторого элемента высокомерия. Тот факт, что Campeau Corporation была вынуждена объявить себя банкротом вскоре после поглощения Federated Stores, подтверждает мысль о том, что она переплатила в этой сделке с высокой долей долгового финансирования.

Гипотеза «проклятье победителя», касающаяся поглощений, представляет собой ироническую гипотезу, которая гласит, что в борьбе за целевую компанию с наибольшей вероятностью выиграют те покупатели, которые переоценивают ее стоимость. Это происходит из-за того, что они более склонны переплатить и перебить цену конкурентов, которые оценивают цель точнее. Этот результат не уникален для поглощений и является естественным для любого аукциона[112]. Особенно наглядно и достаточно регулярно это происходит на свободном агентском рынке в таких видах спорта, как бейсбол и баскетбол[113]. В исследовании 800 поглощений с 1974 по 1983 гг. Никхил Варайя показал, что выигрышная ставка в аукционе по приобретению превышает оценку рынком капитала любого выигрыша от поглощения в среднем на 67 %[114]. Он измерял переплату как разность между победившей премией и самой высокой ценой предложения, возможной до возникновения негативной реакции рынка на предложение. Это исследование дает поддержку гипотезе «проклятья победителя», которая в свою очередь поддерживает гипотезу высокомерия.

С учетом того, что многие приобретения не оправдали ожиданий, возникает вопрос: не наказывает ли рынок компании, которые делают плохие приобретения? Используя выборку из 1158 компаний, Марк Митчелл и Кеннет Лен рассмотрели сделки с контрольными пакетами за период с 1980 по 1988 гг.[115]. Они обнаружили, что компании, которые совершают приобретения, вызывающие падение стоимости их собственного капитала, с большей вероятностью становятся целями поглощений. То есть «вероятность стать целью поглощения находится в значительной и обратно пропорциональной зависимости от аномального поведения цены акции во время совершения компанией приобретения»[116]. Их анализ показывает, что поглощение может быть и проблемой, и решением. Приобретения, которые снижают рыночную стоимость, могут быть плохими сделками, если исходить из того, что рынок оценивает их правильно, и это является проблемой. Рынок сделок, однако, может решить эту проблему путем осуществления поглощения «плохого покупателя». Анализ Митчелла и Лена позволяет также предположить, что простое изучение доходности покупателей, которая, как показало исследование, может быть нулевой или даже слегка отрицательной, затемняет картину, потому что смешивает хорошие сделки с плохими. Если учесть отрицательный рыночный эффект от плохих сделок, становится ясно, что хорошие приобретения должны оказывать положительное воздействие на стоимость акций, в то время как плохие сделки должны вызывать отставание цен акций таких покупателей от рынка в целом.

Одна из теорий поглощений, близко связанная с гипотезой высокомерия, гласит, что управляющие компаний приобретают другие компании с целью увеличения размера бизнеса, что, в свою очередь, позволяет им получать более высокие зарплаты и льготы[117]. Эджей Корана и Марк Зеннер проанализировали роль получаемого управленцами вознаграждения в принятии решений о поглощении корпораций на примере 51 компании, которые в 1982–1986 гг. совершили 84 поглощения[118]. Они нашли положительную связь между размером компании и вознаграждением управленцев, которые занимались поглощениями. Для не занимавшихся поглощениями топ-менеджеров этот эффект не сработал. Однако когда исследователи отделили хорошие приобретения от плохих, они обнаружили, что хорошие приобретения увеличивали жалованье управляющих, а плохие не оказывали положительного воздействия на их доходы. Если принять во внимание тот факт, что неудачные сделки могут привести к увольнению из компании, то между плохими приобретениями и вознаграждением топ-менеджеров можно увидеть даже отрицательную связь.

Некоторые поглощения мотивируются верой в то, что руководство поглощающей компании сможет лучше управлять ресурсами компании-цели. Покупатель может считать, что его управленческие навыки настолько хороши, что под его управлением стоимость компании-цели вырастет. Это побуждает покупателя уплачивать за цель стоимость, превышающую текущую цену ее акций.

Аргумент в пользу более высококачественного руководства особенно убедителен в случаях, когда крупные компании делают предложения о покупке меньших по размеру растущих компаний. Эти меньшие компании-цели, нередко управляемые самими предпринимателями, могут предлагать потребителю хорошо продаваемый уникальный продукт или услугу, что способствует быстрому росту бизнеса.

Растущее предприятие может обнаружить, что ему необходимо контролировать гораздо большую распределительную сеть и принять иную маркетинговую философию. Многие из решений, принимаемых более крупной компанией, требуют иного набора управленческих навыков, чем те, которые привели к быстрому росту небольшой компании. Отсутствие управленческих знаний и опыта может оказаться серьезным препятствием для растущей компании и ограничить ее способность конкурировать на более широком рынке. Управленческие ресурсы являются тем активом, который может предложить целевой компании более крупная фирма.

Проводилось мало значительных эмпирических исследований важности мотива улучшения управления. Трудность здесь заключается в определении, какие поглощения мотивируются исключительно этим фактором, потому что улучшение процесса управления обычно выступает в качестве лишь одного из нескольких факторов при принятии покупателем решения о покупке. Трудно изолировать улучшение управления и, следовательно, объяснить его роль в процессе покупки. Утверждение, что предложения о поглощениях малых компаний со стороны больших компаний отчасти мотивируются выигрышем на управленческом уровне, небезосновательно. Для больших публичных компаний поглощение может оказаться наиболее рентабельным способом проведения управленческих изменений. Состязания доверенностей позволяют несогласным акционерам отстранять находящееся у власти руководство, которое они считают некомпетентным. Но у этого процесса есть одна проблема: корпоративная демократия не очень-то стремится к равноправию. Использовать битву за доверенности для отстранения текущей управленческой команды довольно дорого. Этот процесс отдает предпочтение менеджерам, которые могут также занимать места в совете директоров. Поэтому битву за доверенности выиграть трудно. Процесс использования доверенностей подробно описывается в главе 6.

Научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы критически важны для будущего роста многих компаний, в особенности фармацевтических. Это было одной из причин консолидации, которая произошла в фармацевтической промышленности во время пятой волны слияний. Например, в 1999 г. мегаслияние в 73 млрд. долл. между Glaxo Wellcome и SmithKline Beecham, которое образовало крупнейшую корпорацию в этой отрасли, объединило бюджеты НИОКР двух компаний. По оценке они составляли 4 млрд. долл. в год, что более чем вдвое превышало бюджеты НИОКР некоторых из их крупнейших противников, таких как Pfizer и Merck. В ответ другие компании начали искать пути к своим целям слияния, с тем чтобы сохранить конкурентоспособность в области фармацевтических НИОКР. Это помогает объяснить слияние Pfizer и Warner-Lambert в 2000 г.

Компании, которые производят продукт, но не имеют прямого доступа к потребителю, нуждаются в разработке каналов, обеспечивающих, чтобы их продукт достигал конечного потребителя, принося им прибыль. Вертикальные слияния между производителями и дистрибьюторами или розничными продавцами, нередко дают конкурирующим производителям причину для беспокойства, что они могут оказаться отрезанными от каналов распределения. Обеспечение надежных каналов распределения может быть критически важно для успеха компании.

ПРАКТИЧЕСКИЙ ПРИМЕР: MERCK – ВНУТРЕННЕЕ РАЗВИТИЕ КАК АЛЬТЕРНАТИВА ПРИОБРЕТЕНИЮ НИОКР

Во время пятой волны слияний в фармацевтической промышленности произошла широкая консолидация. Одним из мотивов таких сделок была необходимость в изобретении новых препаратов и стремительно растущие затраты на НИОКР для этих целей. Такие факторы помогают объяснить мегаслияния, которые имели место между Glaxo Wellcome и SmithKline Beecham в 1999 г. и между Pfizer и Warner-Lambert в 2000 г. Однако не все лидеры этой отрасли решили, что слияния являются лучшим путем к более эффективной разработке продукции. В этом смысле выдающимся примером является программа внутреннего развития, принятая Merck в качестве альтернативы слияниям и поглощениям.

Частью проблемы, которая постоянно стоит перед фармацевтическими компаниями, является то, что сроки патентов, позволяющих разработчикам возмещать значительные издержки по разработке лекарств, в конце концов истекают, подвергая компанию конкуренции со стороны дешевых препаратов-дженериков. Например, у Merck было два прекрасно продававшихся препарата: противогипертоническое лекарство Vasotec, которое должно было лишиться патентной защиты в августе 2000 г., и Mevacor, противохолестериновый препарат, который терял патентную защиту в декабре 2001 г.[9]9
  Gardiner Harris, «With Big Drugs Dying, Merck Didn’t Merge – It Found New Ones,» Wall Street Journal, 10 January 2001.


[Закрыть]. В условиях консолидации, происходившей в этой отрасли в течение пятой волны, Merck оказалась перед выбором – продолжать использовать внутренние ресурсы для изобретения новых лекарств или заняться дорогостоящими поглощениями с целью замены препаратов, которые должны были вот-вот лишиться патентной защиты. Merck решила обойтись без посторонних ресурсов. Используя внутренние НИОКР, она создала ряд многообещающих новых лекарств, таких как противовоспалительный препарат-ингибитор cyclooxygenase-2 (COX-2) – Vioxx.

В течение некоторого времени решение Merck не прибегать к внешним НИОКР вызывало много вопросов. Merck имела внушительный рост доходов в 1980-е гг., но этот рост замедлился в первой половине 1990-х гг. К началу 2001 г. Merck снова оказалась среди лидеров отрасли по росту доходов и доходности, сохранив одновременно свою независимость.

ПРАКТИЧЕСКИЙ ПРИМЕР: AMES DEPARTMENT STORES – УЛУЧШЕННОЕ УПРАВЛЕНИЕ, КОТОРОЕ НЕ СМОГЛО УЛУЧШИТЬ СВОЮ ЦЕЛЬ

В октябре 1988 г. Ames Department Stores приобрела за 778 млн. долл. сеть дисконтных магазинов Zayre, состоявшую из 400 торговых точек. Ames, чья деятельность была сосредоточена главным образом в районе Новой Англии, была четвертым в стране дисконтным розничным продавцом после Kmart, Wal-Mart и Target. Руководство Ames думало, что оно обладает знаниями и опытом, достаточными для оживления сети Zayre, которая накануне поглощения переживала падение объема продаж. Эта оптимистическая уверенность была частично основана на непрерывном росте продаж и прибылей Ames до 1989 г. С учетом казавшегося сходства двух сетей считалось, что значительную часть управленческих знаний и опыта Ames можно будет легко перенести в Zayre.

Завершив поглощение, Ames произвела ряд крупных изменений, которые включали замену названий всех магазинов Zayre на Ames и изменение ценовой и рекламной политики Zayre. Например, Ames сократила число еженедельных рекламных приложений, которые Zayre ранее использовала для своего прямого почтового маркетинга. Модное платье, бывшее признаком магазинов Zayre, было заменено более простой одеждой. Эта стратегия с треском провалилась. То, что работало для Ames, оказалось неприменимым для магазинов Zayre. После поглощения объем продаж в приобретенных магазинах снизился на 16 %. Плохие результаты также нашли свое отражение в убытке объединенной компании за финансовый год, закончившийся 27 января 1990 г., в размере 228 млн. долл. (рисунок 1). Совет директоров отложил выплату дивидендов в 2,5 цента на акцию, что в свою очередь привело к снижению цены акций. Отраслевые аналитики сообщали, что, помимо отмеченных управленческих ошибок, Ames попыталась слишком поспешно объединить компьютерные системы двух компаний. Эта ошибка привела к техническим проблемам, из-за которых платежи поставщикам совершались с опозданием. Недовольные поставщики отказались продавать в кредит и потребовали предоплаты. Это создало в Ames кризис ликвидности, который разразился как раз в то время, когда Ames сообщила о крупных убытках. Компании с крупными убытками, как правило, не считаются идеальными кредиторами с точки зрения кредитных рисков. В середине 1990 г. Ames была вынуждена объявить о своем банкротстве.

Источник: Eric Berg, «Ames’ Rocky Retailing Marriage», Wall Street Journal, 11 April 1990, p. D1.

Рисунок 1. Стабильный рост объема продаж и неожиданные убытки.

Источник: Company reports; analysts’ estimates for 1990 sales figure. The New York Times, 11 April 1990, p. D1. Copyright © 1990 by The New York Times Company. Перепечатано с разрешения.

Поскольку процесс использования доверенностей является дорогостоящим методом смены руководства, при определенных обстоятельствах враждебное тендерное предложение становится более целесообразным инструментом проведения изменений в руководстве. Иными словами, если недовольные акционеры не могут добиться изменения в управлении, которое повысило бы стоимость их инвестиций, изнутри компании, можно попытаться произвести такие изменения извне. Неудавшаяся битва за доверенности со стороны Coniston Partners, стремившейся заменить руководство Gillette, и битва за доверенности со стороны Карла Айкана с целью поглощения Texaco являются примерами слабых сторон доверенностей как инструмента смены руководства. Если текущее руководство является причиной уменьшения богатства акционеров, то поглощение, а не внутренние изменения, может оказаться единственным путем его замены. Проблемой, однако, является существование противозахватных законов, которые затрудняют изменения в контроле. Другая проблема возникает, когда нет капитала, необходимого для осуществления успешного тендерного предложения. В этих случаях битва за доверенности становится более эффективной альтернативой.

Вопрос, являются ли налоговые мотивы важным фактором слияний и поглощений, остается весьма спорным в финансовой науке. Некоторые исследователи пришли к выводу, что поглощения могут быть эффективным средством обеспечения налоговых льгот. Джилсон, Шольц и Вулфсон выдвинули теоретическую базу, демонстрирующую отношения между такими выигрышами и слияниями и поглощениями[119]. Они утверждают, что для определенной небольшой доли слияний налоговые мотивы могут играть значительную роль. Карла Хэйн, с другой стороны, эмпирически проанализировала это отношение и нашла, что «потенциальные налоговые льготы, вытекающие из переноса чистых операционных убытков и неиспользованных налоговых кредитов, положительно воздействуют на прибыль отчетного периода компаний, участвующих в безналоговых поглощениях, а прирост капитала и наращивание базиса приобретенных активов неблагоприятно влияют на прибыль компаний, участвующих в налогооблагаемых поглощениях»[120]. Более того, возможность структурирования сделки в виде безналогового обмена может быть главным определяющим фактором ее совершения. Продавцы иногда требуют безналогового статуса как необходимой предпосылки одобрения продажи компании. Неспособность структурировать сделку таким образом, чтобы она оказывалась безналоговой для продавцов, может иногда помешать ее заключению. Налоговый статус может использоваться как средство давления со стороны продавца при переговорах с несколькими покупателями. Область налогообложения настолько важна и сложна, что глава 15 целиком посвящена налоговым аспектам поглощений. В ней также описываются различные пути структурирования сделок, делающие их свободными от налогообложения.

ПРАКТИЧЕСКИЙ ПРИМЕР: SHAW INDUSTRIES

В период с 1977 по 1994 гг. ковровая промышленность пережила значительную трансформацию. В 1950-е гг. ковры были дорогими, и их покупали лишь немногие американцы. Однако в 1960-е и 1970-е гг. объемы заказов в этой отрасли значительно выросли, и в середине 1980-х гг. на сплошные ковровые покрытия приходилось 70 % рынка напольных покрытий (таблица 1 и рисунок 1).

По мере роста отрасли она пережила многочисленные структурные изменения. Технологические нововведения, главным образом появление в 1986 г. StainMaster от DuPont (непачкающегося нейлонового волокна), добавили известную торговую марку и увеличили спрос за счет повышения надежности и сохранения внешнего вида продукта. Другие важные изменения в технологии включали поставку с нарезкой по заказу клиента, при которой производители отправляли продукцию непосредственно розничным продавцам, обходя традиционные оптовые каналы. В прошлом дистрибьюторы служили посредниками между производителем и розничным продавцом. Дистрибьютор поддерживал складские запасы, которые он отправлял непосредственно розничному продавцу. Большинство производителей ковровых покрытий расположены в Долтоне, штат Джорджия, и дистрибьютор являлся местным региональным источником поставки для розничных продавцов. Это положение изменилось, когда производители стали отгружать продукцию напрямую розничным продавцам. В начале 1980-х гг. на дистрибьюторов приходилось более 60 % отгрузок. К концу десятилетия их доля была менее 20 %, и большинство ведущих оптовиков вышли из бизнеса[10]10
  Infinity Carpets, Harvard Business School Case Study, 9-293-077, May 27, 1993, p. 6.


[Закрыть].

В 1950-е гг. эта отрасль состояла из множества небольших неэффективных фабрик. По мере того как технология улучшала производственный процесс, спрос увеличивался в ответ на повышенное качество. Некоторые производители росли и вступали в жесткую конкуренцию. Многие неэффективные фабрики закрылись или были куплены более крупными конкурентами. Одним из наиболее агрессивных производителей была Shaw Industries. Значительный рост этой компании сопровождался агрессивной горизонтальной и вертикальной интеграцией.

Shaw Industries обязана своим появлением Кларенсу Шо (Clarence Shaw), который в 1946 г. основал Star Dye Company, занимавшуюся окраской ковров. Роберт Шо (Robert Shaw) возглавил компанию после смерти отца в 1958 г. Star Finishing Company была основана как предприятие, которое прикрепляло к ворсовым коврам подкладку и занималось их отделкой. В 1967 г. была сформирована Philadelphia Holding Company в результате слияния пяти компаний: Star Dye, Philadelphia Carpet Company, Star Finishing, Sabre Carpet и Rocky Creek Mills[11]11
  J. Esquivel, Shaw Industries Company Report, Shearson Lehman Brothers, supplied by The Investext Group, August 22, 1990.


[Закрыть]. В 1971 г. компания была преобразована в публичную и сменила свое название на Shaw Industries.

В 1980-е гг. рост в ковровой промышленности, имевшей объем продаж 8,7 млрд. долл., замедлился до скромных 1,5 % в год. Выжили только наиболее эффективные производители (рисунок 2). Выручка Shaw, однако, росла с внушительной скоростью – 20,8 %, а ее чистая прибыль еще быстрее – в среднем на 25,4 % ежегодно. Этот впечатляющий рост оборота и чистой прибыли отражает успешную стратегию компании по наращиванию производственных мощностей и снижению издержек посредством поглощений. Ковровая промышленность является капиталоемкой и цикличной отраслью, которая черпает спрос на свою продукцию из таких циклических секторов, как коммерческое и жилищное строительство и реконструкции и перепланировка зданий. Shaw считала, что сможет быть более конкурентоспособной и лучше противостоять волатильности, присущей этой отрасли, если станет производителем с самыми низкими издержками. Ее девиз, написанный высоко на стене зала заседаний совета директоров, гласит: «Удерживать достаточную долю рынка, чтобы обеспечивать полное использование наших производственных мощностей»[12]12
  Там же.


[Закрыть]. Со все увеличивающейся долей рынка, создаваемой за счет регулярных крупномасштабных поглощений, компания могла обеспечивать заводы высокой загрузкой даже тогда, когда спрос был невелик.

В ноябре 1987 г. Shaw купила мощности по производству ковровых покрытий West Point Pepperell, за этим последовало приобретение коврового подразделения Armstrong World Industries в декабре 1989 г. В 1992 г. она осуществила еще одно крупное поглощение, купив четвертого по величине производителя ковровых покрытий Salem Carpet Mills. Компания также интегрировалась вертикально в сторону сырья, приобретя производственные мощности по изготовлению пряжи и установив контроль над своими источниками снабжения. Это позволило ей производить 96 % необходимой нейлоновой, полиэстеровой и полипропиленовой пряжи[13]13
  Esquivel, Shaw Industries Company Report.


[Закрыть]. Компания интегрировалась и в сторону потребителя, создав свои собственные центры распределения и обойдя дистрибьюторов. Стратегия Shaw по обходу дистрибьюторов или оптовиков ярко демонстрируется тем фактом, что к 1994 г. 96 % выручки компании приходилось на прямые поставки крупным розничным продавцам и независимым дилерам.

Таблица 1. Отгрузки и продажи ковровых покрытий (1977—96)

Источник: U.S. Department of Commerce; Carpet & Rug Institute, 1997 Industry Review.

Рисунок 1. Объем продаж ковровых покрытий в США, 1977—96.

Источник: U.S. Department of Commerce, Carpet and Rug Institute, 1997 Industry Review.

Рисунок 2. Доли рынка десяти крупнейших ковровых фабрик: (a) 1982; (b) 1992.

К 1990-м гг. Shaw Industries была доминирующей компанией в отрасли. Она является типичным примером агрессивного роста через крупные поглощения с целью достижения экономии от масштаба. Потребители явно не страдали от доминирования Shaw в ковровой промышленности: цены на ковровые покрытия отставали от индекса потребительских цен.