Текст книги "Парабола замысла поиска работы мечты. Архетипы HR-менеджеров"

Что будут слушать в ваших ответах: сконцентрируются на фигурах речи. Если кандидат говорит и мыслит утвердительно: «Я хочу достичь… мне это позволит… в результате я получу…», в фокусе его внимания цели и ценности. Ценность – это то, что принято человеком однозначно, что вдохновляет и мотивирует, что он не проецирует на других людей. Если же в речи кандидата звучат фразы типа: «Тогда я не буду переживать… я избавлюсь от чувства беспокойства… у меня появится возможность избежать…», в этом случае ракурс внимания смещен на проблему, на страхи, на тревогу, на те внутренние образы и состояния, которые необходимо избежать.

Причем я хочу подчеркнуть: нет ничего плохого ни в том, ни в другом направлении мотивации. Каждое из них может быть очень мощно заряжено и способно довольно сильно помогать направленно действовать. Но если мотивацию «К» я сравнила бы с векторным направленным движением стрелы – только к цели, до победного, до полного и бесповоротного ее достижения, то мотивацию «ОТ» – с движением мятника. Как только «НЕ» ослабевает в реальности (ну, например, «не быть толстым»), мотивация худеть ослабевает, как только человек набирает вес, мотивация «не быть толстым» вновь становится чрезвычайно острой, и вновь возникает желание действовать.

Метапрограммы «реакций»

Метапрограммы «реакций» позволяют определить, что мы продуцируем, как выражаем себя в речи, жестах, поведении, поступках.

Метапрограмма «Процесс – Результат»

Эта метапрограмма в большей степени показывает нам способы реагирования, а значит, относится к коммуникативной категории. Люди, ориентированные на процесс, не любят планировать свою деятельность. Им важно, чтобы все возможности оставались открытыми. Ну, а открытые возможности диктуют импровизацию, меняющиеся планы. Однако им бывает сложно доводить планы до конца. Всегда интереснее заняться новой идеей.

Речевые маркеры. Все проекты в речи открыты. Это становится возможным за счет использования в речи глаголов несовершенной формы. Глаголы несовершенного вида обозначают длительные или повторяющиеся действия, без указания на их завершенность. В неопределенной форме они отвечают на вопрос «что делать?». Например: петь, кипеть, бежать, мечтать, перечитывать, подпрыгивать.

Люди, нацеленные на результат, любят структурировать, планировать, могут успешно декомпозировать цель. Для них очень важно добиться результата. Им сложно прекратить работу, пока они не выполнят задачу на все 100 %. Стремление добиться результата заставляет их игнорировать новые возможности. Более последовательные в своих действиях.

Речевые маркеры. В смысловом контексте человек будет ориентироваться на результат, будет рассказывать о четком планировании. В его речи будут звучать глаголы совершенного вида. Они указывают на завершенность действия, его результат, конец действия или его начало. В неопределенной форме они отвечают на вопрос «что сделать?». Например: добежать, купить, зазвенеть, построить, запеть.

Пул вопросов для выявления степени выраженности этой метапрограммы у кандидата:

1. Что вам нужно для того, чтобы успешно пройти испытательный срок?

2. Как бы вы определили, что такое успешный… (название должности: руководитель, менеджер по продажам и т. д.)?

3. Что вам больше всего нравится в вашей работе?

4. Опишите свой самый удачный проект/опыт работы…

Что будут слушать в ваших ответах: глаголы совершенного и несовершенного вида в вашей речи. Любой HR, который использует эту технологию в процессе проведения интервью-собеседований, обладает полифоническим слушанием: умеет не терять смысловую нить и одновременно проводить лингвистический анализ речи.

Также будут акцентировать свое внимание на смысловом аспекте вашей речи. Сколько в вашем рассказе процесса, а сколько результата. Например, в приведенном ниже примере я специально сделала акцент на семантическом аспекте информации. Итак: «Почему вы увлекаетесь кулинарией?»

Вариант 1. Я очень люблю экспериментировать по поводу новых блюд. Добавлять новые ингредиенты. В этом занятии для меня много творчества. И когда я завершаю приготовление очередного шедевра, мне нравится, когда моя семья и друзья садятся за большой, хорошо сервированный стол и вкушают плоды моего труда и фантазии. А потом у всех остаются приятные воспоминания о проведенном вместе времени, приятное послевкусие в прямом смысле этого слова.

Вариант 2. Мне нравится сам процесс. Я люблю видеть чистый стол, с выложенными на него группами продуктов, люблю чувствовать аромат приготавливаемого мною блюда, люблю улавливать звон посуды во время сервировки стола и жить предвкушением прихода гостей, которых мы все обычно рады видеть. В этом процессе для меня есть и волшебство, и таинство, и особый смысл…

Если вы сравните эти варианты, вы непременно обратите внимание на то, как по-разному они «звучат» и в смысловом, и в лингвистическом наполнении.

Метапрограмма «Независимый – Лидер – Командный игрок»

Эта метапрограмма также относится к коммуникативной категории и влияет на наше реагирование. Обычно эту метапрограмму принято излагать в другой последовательности: «Независимый (или Одиночка) – Командный игрок – Лидер (или Менеджер)». Я вижу это несколько иначе: если мы графически попытаемся изобразить эту метапрограмму на отрезке, лидерство я бы расположила где-то посредине между крайними состояниями «Я» и «Мы».

Три основных составляющих характеристики лидерства – направляющий образ, страсть, цельность – позволяют объединять харизматическую и архитектурную роли, влиять на эмоции людей, воодушевлять и вести за собой.

Независимый – такой человек предпочитает работать самостоятельно. Ему бывает не столько сложно работать с другими людьми (это мало имеет отношения к социализации), сколько делить ответственность с другими людьми. Либо позволять, чтобы результат его работы зависел в том числе и от результата других людей – членов команды. В этой ситуации непременно возникает конфликт интересов. Людям, с ярко выраженным креном в сторону «Независимый» эффективней работать самостоятельно, отвечая целиком и полностью за свою часть проекта или задания, с четко очерченными границами ответственности. Они по-настоящему могут наслаждаться работой в одиночестве (имеется в виду физическое одиночество: удаленно, в отдельном кабинете), почти всегда раздражаясь в ситуации open space.

Речевые маркеры Независимого: говорят только от первого лица: «Я, меня, моя зона ответственности, я добился, я работал над проектом…» При описании ситуации команда также не присутствует в ней: «Я работал в регионе, за компьютером» и т. д.

Лидер – такой человек любит работать в команде, но занимать в ней лидирующую позицию. Как правило, лидеры – хорошие руководители, потому что принимают на себя ответственность за общий результат даже в случае провала, за социализацию каждого индивида в команде, не боятся конкуренции.

Речевые маркеры Лидера: говорят от первого лица «Я», но в рассказе присутствуют другие люди, за которых интервьюируемый несет ответственность. Например, ситуация с обучением продажам, продукту и т. д. – в процесс вовлечены другие, но кандидат несет за ответственность за результат.

Командный игрок – такой кандидат предпочитают быть частью команды. Наиболее эффективен в ситуациях, когда члены команды разделяют ответственность за выполнение совместных проектов, задач. Командные игроки предпочитают совместно принимать решения, разделяя ответственность с другими участниками процесса.

Речевые маркеры Командного игрока: ведут рассказ от «мы», «нас», «наша ответственность». «Мы подготовили отличную презентацию… Мы перевыполнили план… Мы достигли цели… Мы отлично сработали в команде…» и т. д.

Пул вопросов для выявления степени выраженности этой метапрограммы у кандидата:

1. Расскажите о рабочей ситуации, в которой вы чувствовали себя успешным…

2. Расскажите о самом успешном вашем проекте…

3. Расскажите о самом удачном периоде работы в вашей жизни…

4. Опишите свой опыт на предыдущем месте работы…

Что будут слушать в ваших ответах: от какого лица вы ведете повествование. Вы можете рассказывать, по сути, о любом событии, но то, сколько в этом результате вашего личного вклада и в каком отношении к командной работе он интерпретируется вами, и расскажет HR-менеджеру о выраженности этой метапрограммы в вашем персональном программном обеспечении.

Ее выраженность поможет HR-у определить, какова стилистика менеджмента, поведенческие стратегии в работе в команде для того, чтобы в большей степени понимать, какие рабочие ситуации будут являться выходом из зоны комфорта. Эта метапрограмма очень важна при социализации в команде, и любой профессиональный HR знает это лучше, чем кто-либо другой.

При этом прошу помнить, если у кандидата в большей степени выражена метапрограмма «Независимый», это вовсе не означает, что он конфликтный. И эта реплика уже в большей степени относится к моим коллегам по цеху. «Независимый» будет испытывать явную демотивацию, если его поместить в ситуации, когда он вынужден будет зависеть от принятия решения другим членом команды. Там, где удельная доля его участия в принятии решения невелика, поскольку он всегда имеет свое независимое мнение. Еще более дискомфортная ситуация, когда его результат зависит от чьего-либо результата, на который он не может повлиять.

«Концептуальные» метапрограммы

«Концептуальные» метапрограммы формируют нашу самооценку, самоощущение, ощущение времени.

Метапрограмма «Сортировка времени»: Прошлое – Настоящее – Будущее

Эта метапрограмма позволяет прикоснуться к концептуальной карте вашего мира и указывает на отношение кандидата к линии времени. Поскольку мы можем разграничивать события, которые уже произошли, происходят и скоро произойдут, мы определяем три временных области на линии времени: прошлое – настоящее – будущее. Вернее даже на какое из времен направлено внимание кандидата, на какое он закодирован, как на доминантное, при извлечении.

Человек прошлого. Скорее всего скажет: «Я здесь, в этой точке развития, потому что со мной в прошлом происходили такие события…»

Фокус внимания будет направлен в прошлое. В структуре этой личности много Ид – внутреннего ребенка. Такие люди много времени проводят в размышлениях о прошлом: о том, что они пережили, что с ними происходило. Они очень трепетно относятся к традициям, для них большую роль играет история. Очень часто именно травма держит человека в прошлом, потому что он пытается завершить гештальт[20]20
  Гештальт – Гештáльт-психолóгия (от немецкого Gestalt – личность, образ, форма) – школа психологии начала XX века. Основана Максом Вертгеймером в 1912 году.


[Закрыть], или иначе – завершить событие, которое травмировало.

Человек настоящего. Расскажет: «Я сейчас здесь – в этой точке развития, потому что сейчас, в данный конкретный момент, мне это интересно!» Такие люди, как правило, трудно строят планы на будущее, они могут видеть только не слишком отдаленную перспективу. Ориентированы, конечно, на свои чувства, на то, как они выражают себя в данный конкретный момент.

Человек будущего. Обязательно будет рассказывать о целях. Структура речи будет строиться следующим образом: «Я здесь, в этой точке развития, потому что хотел бы, чтобы в будущем…». Эти люди живут в «будущем», словно проецируя свое сознание на будущее. Они все время хотят предугадать будущее и оказаться в «завтрашнем» дне. Такие люди могут много беспокоиться о будущих событиях.

Вы можете подумать, зачем так усложнять процесс интервью-собеседования, – такой безопасный и простой, на первый взгляд. Хочу поделиться с вами своим наблюдением: мы все равно хотим «читать» людей. И если мы не владеем какими-то инструментами, мы обязательно будем заниматься интерпретацией ответов, так или иначе додумывая, домысливая, подчас, придумывая за кандидатов. Любая интерпретация все равно происходит из нашей карты мира – наших убеждений, интроектов, проекций, ценностей. В любом случае, «читая» человека, мы делаем это со стороны событий нашей жизни, наших смыслов, чувств и эмоций. Именно поэтому любые интерпретации всегда несовершенны и недостоверны. Нам кажется, что мы ухватили главную нить, что мы поняли, в чем «фишка», но это все равно только наши предположения, и, увы, они бывают очень далеки от истины. В своей практике я часто сталкиваюсь с ситуациями, когда ответы соискателей активно интерпретируются. Вы даже представить себе не можете, по каким фразам – отдельно-живущим, вырванным из контекста – делают выводы о целых фрагментах опыта, о ценностях и карте мотиваторов кандидата. Я не перестаю этому удивляться. Конечно, искусство понимания людей посредством чтения их паттернов тоже несовершенно. Во многом результат будет завить от ментально-эмоционального состояния человека в данный конкретный момент, но по крайней мере этот метод во многом позволяет уйти от субъективизма.

Хочу представить вам один из любимых мной инструментов рекрутмента – структурированное интервью по компетенциям. Что такое компетенции? И чем они отличаются от компетентности? Компетентность – наличие знаний и опыта, необходимых для эффективной деятельности в заданной предметной области. А компетенция (от лат. competere – соответствовать, подходить) – способность применять знания, умения, успешно действовать на основе практического опыта при решении задач общего рода. Мне как профессиональному рекрутеру всегда интересна возможность построения структуры в интервью-собеседовании, некая заданность в пуле компетенций.

Для выявления уровня выраженности тех или иных компетенций можно использовать разные методики и инструменты, о которых я уже рассказывала в этой главе:

– проективные методики;

– профессиональные и психологические тесты;

– кейсы для анализа;

– письменные задания (эссе на тему);

– групповые дискуссии;

– деловые и ролевые игры.

Я вижу, что в среде профессионалов не так распространен этот метод проведения интервью-собеседования. Он требует определенного временного ресурса и профессиональных компетенций. Это касается не только выбора применяемых методик: ведь нужно понять, какие поведенческие индикаторы мы меряем теми или иными кейсами, вопросами, тестами, ролевыми играми. Нужна некоторая профессиональная подготовка для того, чтобы измерять, интерпретировать ответы, предложенные варианты решения или поведенческие стратегии.

И в этом конкретном случае профессионалам, я думаю, поможет модель STAR:

S (situation) – ситуация

T (target) – цель

A (action) – действие

R (result) – результат

Как правило, соискатель редко когда ведет рассказ по этой структуре. И тогда, уважаемые соискатели, вам могут задавать уточняющие вопросы.

Как правило, хороший STAR-пример дает информацию сразу по нескольким поведенческим индикаторам в кластере компетенций. Лучшей модели, на мой взгляд, пока еще не придумали. Снимайте более тщательно скрупулезно, дорогие коллеги, примеры поведенческих стратегий. Конечно, внутри любой структуры эта методика опирается на профили компетенций, разработанные для каждой должности с учетом стратегических целей компании и ценностей, которые населяют ее корпоративную культуру. А вы, уважаемые соискатели, можете ознакомиться со списком вопросов и кейсов, которые могут использоваться в структурированном интервью по компетенциям. Весьма приблизительным, нужно сказать, поскольку для каждой позиции внутри компании они могут разрабатываться индивидуально, но тем не менее:

Процедура ассесмент-центр имеет некоторые общие черты с интервью по компетенциям, но также и свои нюансы, инструменты. Вне всякого сомнения, она требует более продолжительного временного ресурса для проведения. Это затратная процедура, поэтому, как правило, она разрабатывается в компании под какие-то конкретные цели. При подборе ассесмент применяют в том случае, если кандидат претендует на высокую управленческую позицию, поскольку в данном случае цена ошибки при выборе руководителя такого уровня бывает довольно высока. Фундаментом ассесмента является, конечно же, модель компетенций. А потом уже работа по подготовке ассесмента строится по следующей схеме:

– матрицы упражнений, включающие в себя перечень оцениваемых компетенций и поведенческих индикаторов;

– бланки для наблюдателей с компетенциями и индикаторами, расписанные под конкретные упражнения;

– графики наблюдения, описывающие, кто из асессоров, в какой последовательности, за каким участников ведет наблюдение;

– сценарий и инструкции для ведущего с предполагаемыми упражнениями и регламентом проведения упражнений;

– инструкции и раздаточные материалы для участников.

Что касается этапов проведения ассесмента, они, как правило, представлены двумя частями:

– проведение упражнений, ролевых игр, тестирование участников;

– сессия асессоров (сведение оценок, интегральный вариант оценки).

Конечно, если вы принимаете участие в этой процедуре как соискатель, вас должны предупредить об этом заблаговременно, для того чтобы вы смогли принять участие во всех упражнениях. Обычно ассесмент может длиться в течение дня с небольшими перерывами. Если ассесмент подготовлен профессионально, вам будет интересно следовать логике процесса, тем более что принцип, структуру и цели я вам приоткрыла. Если вам предлагают пройти ассесмент в качестве финального этапа интервью-собеседования, к этой процедуре, вне всякого сомнения, следует подготовиться психологически. Потратьте достаточное количество времени на то, чтобы узнать все о компании на ключевую позицию, в которой вы претендуете. У вас обязательно должна быть готова самопрезентация. Можно также попробовать пройти пробные тесты, часть из которых выложена в Интернете. Сложнее, пожалуй, подготовиться к деловым играм. Вспомните недавние события на прошлом месте работы, когда вам приходилось отстаивать свою точку зрения. Какая поведенческая стратегия в тот момент позволила вам быть успешным? В процессе деловой игры не зажимайтесь, вам следует продемонстрировать свои деловые качества. От вашей активной позиции зависит такая малость, как приглашение на работу от компании своей мечты.

А я продолжаю вас вооружать знаниями об этой процедуре.

Итак, на основе профиля компетенций готовится матрица упражнений и ролевых игр:

Она дает возможность видеть, с помощью каких деловых игр и упражнений какие поведенческие индикаторы мы оцениваем. Каждая деловая игра объединена общим сюжетом с целью вовлечь некоторое количество участников в процесс. Недостающая информация по уровню проявления поведенческих индикаторов проявляется в ходе структурированного интервью по компетенциям.

Я предлагаю на основании одной из деловых игр, например «Командообразование», проиллюстрировать последовательность проведения ассесмента.

Инструкция для ведущего ассесмент-центра.

Этапы деловой игры: каждый участник получает свою инструкцию.

Сценарий деловой игры: вы назначены региональным управляющим над сетью филиалов и выезжаете в один из них для аудита. В данный момент ситуация, складывающаяся в филиале, конфликтна. Руководителем филиала назначен сотрудник, который начинал свою карьеру в компании в качестве менеджера по продажам. Карьеру сделал достаточно стремительно, показав результаты в персональных продажах. Но компетенций руководителя – явно недостаточно. В результате он не может достаточно мотивировать к работе в команде с ним сильных менеджеров. Команда разбегается. HR-отдел не может подобрать в команду сильных руководителей направлений, потому что руководитель филиала уже на этапе интервью-собеседований демотивирует сильных кандидатов, рассказывая в негативных тонах о ситуации внутри компании, преуменьшая важность данной позиции внутри структуры компании. Делает это для того, чтобы сохранить свои границы, уменьшить риски возможной конкуренции для себя внутри компании, нанять себе в подчинение управляемых людей. Эта позиция руководителя филиала идет в разрез с видением собственника развития региона в целом и филиала в частности. Для того чтобы выполнить поставленные перед руководителем филиала задачи, в любом случае необходимо принять на работу то или иное количество сотрудников. Но раздувать штат до бесконечности на этом этапе развития филиала – нецелесообразно. Поэтому формировать команду необходимо только опытными, весьма профессиональными людьми. И вам как региональному управляющему это совершенно очевидно. Вы понимаете, что вам не договориться, и все-таки решаетесь провести переговоры со всеми заинтересованными участниками процесса. Через две недели вам необходимо будет представить руководству компании отчет о том, на какой стадии формирования находится команда. И вывести на работу как минимум несколько сотрудников и одного руководителя направления. Вам необходимо провести совещание с руководителем отдела персонала и руководителем филиала. Каждый из вас заинтересован в решении этой задачи, но видит по-своему пути решения этой проблемы.

Цель деловой игры: принять согласованное решение по результатам обсуждения того обстоятельства, в каком количестве и в каких специалистах нуждается сейчас компания, аргументировав свою точку зрения.

Инструкция для регионального управляющего. Вы – Александр Владимирович, региональный управляющий. В компании работаете около полугода. В период испытательного срока заключили несколько крупных сделок. Качественные и количественных показатели в работе не только воодушевили вас, но и позволили заручиться поддержкой руководства компании. Вам доверили развивать региональные продажи, назначив руководителем региональной сетью. Для того чтобы выйти на определенный план в одном из регионов, необходимо в кратчайшие сроки сформировать команду во главе с руководителем направления – очень опытным продажником. Вы догадываетесь о той позиции, которую занимает сейчас руководитель филиала. И в то же самое время вас до конца не вооружили полномочиями для того, чтобы принимать какие-то непопулярные решения относительно увольнений неугодных вам людей.

Перед вами стоит непростая задача убедить руководителя филиала взять на работу сильных сотрудников. Для этого вам необходимо усыпить его бдительность и постараться убедить, что формирование команды – это ключевой показатель эффективности на данном этапе развития филиала, по которому руководство компании будет оценивать в том числе и его деятельность.

В то же время вам обязательно нужно понять, каким образом вам строить с этим человеком эффективную деловую коммуникацию. В каком случае вам необходимо подключать административный ресурс. И можно ли вообще с ним договориться? Что его мотивирует? В каком случае он чувствует себя в безопасности? Какая поведенческая стратегия будет эффективна в данной конкретной ситуации?

На данном этапе вопросов больше, чем ответов. Ситуация осложнена еще и тем, что вы убеждены в том, что этот сотрудник ценен и важен компании на данном этапе развития филиала.

Инструкция для руководителя отдела персонала. Вы – Мария Ивановна, руководитель отдела персонала. В компании вы работаете уже 2,5 года. За это время большая часть штата компании была приведена на работу именно вашим отделом. Вас уважают внутри структуры и считают профессионалом своего дела. Тем не менее с руководителем филиала у вас скрытый конфликт. Конфликтная ситуация зреет на основании того, что для вас совершенно очевидно: сильные кандидаты, которых вы приглашаете на интервью-собеседование, бывают демотивированы руководителем филиала уже на этапе собеседования. Попытки прояснить ситуацию с руководителем филиала не увенчались успехом. Из-за сложившейся ситуации вы не можете профессионально выполнить задачу, которая стоит перед вашим отделом. Раздражает ситуация еще и тем, что решение о повышении сотрудника филиала до этого уровня было принято без вашего ведома.

Вы видите сразу несколько проблем в сложившейся ситуации. Первая из них связана с качеством персонала, который готов принимать в свою команду руководитель филиала. Вторая – вам хорошо известно, что руководитель филиала не совсем принимает систему мотивации, которая разработана в центральном офисе и в соответствии с нормами компании спущена в филиал для исполнения. Он транслирует эту ситуацию своим прямым подчиненным, тем самым демотивируя их. Они становятся менее лояльны команде в частности и компании в целом. Вы оказались невольно свидетелем разговора нескольких сотрудников этого филиала, из которого явствовало, что они находятся на разной стадии поиска работы. Эта ситуация вас явно беспокоит. Но вы пока не знаете, насколько можно открыться региональному управляющему и рассказать ему о ваших тревогах.

Инструкция для руководителя филиала. Вы – Николай Петрович, руководитель филиала. Вы проработали в компании около 7 лет. Пришли совсем на другую позицию, начинали с менеджера по продажам, но сделали стремительную карьеру благодаря отличным показателям в персональных продажах. Вы, конечно, с профессиональной точки зрения оказались не готовы к такой стремительной карьере. Никогда не управляли таким количеством людей. Вы не против увеличивать штат своей команды, однако сейчас считаете, что эти шаги не ко времени. И не то чтобы открыто саботируете процесс, но есть сильнейшая демотивация в том, чтобы закрывать именно сейчас позицию руководителя направления. Вы видите, что на эту позицию идут достаточно сильные кандидаты, которые спустя непродолжительное время (после того как они освоят продукт, алгоритм продаж и рынок), могут составить вам конкуренцию.

Ситуация осложняется, в вашем понимании, еще и тем, что вам назначен в качестве регионального управляющего новый сотрудник компании. Вы не знаете, что это за человек, как вы сможете выстроить с ним комфортную для себя коммуникацию. Эта неизвестность также тяготит вас и вносит напряжение в вашу с ним коммуникацию.

К тому же в этот раз с визитом в филиал едет руководитель отдела персонала. Это только осложняет вашу задачу отодвинуть закрытие вакансии руководителя направления внутри филиала. К тому же вам кажется, что руководитель отдела персонала оценивает ваше поведение так, как будто вы вставляете палки в колеса. Вам не хотелось бы конфликтовать с руководителем отдела персонала на почве подбора специалистов. Они приводят в команду компетентных людей, но у вас сейчас совершенно другая задача – удержаться на этой позиции внутри компании как можно дольше. Для этого вам совершенно не нужна конкуренция на этом этапе.

Вот такие инструкции получает каждый участник деловой игры. По такому заданному сценарию она должна развиваться. Но оцениваться асессорами будет, конечно, те поведенческие индикаторы, которые будут выявляться ими в ходе импровизированного обсуждения. Для этого подготавливаются специальные оценочные листы, где наблюдатели отмечают уровень проявления того или иного поведенческого индикатора.

Например:

Индикатор A. Означает, что сотрудник не владеет компетенцией, не понимает ее важности, не пытается ее применять и развивать.

Индикатор B. Означает, что сотрудник находится в процессе освоения данной компетенции. Он понимает ее важность, однако не вполне и не всегда эффективно проявляет ее в практической работе. Как правило, не выступает экспертом по существенным аспектам данной компетенции.

Индикатор C. Означает, что сотрудник освоил данную компетенцию. Он эффективно применяет ее в большинстве стандартных рабочих ситуаций.

Индикатор D. Означает, что сотрудник полностью освоил данную компетенцию. Он эффективно применяет ее в подавляющем большинстве стандартных рабочих ситуациях, а также в некоторых нестандартных ситуациях. Выступает экспертом по большинству аспектов данной компетенции.

Индикатор E. Означает, что сотрудник освоил данную компетенцию на эталонном уровне. Он эффективно применяет ее в нестандартных ситуациях и ситуациях повышенной сложности. Выступает экспертом по всем аспектам данной компетенции. Выступает со стратегическими инициативами касательно применения данной компетенции.

Эта глава носит ознакомительный характер, потому что для профессионалов в области рекрутмента в ней нет «слепых» пятен. А если человек не знает этих инструментов и не может их использовать, значит, ему явно будет мало этой информации. И в этом случае она может послужить импульсом для более глубокого изучения профессиональных основ профессии.

Для соискателей на те или иные позиции я приоткрыла занавес профессиональной кухни внутреннего рекрутмента, потому как глубоко убеждена: тот, кто предупрежден, тот вооружен. Будьте вооружены и очень опасны!