Текст книги "Избранные статьи экспертов Русской Школы Управления. 2021–2022"

Как отбить у сотрудника желание работать

Шесть способов быстро и эффективно демотивировать подчиненных. Вредные советы для руководителя

Роман Казаков, автор медиапортала Русской Школы Управления

Отсутствие мотивации у сотрудников вредит бизнесу: снижается продуктивность, появляется токсичная культура общения, увеличивается текучесть кадров. Только в США в 2014–2019 годах борьба с последствиями демотивации на рабочем месте обошлась бизнесу в 223 млрд долл. Демотивированные сотрудники отсутствуют на работе без уважительных причин на 37 % чаще, чем мотивированные. А производительность труда у них, по данным Института Гэллапа, ниже на 18 %.

На мотивацию сотрудников в первую очередь влияет их непосредственный руководитель. Мы выяснили, что менеджеры делают, чтобы демотивировать подчиненных, и как это сказывается на эффективности бизнеса.

Вредный совет № 1. Подмените своей мотивацией мотивацию сотрудников

Не существует какой-то универсальной системы мотивации, считает преподаватель Русской Школы Управления Ксения Рзаева. Например, по данным HeadHunter, люди в основном работают за деньги, но 44 % участников опроса также сказали, что еще их привлекает интересный опыт, а 43 % заявили, что работают ради самореализации. Важно понимать, что в разное время каждого мотивируют разные факторы.

Для менеджера будет ошибкой считать, что его мотивация распространяется и на сотрудников. Ксения Рзаева приводит пример: если управленец готов работать в интересном проекте для повышения квалификации, это не значит, что его сотрудники готовы делать то же самое. Возможно, им не нужен опыт, у них нет таких карьерных амбиций, или этот опыт они уже получили и теперь ищут другой.

Чтобы вовремя синхронизировать системы мотивации в коллективе, достаточно разговаривать с коллегами. Собирайте обратную связь, спрашивайте, что интересует людей, выстраивайте с ними диалог. Делайте это постоянно, системно. Одна из задач руководителя – понять, что конкретно сейчас волнует сотрудника, что его беспокоит, что воодушевляет.

Вредный совет № 2. Заставьте сотрудников работать больше

Вероятность того, что выгоревший сотрудник возьмет больничный, на 63 % выше. Кроме того, выгоревшие сотрудники в 2,6 раза чаще ищут другую работу.

Одна из причин появления выгорания – большой объем работы. Сейчас люди перерабатывают в среднем по три часа в день. Из-за пандемии ситуация усложнилась: на удаленке люди стали работать еще больше. Так, в «Лаборатории Касперского» выяснили, что 22 % сотрудников компаний стали тратить на задачи больше времени, чем раньше.

Шон Хиггинс, генеральный директор стартапа в области саморазвития BetterYou, рекомендует управленцам особенно внимательно следить за нагрузкой коллег, если те работают дистанционно. Одной из причин переработок он называет свойство «15 минут»:

Сначала ответственный работник думает, что раз он дома, то может поработать на 15 минут больше: за счет дороги время же экономится, поэтому ничего страшного.

Его коллеги теперь знают, что он работает на 15 минут дольше. Они не хотят выглядеть плохо на его фоне и тоже меняют свой график.

Кто-то начинает работать еще дольше, чтобы выглядеть продуктивнее.

В итоге рабочий день растягивается до ночи.

Вредный совет для управленца – поощряйте трудовые нагрузки вне рабочего дня, создайте ситуацию, когда сотрудники работают постоянно. Полезный же совет – следите за нагрузкой, не допускайте переработок. Если кто-то начинает работать слишком много, это повод изучить ситуацию: может быть, коллега устал, продуктивность снизилась, и ему нужно в отпуск. Или не хватает ресурсов – тогда пора искать ему помощника.

Вредный совет № 3. Обесценивайте достижения сотрудников

Часто люди увольняются не из-за условий работы, а из-за демотивирующих менеджеров. Например, управленцы могут не признавать достижения сотрудников, обесценивать их работу – из-за этого в компании вырастет текучесть кадров.

Управленцам нужно обязательно хвалить своих коллег, причем не только за крупные достижения. Если у сотрудников есть мотивация работать, может показаться, что «похлопывания по плечу» им не нужны. Это не так – даже самых воодушевленных сотрудников нужно не забывать поощрять. Так вы покажете, что обращаете на них внимание. Один из способов мотивировать людей – встретиться с ними, обсудить, что у них получается хорошо.

Вредный совет № 4. Используйте деструктивную критику

Лучший способ деморализовать сотрудников – использовать неконструктивную критику. Внедрите в обратную связь оскорбления и унижения коллег, тогда они точно потеряют мотивацию работать и обновят свои резюме.

Если же управленец хочет повысить самооценку сотрудников, ему стоит предлагать им полезные и конструктивные отзывы:

· если что-то не так, расскажите, как они могут исправить ситуацию, как им стоит поменять свое поведение;

· опишите, чем люди могут быть полезны команде;

· не просто критикуйте, а предлагайте возможность двигаться вперед и совершенствоваться;

· добавляйте к негативу положительные отзывы – покажите, что вы объективны и видите достижения человека.

Вредный совет № 5. Заменяйте зарплату мотивацией

Высокую зарплату и соцпакет нельзя заменить мотивирующими речами. Конечно, иногда люди готовы согласиться на оклад ниже желаемого уровня по нескольким причинам: из-за нужды, если они очень хотят получить конкретный профессиональный опыт или им нужна строчка в резюме. Но вряд ли это станет основой для долгосрочных рабочих отношений.

Предложите сотрудникам справедливый компенсационный пакет. Ориентироваться стоит на пожелания коллег и рыночные зарплаты. Исследование Bersin Group показало, что производительность труда в компаниях с бонусами и стимулирующими пакетами на 14 % выше, чем в компаниях без них.

Вредный совет № 6. Забудьте про развитие сотрудников

Если менеджер хочет демотивировать команду, ему стоит относиться к сотрудникам как к обычным инструментам: есть люди, они выполняют свою функцию, большего требовать не стоит. Когда кто-то через полгода перегорит от однотипных задач и скуки, можно будет просто поменять его на другого.

Если же повышать текучесть кадров в компании экономически невыгодно, управленец должен работать над развитием подчиненных. Внедрение обучения в процессы компании увеличивает продажи и прибыль бизнеса. Сотрудники остаются в компании дольше, если она вкладывает средства в их обучение и карьерное развитие.

Путь к лидерству. Родиться или стать?

Бизнес-тренер, психолог, преподаватель Русской Школы Управления Алексей Покотилов – о феномене лидерства и факторах, которые формируют лидера в коллективе

Основные тезисы прямого эфира. Текст – Светлана Щербак

Вокруг темы лидерства сейчас заметен ажиотаж, но далеко не у всех есть понимание, как работает этот феномен и нужно ли стремиться к лидерству в принципе. Кто-то считает, что важно влиять на других, развивать внутреннюю харизму, но цельного понимания лидерства все равно нет.

У человека существует три крупные потребности в любом взаимодействии:

1). потребность в безопасности;

2). потребность в связи или симпатии;

3). потребность в действии.

Чтобы вас признали лидером, данные потребности должны удовлетворяться.

Доверие

Люди во время общения с вами должны чувствовать безопасность. Это вопрос доверия, которое нельзя построить, если от вас исходит угроза. Например, когда новый руководитель приходит в коллектив, старому сотруднику непонятно, чего хочет незнакомый менеджер, насколько он честен в своих намерениях. В такой ситуации залог доверия – информация, потому что безопаснее будет с тем руководителем, который расскажет о своих планах.

Но иногда, чтобы построить доверие, нужны конфликты. Людям важно притереться друг к другу перед началом работы, а итогом конфликта как раз может стать ясность – кто и чего хочет. Лидер именно так разрешает конфликтные ситуации, потому что подавление (и подчинение в результате) – понятие, не связанное с лидерством.

Симпатия

Второй шаг – симпатия, которую лидер должен выстраивать так же, как и доверие. Подчиненные могут не отдавать себе отчета, что именно им нравится в лидере. Смелость, дипломатичность, искренность – неважно, какое именно качество, важно, чтобы оно было ценно для конкретного человека. Иногда люди совпадают по качествам («Ты смелый, и я тоже. Вместе интереснее») или, наоборот, восхищаются недостающими им качествами, которыми обладает лидер. Причем эти качества должны быть ценны в каждой конкретной группе. Так, в одной может цениться смелость, а в другой – осторожность. То есть невозможно быть лидером для всех и всегда, это прямой путь к психическим расстройствам.

Часто симпатия иррациональна, для нее работают законы проекций. Например, коллега напоминает человеку любимого отца. И лидеру нужно помнить, что он никогда не узнает, что другой человек видит в нем своего знакомого. Повлиять на это невозможно, лучше работать с тем, что поддается управлению.

Интерес

Интерес должна вызывать не только личность лидера, но и идея, которую он транслирует. Например, в компании два руководителя: один считает, что нужно развивать сеть в регионах, второй – что нужно работать с интернет-магазином. Чья идея покажется подчиненным более привлекательной, тот и получит «приз зрительского интереса».

Просто иметь хорошую идею недостаточно, важно ее озвучивать, продвигать среди подходящей публики, для которой она будет актуальна. Лидеру нужна харизма, позволяющая убедить слушателей, что достичь цели реально.

Стоит помнить, что всегда существует борьба за лидерство, поэтому потенциальному лидеру придется развивать симпатию и интерес к себе. Можно поменять группу, переломить ситуацию, но не искать способ всем понравиться.

Внутренняя сила

Подход, когда человек сам себя заставляет быть лидером или это делает кто-то извне, редко дает устойчивые результаты. С психологической точки зрения для формирования естественного лидерства нужно:

Целостность личности: человек довольно стабилен в своих качествах, проявлениях, переживаниях. Например, нарциссические личности чаще борются за власть, лидерство. У них это работает как механизм компенсации какой-то «дыры», боли из прошлого. Заглушить ее они пытаются при помощи «бальзама» власти, признания. Это свидетельствует об отсутствии психологической целостности, большом количестве внутренних страхов, боли. Другие люди будут это чувствовать, а сами нарциссы быстро почувствуют психологическое истощение. На самом деле, психологические травмы есть у всех, вопрос лишь в том, как они решены и насколько мешают.

Наличие внутренних и внешних психологических опор. Лидерство – это ответственность. К лидеру идут со сложными вопросами, поэтому он должен уметь справляться с внутренними переживаниями: страхом, усталостью, обидой, злостью. К внутренним опорам в этом случае можно отнести самооценку, способность переживать и выражать эмоции. Например, лидер не будет грустить несколько недель, а сможет выразить грусть, пережить ее и восстановить силы. Другая внутренняя опора – способность заботиться о себе. Так, один человек в случае неудачи корит себя: «Ты неудачник, бездарь!», а другой сам себе говорит: «Не получилось. Грустно, и я даже злюсь. Но я все обдумаю, дам себе отдых и двинусь дальше». Еще к опорам можно отнести веру во что-то, интерес и симпатию к чему-то, убеждения, идеи. Человеку, которому внутри не на что опереться, на лидерство претендовать не стоит. То есть внутренние опоры – это набор навыков, которые дают ресурс, помогают поддерживать себя. А внешняя опора – наличие людей, способных поддержать, пожалеть, «взять на ручки» в хорошем смысле слова.

Энтузиазм – энергия, желание следовать своим интересам. Для этого надо знать свои желания, разрешать себе следовать им и делать это. Энергию для лидерских проявлений можно брать только из собственных желаний. Пока есть мечта (любая), есть силы это делать, энергия двигаться дальше. Важно не путать свои желания с другими чувствами. Создать самую большую компанию в регионе по производству чего-то – это мечта. А желание иметь много денег из страха перед бедностью не делает человека лидером надолго. И это повод подумать, какие желания могут стать драйверами для вас.

Невозможно вести себя как лидер постоянно. Это большой труд для психики, от него нужно отдыхать. Без этого человек станет невротиком, постоянно переживающим, как бы чего не произошло. То есть энтузиазм, помимо идеи, поддерживается отдыхом. Иногда нужно разрешить себе не быть суперменом.

Откуда берутся лидеры

Становятся ли лидерами или рождаются? Одно без другого невозможно, потому что многие навыки можно развивать: способность говорить и общаться с большой аудиторией, устойчивость к стрессам, умение генерировать идеи. Но важно помнить:

Во-первых, без труда здесь не обойтись, крайне редко кто-то без усилий рождается со всеми этими навыками и качествами. Лидер должен иметь опыт провалов и ошибок, поэтому «становиться» им надо.

Во-вторых, некоторые качества (темперамент, тип нервной системы и другие) обусловлены генетически. Накладываясь на историю развития, они могут давать такую конфигурацию, которая мешает получать качества, востребованные в определенной аудитории. Это не значит – невозможно, но иногда стоит присмотреться к другим аудиториям, где пригодится уже имеющаяся форма.

И в-третьих, нужно оценить: может, не стоит становиться лидером? Потому что это трудозатратно по эмоциям и усилиям.

Часть 2
Коммуникации

Манипуляции в общении: как не стать жертвой

«Цыганщина», эмоциональное давление и домысливание. Учимся противостоять распространенным формам воздействия

Елизавета Ефремова, преподаватель Русской Школы Управления

Психологическая манипуляция – это метод воздействия на человека, при котором манипулятор применяет особые техники. Обычно их используют в переговорах, продажах, во время споров с целью изменить наше поведение или отношение к какому-либо вопросу. Чтобы перевести общение в конструктивное русло и не поддаться нажиму со стороны собеседника, нужно разбираться в видах и приемах манипуляций, уметь им противостоять.

Приемы манипуляции различаются в зависимости от способа взаимодействия между людьми:

1). собеседники влияют друг на друга, предоставляют информацию, цифры, факты, высказывают мнения, задают вопросы;

2). человека побуждают к неосознанному действию, он принимает необдуманные решения под давлением.

Эмоциональное давление

Когда мы выстраиваем коммуникации в организации, налаживаем отношения с коллегами, мы часто становимся объектом манипуляций: какие-то решения принимаем неосознанно, делаем то, что не хотим, и только потом думаем: «И зачем я на это согласился? Сотрудник просто меня использовал, а я это не отследил. И вообще, я выполнил ту работу, за которую получает деньги другой специалист!»

Суть эмоциональных или трансовых манипуляций в том, что во время общения партнер начинает испытывать и демонстрировать повышенные эмоции, тем самым изменяя акценты.

Например: «Позвоните мне в 10:30» – это просто сообщение. «Да что же это такое, вы никогда не звоните вовремя, я буду очень ждать вашего звонка!» – у фразы появляется совершенно другая окраска.

Люди нередко добавляют избыточные эмоции в общение. Кажется, что, пока не «пнешь» коллегу, ничего не будет сделано, однако это часто мешает рабочему процессу. Если вы пришли к коллеге решить какой-то производственный вопрос, а он демонстрирует агрессию, вы развернетесь и уйдете с мыслью: «Не хочешь решать эту проблему – и не надо». А вопрос останется открытым.

Слезы тоже являются инструментом эмоционального давления, только с другой стороны – это давление на жалость. Они также усложняют коммуникацию, которую приходится возвращать в конструктивное русло.

Как справиться с такой манипуляцией

Чтобы противодействовать эмоциональному давлению, проговаривайте вслух все, что происходит.

Например: «Мария, я вас пригласил, чтобы сделать замечание о вашей работе. Вы плачете, это мешает мне обсуждать с вами рабочие вопросы. Поэтому, пожалуйста, успокойтесь, вытрите слезы, и мы продолжим беседовать дальше».

Или: «Я пришла обсуждать с вами рабочие вопросы, а вы повышаете на меня голос, используете ненормативную лексику. Это ни в коей мере не помогает нам решать рабочие вопросы. Давайте успокоимся и продолжим наш диалог в конструктивном русле».

Так вы не поддадитесь манипуляции, сохраните конструктивный подход, вернетесь к формату деловой беседы.

Использование специальных терминов

Такой вид манипуляции часто используется в спорах между людьми одного уровня (например, коллеги, клиенты и продавцы), а также на собеседованиях. Это шарлатанская техника: человек, не обладая достаточными аргументами, начинает использовать множество специфических терминов. Однако со стороны может показаться, что он демонстрирует развитые профессиональные компетенции.

Как справиться с такой манипуляцией

Просите объяснить все непонятные слова: «А что это значит? Поясните, переведите». Это простая техника конкретизации, в ответ на которую манипулятор попробует уйти от ответа с помощью обобщений.

Высокий темп обсуждения (или, как еще говорят, «цыганщина»)

Часто используется в продажах и в других живых коммуникациях. Оппонент говорит быстро, много, без пауз, а собеседник теряет нить обсуждения. Таким образом человека побуждают немедленно принять решение, выдавая ему как можно больше аргументов за короткое время, чтобы он не задавал неприятных уточняющих вопросов. Эту трансовую манипуляцию сложнее использовать в письменной речи, хотя и здесь возможно генерировать поток различной информации, чтобы сбить человека с толку.

Как справиться с такой манипуляцией

Лучше не переводить тему разговора, потому что так вы попадете в ситуацию «манипуляция на манипуляцию». На борьбу и попытки переиграть собеседника уходит много времени, и еще неизвестно, кто окажется победителем. Поэтому работайте по классической схеме, скажите: «Чтобы принять решение по этому вопросу, мне нужно внимательно изучить всю информацию. Предоставьте мне ее, пожалуйста, в письменном виде». Второй вариант: «Вы так быстро говорите, не делаете пауз, я не успеваю задать вам вопрос. Пожалуйста, говорите помедленнее, давайте разберем все по пунктам».

Домысливание

Часто встречающийся вид манипуляций, который используют как в позитивном, так и в негативном ключе. Он проявляется в размышлениях о ближайшем будущем, например, в продажах: «Если вы купите наш товар, ваша жизнь изменится к лучшему». Собеседник может привести в дополнение к этому утверждению какие-то факты, а может попытаться уйти от обсуждения.

Как справиться с такой манипуляцией

В таких случаях лучше конкретизировать: «Почему вы так считаете? На чем основаны ваши слова?» Нужно добраться до сути предложения: действительно ли оно вам подходит и готов ли собеседник предоставить дополнительные аргументы. Можно также уточнить: «Вы приводите такие-то данные, но они не подтверждаются фактами. К сожалению, я не могу принять их на веру».

Принцип кооперации Грайса: как писать электронные письма так, чтобы вас понимали

Вы сталкиваетесь с тем, что коллеги пишут «некачественные» рабочие письма, данные в которых изложены не полностью, непоследовательно, неудобно для читателя? Не дают конкретного ответа ваш на вопрос? Постоянно отходят от темы на совещаниях? Вероятно, они не понимают, что такое совместное оперирование информацией

Вера Федорук, автор медиапортала Русской Школы Управления

Рабочая коммуникация, как устная, так и письменная, – одна из основных составляющих трудовой деятельности. От того, как нас поймут, зависит многое: недопонимание может поставить под угрозу целый проект. И тем не менее действительно ли мы умеем качественно разговаривать с коллегами и писать рабочие письма? Обычно при поступлении на работу подразумевается, что сотрудник владеет навыками письма и изложения собственных мыслей (вспомним школьные сочинения), и специального обучения не производится. Однако любой из нас получал электронные письма, составленные плохо, нелогично, суть которых сложно было понять, – помимо того, что они могли быть попросту невежливыми и неграмотными, а временами и сбивающими с толку. Что делать, если вы сталкиваетесь с тем, что корреспонденция, исходящая от вашего подчиненного или коллеги, не является качественной? К чему апеллировать?

Как ни странно, в этом случае можно обратиться к науке. Специальная отрасль лингвистики – лингвопрагматика – занимается изучением поведения знаков языка в ситуациях реального общения (прагматика – нацеленность на практический результат – как построить общение так, чтобы получить результат). Лингвопрагматика предлагает понятие коммуникативного кодекса – систему принципов построения диалога, которая рассматривает речевое поведение каждой из сторон как обдуманные и осознанные речевые действия. Эта система позволяет успешным образом выстроить коммуникацию и, как следствие, прийти к успешному результату. В основе коммуникативного кодекса лежит принцип кооперации британского философа Герберта Пола Грайса.

Принцип кооперации Г. П. Грайса

Грайс описывает максимы совместного оперирования информацией. Он опирается на понимание диалога как совместной деятельности участников, каждый из которых вносит свой вклад в построение коммуникации, признавая общую цель диалога (а у сотрудников любой компании в любом случае должна быть общая глобальная цель – процветание компании, на которую они работают).

Сам Грайс описывал суть принципа как «Делай свой вклад в разговор таким, какого требует данный момент именно в той ситуации, когда идет разговор, с той целью и в том направлении, куда идет разговор, в который ты вовлечен» (Грайс Г. П. Логика и речевое общение). Он ввел четыре максимы, достижение которых способствует полному соблюдению принципа.

Максима ясности

1. Будь последовательным.

2. Избегай неясности.

3. Избегай двусмысленности.

4. Будь краток.

5. Будь систематичен.

Казалось бы, эти принципы просты и даже очевидны, но кто из нас не сталкивался с такими ситуациями:

· Получал электронные письма, в которых информация была изложена непоследовательно, сумбурно и даже двусмысленно. Результатом становилась либо длинная цепочка переписки, отнимающая у участников время и ресурс, либо потери – а коммуникационные потери в бизнесе приводят к потерям финансовым.

· Выходил из кабинета директора, будучи в растерянности: получил ли он положительный или отрицательный ответ на свой вопрос?

· Работал с коллегами, которые вместо ответа на конкретный вопрос отвечали шутками или выражались уклончиво (часто это манипуляция). Но чувство юмора и уровень понимания друг друга у всех разные, и такой подход может оставлять людей во фрустрации относительно того, каков же был ответ. В результате определенные действия могут либо вообще не быть сделаны, либо быть сделаны неверно.

Максима качества информации

1. Не говори того, что считаешь ложным.

2. Не говори того, в чем сомневаешься, для доказательства чего нет исчерпывающих аргументов.

Этот пункт чрезвычайно актуален в рабочей среде: у всех, наверное, бывали ситуации, когда долгие и сложные расчеты делаются на основе информации о цене, а впоследствии оказывается, что сотрудник, который озвучил эту цену на совещании, не проверил информацию и ошибся на порядок. В любом случае, если у вас есть сомнения в качестве той информации, которую вы собираетесь сообщить, лучше сразу сказать об этом.

Максима количества информации

1. Изложи не меньше информации, чем требуется.

2. Изложи не больше информации, чем требуется.

Кто из нас не сталкивался с тем, что:

· В рабочей переписке был пропущен пласт информации, который на поверку оказывался крайне важным и отсутствие которого мешало выполнению проекта.

· В стандартном запросе была пропущена часть информации («Купите мне билет Москва – Сочи». На какой рейс – утренний, дневной, вечерний? Из какого аэропорта? Бизнес-класс или эконом? Есть ли карта лояльности?). Все это можно было изложить сразу в одном письме и избежать долгой цепочки уточняющих писем.

· На ваш вопрос собеседник присылает ответ, состоящий из одного слова (не отвечающего на ваш вопрос или по крайней мере не полностью и не однозначно отвечающего на ваш вопрос).

Привлечение внимания сотрудников к важности подготовки всех исходящих материалов, даже таких, казалось бы, простых, как рядовые электронные письма, может значительно повысить эффективность работы и поможет избежать непонимания и финансовых потерь.

Максима релевантности

Не отходи от темы.

Эта максима скорее применима к подготовке лекций, выступлений (в том числе выступлений на совещаниях) и презентаций: отклонения от темы аудитория может воспринимать как неуважение к собеседнику.

Во время реального речевого общения участники могут не соблюдать все максимы, но необходимо стремиться к этому. Таким образом удастся сохранить внимание и контакт с собеседником. Важно всегда учитывать баланс известного и неизвестного для конкретной аудитории.

Коммуникативный кодекс

Итак, если у вас возникают проблемы с тем, что коллеги или подчиненные не предоставляют полноценных ответов на вопросы, теперь вы знаете, что существует целая научная система – коммуникативный кодекс, которого рекомендуется придерживаться при любой коммуникации, а значит, можно распечатать его постулаты, затем корреспонденцию от вашего визави, ответы которого вас не устраивают, и поднять вопрос о недостаточно профессиональной коммуникации с его стороны.

В интересах руководства компании следить за коммуникацией внутри компании и при необходимости производить обучение. Кроме того, можно составить инструкции на основе принципов Грайса и ознакомить с ними всех сотрудников, ведь, как мы помним, коммуниканты должны сотрудничать друг с другом в продвижении общего «коммуникативного дела» – успеха конкретного проекта и компании в целом, а вклад каждого должен быть таким, какого требует на данном этапе совместно принятая цель.

И как мы помним, Грайс рассматривает речевое поведение каждой из сторон как обдуманные и осознанные речевые действия – и, возможно, с этого следует начинать: напомнить коллегам/подчиненным, что письмо по электронной почте – это не просто письмо, а средство передачи важной информации; его следует писать обдуманно и осознанно и обязательно перечитать перед отправкой.