Текст книги "Избранные статьи экспертов Русской Школы Управления. 2021–2022"

Часть 5
Менеджмент

Как ставить цели по SMART

Добиваемся, чтобы исполнитель все понял правильно, сделал то, что нужно, и в указанный срок

Дмитрий Кузьмин, автор медиапортала Русской Школы Управления

Цель управленца – добиться от исполнителей выполнения задач. Но если просто сказать «сделай то-то», результат может оказаться не таким, как мы ожидаем: сотрудник интерпретирует слова иначе, а недостающую информацию додумает. Конечно, в идеальном мире исполнитель сам все уточнит у менеджера и проблема решится. Но, как правило, не все сотрудники такие. Поэтому лучше использовать специальные методологии постановки задач. Например, SMART.

Что не так с обычной постановкой задач

Представьте, что менеджер поручил сотруднику подготовиться к корпоративу. Задача звучала так: «Купи торт для нашего тимбилдинга». Вот что управленец ожидал получить в итоге.

Сотрудник знает, что в тимбилдинге будут участвовать три отдела, значит, нужен торт на 15 человек. Следовательно, вес торта – минимум 3 кг. Сотрудник возьмет деньги из копилки, которую мы собираем всем отделом, так принято. Торты мы обычно покупаем в проверенной кондитерской через дорогу, сотрудник купит там же. Сделает это во время обеда, потому что тимбилдинг вечером.

Проблема в том, что подобный порядок действий есть только в голове менеджера. Сотрудник все интерпретировал по-своему и сделал немного иначе:

· Про участие других отделов он не знал, рассчитал, что торт нужен на четверых плюс руководитель.

· Поэтому он решил, что килограммового торта будет достаточно.

· В копилке деньги закончились. Сотрудник расстроился, ведь придется брать из своих. Просить руководителя компенсировать траты как-то неловко, а у работника как раз финансовые проблемы. В итоге лояльность к менеджеру упала.

· Сотрудник понятия не имел, где все берут торты, да и сладкое он не ест. Поэтому сходил в обычный сетевой магазин и купил невкусный торт.

· Сделал это после работы, заставив менеджера нервничать.

· Из-за этого тимбилдинг закончился плохо: все ожидали вкусного десерта, а получили злого менеджера и невкусный торт.

Подобные ситуации часто возникают и в обычной работе: менеджер поставил задачу, сотрудник выполнил ее, но результат получился не тот. Решить эту проблему можно, применяя шаблоны для постановки задач.

Постановка задач с помощью SMART

SMART – это метод постановки задач, который используют в управлении проектами и менеджменте. Есть несколько мнений о появлении метода, упоминания о нем появлялись в научных журналах еще в 1981 году.

Аббревиатура SMART мнемоническая, ее расшифровка описывает суть метода: любая задача, которая исходит от менеджера, должна соответствовать пяти критериям:

· Specific (конкретность) – исполнитель должен понимать, чего нужно достичь. «Повысить продажи товара» – неконкретная задача. «Провести рекламную кампанию в соцсетях» – уже лучше.

· Measurable (измеримость) – как будет оцениваться результат в измеримых показателях. «Улучшилось настроение руководителя» – плохо. «Охватили рекламной кампанией 10 000 жителей нашего города» – лучше.

· Attainable (достижимость) – менеджер должен убедиться, что исполнитель обладает ресурсами для выполнения задачи. «Сделай рекламную кампанию» – непонятно, где брать ресурсы. «Бюджет для рекламной кампании бухгалтерия выделит, за картинками можешь обратиться к фотографу Пете» – понятно, где брать ресурсы.

· Relevant (уместность) – поставленная задача действительно выполняет нужную цель. Например, проводить активные рекламные кампании бесполезно, если отдел продаж плохо обрабатывает запросы покупателей.

· Time-related (ограниченность во времени) – у задачи есть конкретный срок, она реально может быть выполнена к этому времени.

Иногда аббревиатуру дополняют. Например, к методу можно добавить параметр вдохновения, то есть убедиться, что задача исполнителю интересна и он хочет ее выполнить. Или уточняют, является ли задача этичной, не противоречит ли моральным принципам исполнителя.

SMART как часть системы постановки задач

Метод SMART можно использовать в качестве самостоятельного инструмента. Но в управлении проектами и консалтинге это еще и первый этап заполнения шаблона для описания задачи под названием Problem Statement Worksheet. Например, в McKinsey после SMART задачу нужно формулировать так:

· Уточнить контекст, который полезен участникам проекта. Например, рассказать, почему возникла проблема, которую нужно решить.

· Определить критерии успеха. Как ключевые заказчики задачи будут оценивать успешность работы? Какой результат нужно получить в итоге? Какие неизмеримые пожелания есть у заказчика, как мы будем их оценивать?

· Договориться о пространстве решений. Какие есть границы для решения? Например, мы должны работать только с конкретной целевой аудиторией или определенным географическим регионом.

· Установить ограничения. Например, у задачи может быть конкретный бюджет, который нельзя превышать. Или исполнитель может использовать только определенные инструменты.

· Рассказать о стейкхолдерах, то есть о тех, кто заинтересован в выполнении проекта и кто будет оценивать результат – как результат задачи, так и эффективность решения.

· Прописать источники информации – откуда нужно брать данные для решения задачи.

Разумеется, подход к постановке задач будет зависеть от специфики проекта. Чаще всего достаточно просто указать срок и конкретное поручение, и сотрудник все сделает. С другой стороны, если задача требует вовлечения многих людей и у нее много неопределенности, то лучше подробно прописать Problem Statement Worksheet. Тогда все участники проекта будут понимать, что и зачем они делают.

Как развивать управленческие навыки

Шесть важных навыков менеджера и лучшие способы учиться

Дмитрий Кузьмин, автор медиапортала Русской Школы Управления

Компетентный лидер команды не просто руководит процессами и людьми, а сочетает в своей работе целый набор профессиональных качеств. Рассказываем, какими управленческими навыками должен обладать успешный руководитель и как их эффективно развивать.

1. Планирование

Об искусстве все успевать написаны сотни книг, в которых под разным соусом подается одна идея – разбивайте все большие дела на несколько маленьких. Похожая идея по микропланированию есть и у новомодных методик из ИТ – Scrum, Kanban и прочих.

Если смотреть на планирование как на управленческий навык, то все немного усложняется. Работая над планом выполнения любой задачи, нужно обращать внимание на два важных фактора:

· Действительно ли задача сформулирована под результат, а не под процесс – нужно не наладить систему малярных работ, а покрасить конкретный забор к конкретной дате.

· Реально ли выполнить задачу имеющимися ресурсами.

Разделяйте виды планирования:

· Стратегическое – когда нужно понять, куда будет двигаться компания.

· Тактическое – как будет решаться стратегическая задача.

· Оперативное, или микроменеджмент, – распределение задач разных сотрудников по календарю.

2. Организация работы

После планирования вам нужно наладить процессы, проявить организационные навыки. Если обобщенно, то важно ответить на вопрос: как лучше решить задачу? В этот блок входят умения определять необходимые функции у каждого подпроцесса, объяснить специалисту задачу, найти ресурсы: время работника, специальные инструменты. Возможно, распределить ответственность между исполнителями или добавить в календарь график отчетов.

Организация работы входит в перечень ключевых профессиональных навыков руководителя. Универсальной формулы нет, каждая задача требует своего подхода. Поэтому вам как менеджеру придется развивать еще и навык быстрого анализа ситуации и умение организовывать работу ограниченными ресурсами.

3. Делегирование

Если руководителем в компании становится успешный работник, то практически всегда его первая ошибка – стремление сделать все самостоятельно, без привлечения других. Хотя навык делегирования как раз и отличает эффективного менеджера от профессионального исполнителя.

Когда вы планируете передать задачу подчиненному, обращайте внимание на несколько факторов:

· Достаточно ли квалификации у специалиста для решения задачи?

· Способен ли он выполнить поручение в установленный срок?

· Действительно ли передача задачи именно этому исполнителю, а не другому будет эффективным решением?

· Ясна ли задача подчиненному, достаточно ли у него ответственности и полномочий для выполнения?

Известный эксперт по менеджменту Брайан Трейси предупреждает: помните, что делегирование – это не просто способ передать задачи. Это навык менеджера, двухсторонний процесс, в котором руководитель выступает учителем. Сначала управленец опытным путем выясняет, следует ли развивать исполнителя. Затем вкладывает в него ресурсы, в том числе и свое время. Только потом делегирование не будет требовать внимания менеджера, станет способом экономить время.

4. Контроль

Необходимые управленческие знания и навыки руководителя включают в себя такое понятие, как контроль. Иногда этот термин ошибочно воспринимают как обязанность руководителя проверять каждый шаг исполнителя. Но подобный подход, скорее, вредит мотивации сотрудников: они чувствуют недоверие и подсознательно начинают саботировать процессы.

Вместо этого попробуйте воспринимать контроль как способность организовать систему беспроблемного отслеживания результатов. Например, задачу можно разбить на этапы, поставить контрольные точки и объяснить сотрудникам, каких результатов и в какой день вы ждете.

5. Обучение

Без постоянного повышения квалификации талантливый сотрудник быстро потеряет мотивацию, середнячки будут просто отрабатывать положенное количество часов, а новички не смогут разобраться в профессии и не смогут повысить производительность и качество работы.

Важное управленческое качество менеджера – заниматься развитием профессионала. Здесь необходимо учитывать следующее:

· Кого учить. Обычно отправить на курсы сразу весь отдел невозможно. Подумайте, обучение какого сотрудника принесет максимальный коэффициент полезного действия. Стоит ли вкладывать в «звезду» прямо сейчас, если он станет работать лучше на 1–2 %, или лучше заняться подтягиванием среднего уровня, и качество повысится сразу на 20–30 %?

· Чему учить. Так ли важно сейчас для менеджера получить MBA, может быть, у него хуже развиты «мягкие» навыки? Изучайте результаты контроля сотрудников, отмечайте, в какой области каждый из них развивается хуже, и соотнесите это с качеством работы.

· Как учить. Бесполезно вводить в компании только один формат образования, например заставлять всех без исключения заниматься деловыми играми. Процесс обучения стоит начинать с анализа: попробовать, выслушать мнения сотрудников, соотнести их с результатами до и после.

Обучение – постоянный процесс. Но это не только получение новых знаний и отработка их на практических кейсах. Важно закладывать возможность обучения на реальных проектах. Спланируйте работу так, чтобы у людей в новых проектах и задачах была возможность допустить ошибку и самостоятельно исправить ее – это один из самых эффективных педагогических инструментов.

6. Оптимизация

Когда задачи распланированы, процессы организованы, достижения и ошибки на контроле, а сотрудники развиваются, стоит заняться оптимизацией. Управление – это большой сложный механизм, строя который любой руководитель допускает небольшие ошибки. Проанализируйте все процессы и постарайтесь исправить недочеты.

Главный вопрос, который стоит задать себе: как улучшить систему работы, сократить время и усилия на единицу результата? Уметь оптимизировать процессы – важнейший управленческий навык, который поднимет вас в любом рейтинге руководителей.

Лучшие способы учиться

Способов обучаться сейчас очень много, и лучше не выбирать какой-то один, а совмещать сразу несколько из перечисленных ниже вариантов. Не забывайте: главное – не просто получить знания, но и превратить их в навыки, то есть попробовать все на практике, заметить важные тонкости, применимые к вашей сфере. Только так можно стать управленцем высокого класса.

Найти наставника

Под наставником стоит понимать не человека, который будет руководить вами и вашим обучением, указывать, что и как делать. Скорее, это специалист, которому вы доверяете как профессионалу, на кого вы можете равняться и кто может показать направление развития, вовремя указать на возможную ошибку и посмотреть на ваши проблемы с незаинтересованной стороны.

· Наставником может быть коуч или бизнес-тренер, если вы знаете такого в своей среде и он пользуется доверием у признанных специалистов отрасли. Тогда обращение к нему может стать неплохим вложением денег. Выбирайте коуча осторожно, перед тем как оплачивать длительный период, закажите тестовый разговор/занятие. И поинтересуйтесь успехами и отзывами не о самом коуче, а о его учениках.

· Ментором может стать ваш прямой руководитель или топ-менеджер в компании. Попробуйте наладить нужные контакты, оказывайте пользу и взамен учитесь, спрашивайте советы и показывайте свои наработки.

· Ориентиром для менеджера может стать гуру в профессии из другой компании – изучайте практику топ-менеджеров конкурентов, собирайте инсайты о работе, читайте материалы о человеке в прессе и старайтесь понять, как он принимает решения.

Наставник – это необязательно человек, который будет вас направлять. Возможен и другой сценарий: вы будете внимательно следить за работой топ-менеджеров, перенимать их практики и постепенно выработаете свой эффективный стиль управления.

Посещать конференции

Для развития навыков руководителя вам может пригодиться несколько видов событий:

· Отраслевые – на которых обсуждаются последние события вашей сферы. Развитие hard skills позволит вам лучше ставить задачи специалистам.

· Управленческие – там, где речь идет именно о проблемах менеджеров. Изучайте достижения науки управления персоналом и процессами, общайтесь с топ-менеджерами и заводите полезные знакомства.

· Бизнес-встречи – на крупных предпринимательских конференциях можно узнать, как мыслят топы крупнейших компаний, получить инсайдерскую информацию из кулуаров и научиться мышлению предпринимателя, ведь руководитель и бизнесмен во многом сходные «профессии».

Собрать оценку команды и клиентов

Оценить эффективность работы руководителя с точки зрения результата может владелец бизнеса: выполнены ли KPI, решена ли задача. С точки зрения процессов стоит обратиться к непосредственным участникам системы – вашим подчиненным.

Проведите анонимный опрос, насколько высоко сотрудники оценивают ваши профессиональные качества и почему. Анализируйте результаты, направляйте усилия на слабые звенья в цепочке ваших профессиональных навыков.

Самообразование

Процесс обучения и развития никогда не заканчивается. Он похож на езду на велосипеде: стоит остановиться, как равновесия не удержать. Развивать управленческие качества можно самостоятельно:

· Проводите в коллективе деловые игры – найдите сценарии в открытом доступе или закажите разработку у специалистов.

· Подпишитесь на новинки бизнес-издательств.

· Развивайтесь в смежных областях. Например, если вы занимаетесь продажами, попробуйте разобраться в особенностях маркетинга или центра поддержки клиентов, так вы лучше поймете продукт.

Структурируйте знания

Все вышеперечисленные способы учиться имеют как плюсы, так и минусы. Например, проблема самообразования в том, что знания получаются хаотичными. Найти же наставника иногда очень сложно из-за особенностей компании и соглашений о неразглашении.

Попробуйте структурировать знания и повысить квалификацию в образовательном учреждении. Выбирая курс, ориентируйтесь на свои потребности. Например, по теме нашей статьи – лучше не искать общий курс о руководстве, а попробовать узконаправленный вариант «Развитие управленческих навыков». Посмотрите программу на сайте uprav.ru: в ней каждый навык рассматривается отдельно, есть практическая отработка и полезная теория.

Как и в случае с обучением сотрудников, подходить к выбору курсов лучше основательно. Например, проверить, являются ли преподаватели практиками или их знания хороши лишь в теории. Почитать отзывы о курсах – много ли воды, есть ли разбор реальных кейсов.

Еще раз – самое главное

Основные управленческие навыки руководителя:

· Реальное планирование – что нужно сделать, получится ли это сделать имеющимися ресурсами.

· Организация работы – как будем делать, что для этого нужно, что мешает или будет мешать.

· Делегирование – справится ли сотрудник с задачей, достаточно ли ясна задача.

· Контроль – как отслеживаем эффективность работы, проставлены ли сроки с запасом.

· Обучение – достаточно ли развиваются сотрудники, не деградируют ли от однообразной работы, не теряется ли мотивация.

· Оптимизация – можно ли получить тот же результат, вложив меньше усилий или времени.

Чтобы развивать навыки, нужно:

· Постоянно анализировать результаты работы и улучшать процессы, тестировать идеи.

· Собирать оценку собственных качеств и навыков от руководителя и подчиненных.

· Найти топ-менеджера в наставники, по возможности нанять коуча и брать пример с других эффективных топов и владельцев бизнеса.

· Посещать отраслевые, управленческие и бизнес-конференции.

· Постоянно заниматься самообразованием.

· Выбрать эффективные курсы и окончить их, сразу применяя знания на практике.

Семь шагов по разрешению конфликтов среди подчиненных

Что делать до, во время и после конфликта. Шпаргалка для руководителя

Основные тезисы прямого эфира с преподавателем Русской Школы Управления, экспертом по переговорам Тахиром Гариповым. Текст – Светлана Щербак

Конфликт, затрагивающий всю организацию, часто начинается с мелочи – неосторожного слова, «не такого» взгляда, после которого собственники ведут холодную войну, между ключевыми менеджерами возникают недопонимание и интриги, ценные специалисты в ультимативной форме отказываются сотрудничать, участники одного бизнес-процесса устраивают взаимный саботаж, а проектная команда разваливается накануне дедлайна.

Пандемийные ограничения, удаленный формат работы – это новая реальность, в которой, как ни странно, всем стало не хватать конфликтов. Вдруг выяснилось, что людям нужно личное взаимодействие в офисе: наладить эмоциональный контакт и поругаться с маленькой иконкой на экране монитора просто не получается!

Что такое конфликт

Конфликт – это столкновение сторон на основе разных точек зрения, личного восприятия и оценок. Оценки делаются по значимости: мы рассматриваем цели своей работы, объекты, ресурсы, статус, и все делаем это по-разному. Из-за этого возникают конфликты и непонимание.

Три этапа конфликта

Любая конфликтная ситуация проходит в три этапа:

· Накопление напряжения. Это скрытая фаза – накопление разногласий, претензий, информации, чтобы поругаться. Она может длиться долго, а в условиях цифрового существования приобретает масштабы вечности. Нам не с кем разрядиться, и конфликт не затухает, что плохо.

· Открытое столкновение. Острая фаза, как правило очень быстрая и эмоционально насыщенная. Происходят взаимное давление и конфронтация. На этом этапе разыгрываются сценарии «он плохой – я хороший», «они хорошие – мы плохие».

· Затухание конфликта. В этой фазе возникает опыт осмысления, и он или трансформируется в коллаборацию (сотрудничество между подчиненными), или уходит на новый виток напряженности. А потом все идет по спирали и снова выходит на острую фазу, где взрывается.

Системная ошибка руководителей любого звена заключается в боязни острой фазы конфликта и поиске компромисса – «лишь бы не ругались, пусть будет напряженность, но все ходят на работу». Между тем острая фаза конфликта нужна, потому что она драйвер, источник энергии. Как ни странно, бесконфликтная организация работает гораздо хуже и производительность у нее гораздо меньше.

Боязнь открытого конфликта – это особенность менеджера, который всегда сфокусирован на выходе из процесса. То есть его волнует результат, и это формирует стиль мышления. И не всегда получается сделать ретроспективу, увидеть, что было на входе, понять причины конфликта. Поэтому, когда люди в острой фазе уже не могут молчать, руководитель начинает с этим работать. Но получается, что он работает не с причиной, а со следствием напряженности. Естественно, при этом действия носят симптоматический характер, они малоэффективны, зато много обсуждаются: на эту тему есть огромное количество рекомендаций, публикаций, и все сфокусированы на том, как погасить конфликт. Но хороший руководитель знает, что о погашении конфликта нужно думать заранее: хочешь мира – готовься к войне.

Ицхак Адизес утверждает, что конфликт – это движущая сила изменений. Мы все любим быть сильными, и не любим перемены, и боимся:

· за личные границы;

· информацию;

· привычные методы и процессы работы;

· цели и задачи;

· время на выполнение задач;

· незнакомые моменты в работе.

Семь шагов для разрешения конфликта

Что же делать руководителю? Предлагаем парадоксальное решение: нужно заранее проложить русло для конфликта. Если вы руководите людьми, будьте реалистом, поймите, что они обязательно начнут конфликтовать. Поэтому не ждите, когда настанет острая фаза, проработайте конфликтную ситуацию заранее.

Возьмите на вооружение план действий по решению конфликта из семи шагов. Четыре из них относятся к ситуации до конфликта, два помогут во время него, и один послужит для отработки конфликта после событий.

Психотипируйте себя и подчиненных. Это легко сделать, пока все ведут себя прилично. Используйте любую систему психотипирования (флегматик, красный/желтый/зеленый, исполнитель), чтобы понять, как подчиненные будут себя вести во время конфликта. Для оценки самого себя рекомендую прибегнуть к помощи третьей стороны – наставника, ментора, коллеги, близкого человека, который может дать вам обратную связь. Так вы сможете предсказать свое поведение в конфликте, потому что от него будет зависеть течение конфликта в коллективе.

Развивайте навыки коммуникации и эмоциональный интеллект. Управление людьми происходит через коммуникацию. Учитесь говорить просто, емко и строить фразы, не допускающие двойного толкования.

Определяйте границы конфликтов. Это обязательно нужно выполнить до наступления конфликта. Существуют области, в которых конфликт невозможно контролировать, поэтому на рабочем месте руководитель должен выстроить контур контролируемого им конфликта.

Заранее определите границы допустимого, проведите серию собраний с установлением этических границ, принятых в коллективе, которые нельзя переходить. Например, недопустимо все, что касается национальности, религиозной принадлежности, гендерных различий, семейных норм, возраста, опыта и прочего. Спросите у сотрудников, какую бы они запретили тему для обсуждений, насмешек, юмора, замечаний. Пусть они участвуют в составлении такого списка.

После этого определите признаки нежелательного, токсичного поведения. Сотрудники должны знать, что те, кто выходит за границы, будут наказаны. Обсуждаемые правила поведения – это этика, а этика в рабочем коллективе является своеобразной техникой безопасности для людей на рабочем месте. По крайней мере, руководитель всегда сможет сослаться на проведенное собрание, на общее решение группы, к которому все должны прислушиваться.

Проведите аудит рабочего пространства на конфликтогенность. Хоторнский эксперимент в свое время изменил многие точки зрения на работу людей. Например, один из выводов: качество и объем производимой продукции определяются не добросовестностью рабочего, не его умственными или физическими способностями, а давлением группы, статусом и позицией, которые группа присваивает сотруднику. То есть умный и талантливый человек, попав в конфликтогенную среду, где люди работают под жестким прессингом, начнет работать как обычный середнячок в группе.

Еще один результат эксперимента выглядел так: качество и производительность труда сильно зависят от социальных факторов, а также системы отношений с руководством и коллегами. Иногда люди на работе не могут не конфликтовать: постоянный прессинг со стороны начальства, выполнение планов, пересечение бизнес-процессов, противоречия в должностных интересах и способах расчета KPI давят на них. Поэтому, прежде чем разрешать конфликт с привлечением психологов, нужно проверить на конфликтогенность организационное окружение.

Действуйте правильно, когда конфликт перешел в активную фазу: люди игнорируют, оскорбляют друг друга, переходят на эмоции. Конфликт может возникнуть непредсказуемо, вот его первые признаки:

· нежелание общаться;

· уклонение от работы;

· высмеивание особенностей поведения;

· пародирование акцента, физических особенностей.

Открытая фаза конфликта наступает, когда один участник конфликта позволил себе агрессивные действия в отношении другого в эмоциональном, интеллектуальном или другом плане. Не нужно ждать реакции второй стороны, возможно она слаба или находится не в том ресурсном состоянии, чтобы ответить.

В любой конфликтной ситуации оставайтесь в позиции «над схваткой», наблюдайте и не спешите реагировать, потому что каждая сторона будет представлять вам свою точку зрения. Максимально быстро соберите информацию о происходящем, осмыслите ситуацию с точки зрения нескольких показателей (участники, объективные условия, время, место, материалы, по которым это можно проверить). Нужно сразу объявить сотрудникам, что вы воспринимаете происходящее, открыты для коммуникаций, пытаетесь понять причины конфликта и найти выход, а свое решение сформируете позже.

Перехватите инициативу. В открытой фазе конфликта нужно взять процесс в свои руки. Руководитель не должен позволять конфликту развиваться без его участия. Следует как можно быстрее запланировать встречи с участниками спора, действовать проактивно. Сразу обозначьте программу встречи, дату, время, продумайте список вопросов, предложите участникам встречи письменно к ней подготовиться. Направьте активность участников на них самих – на поиск фактов, подтверждающих их правоту в конфликте.

Предложите сторонам высказаться, но перед этим напомните им об этических ограничениях. Иногда людям, чтобы исчерпать конфликт, надо просто выговориться, глядя друг другу в глаза. Приглашать третью сторону (психолога) не нужно, это стоит делать только в масштабном конфликте, который вышел за пределы одного отдела или департамента.

Старайтесь сделать серию встреч, изматывая участников конфликта. Люди не могут долго находиться в острой фазе, в конфликте они спринтеры, а руководитель берет дальнюю дистанцию. Сославшись на регламент, предложите им не одну, а пять встреч, и уже на третьей они начнут просить, чтобы вы зафиксировали их согласие и добровольное примирение.

Переиграйте конфликт в свою пользу. Когда конфликт просто разрешили, примирили стороны, вы как руководитель ничего не получили для себя. Вы были модератором, медиатором, но функцию руководителя вы потеряли. Поэтому после окончания активной фазы конфликта предложите свое видение происходящего.

Для этого используйте методы воздействия на людей из так называемых социальных обязательств. Обязательно подведите итоги конфликта на специальном собрании. Если это невозможно, напишите письмо, создайте кейс с описанием того, как происходил конфликт, что вы делали, какие этические нормы соблюдались, какими выводами вы готовы поделиться, и разошлите кейс всем заинтересованным лицам. В этом письме обязательно сообщите, что конфликт исчерпан, попросите участников прислать ответное письмо с подтверждением этого тезиса.

На этом этапе мы используем силу вербализации, то есть публичного утверждения и печатного слова. К тому же, если стороны конфликта открыто выскажутся, что они не имеют претензий, это будет их социальным обязательством и вашей гарантией, что они не вернутся к спору снова. Поэтому будьте тем, кто ставит точку, говорит заключительные слова.

В любом конфликте вам нужно придерживаться вовлекающего стиля общения. Вы должны быть центром воронки, устанавливать определенную семантику обсуждения, модерировать встречи и общение, вести переписку для стимуляции сотрудничества и маркировки тех или иных событий. И на основании этического кода вы должны прекращать агрессию подчиненных. Обязательно подведите итог конфликта, расскажите о ситуации, не бойтесь это проговаривать вслух, составьте кейс с описанием действий.

Люди боятся и поэтому становятся агрессивными, начинают защищаться. Если вы хороший руководитель, защитите их, окажите поддержку, и в нужный момент получите то же самое в ответ.