Текст книги "Избранные статьи экспертов Русской Школы Управления. 2021–2022"

Что такое Jobs To Be Done

Разбираемся в философии проектирования продуктов и учимся использовать концепцию JTBD с пользой для бизнеса и клиентов

Роман Казаков, автор медиапортала Русской Школы Управления

90 % стартапов терпят неудачу, причем основной причиной провала становится то, что они выпускают ненужные продукты, тратят на это время и деньги. Один из способов решить эту проблему – запускать и развивать проекты, используя принцип Jobs To Be Done. То есть создавать бизнес, который решает задачи клиентов.

Что такое Jobs To Be Done

Jobs To Be Done (JTBD) – это философия дизайна продуктов, подход к их проектированию. Ее основная идея: делать только те проекты, которые помогают клиентам как бы «выполнить их работу». Проще говоря, сначала нужно выяснить, что нужно клиенту, а затем сделать проект, который решит эту задачу.

Проблема заключается в том, что один и тот же продукт люди покупают, чтобы решать разные задачи, «выполнять разную работу». Например, кто-то покупает телефон, чтобы звонить, а кто-то – для просмотра кино в дороге и переписок в мессенджерах. Более того, проблемы клиентов обычно со временем меняются, поэтому Jobs To Be Done стоит воспринимать не как ограниченную по времени задачу, а как философию, постоянный процесс.

Подробно концепция со всеми ее трансформациями описана в книге Алана Климента «Когда кофе и капуста конкуренты». Еще один источник информации о методологии – статья профессора Гарвардской школы бизнеса Клейтона Кристенсена в Harvard Business Review.

Существует два подхода к концепции исследования продукта в разрезе «работы, которую он выполняет»:

· Jobs-as-Activities – основной подход, где работа воспринимается как набор задач, которые хочет решить клиент. Например, молоток решает задачу по забиванию гвоздя.

· Jobs-as-Progress – подход, где работа воспринимается как некая функция, которая улучшает жизнь клиента. Молоток покупают не для того, чтобы забить гвоздь, а для создания уюта в доме.

Ситуация и контекст в JTBD

Классический маркетинг при исследовании целевой аудитории продукта предлагает познакомиться с особенностями клиентов, выделить социальную группу и затем сегментировать ее по отличительным характеристикам.

Например, вот сегмент клиента небольшой кофейни в центре города: это мужчина 20–40 лет, который работает в офисном центре, расположенном неподалеку. У него средняя для города зарплата, он любит итальянскую кухню и ходит с друзьями в кино по выходным.

Вся эта информация соответствует действительности, предприниматель может получить ее, исследуя реальных клиентов. Только от большинства данных мало пользы: то, что человек ходит в кино, для кофейни ничего не значит. И даже если пять человек из клиентской базы ходят в кино, то нельзя делать вывод, что любители кино предпочитают кофе.

Концепция JTBD предлагает исследовать целевую аудиторию от продукта, с точки зрения потребностей, или дословно искать «работу, которую совершает продукт для клиента». Например, в случае кофейни – «работа», или потребность в кофе, появляется в ситуации, когда клиент выходит из офисного центра и хочет расслабиться после сложного совещания. Или он планирует встретиться с подругой, и кофе – отличный повод для этого. Или ему просто нужно взбодриться после работы.

Исследуя клиента с JTBD, нужно делать акцент на потребностях: наш клиент – это человек, у которого возникает потребность, которую удовлетворяет наш продукт. Важно, чтобы потребность или «работа» была не в вакууме, а подходила под контекст.

Например, тот же кофе понадобится человеку, который устал после работы, но готовится идти на следующую встречу, – это контекст. Если исключить вторую часть условия, контекст меняется: если потребитель просто устал после дня в офисе, он уже не «нанимает на работу» кофе, а просто едет домой отдыхать.

Пример использования JTBD

Одним из первых авторов концепции JTBD считают Клейтона Кристенсена, он же является автором теории подрывных инноваций. Поэтому концепцию часто используют для поиска новых решений, в том числе с помощью экстремальных изменений в бизнесе.

Популярный пример использования подхода JTBD – поведение компании Apple. Они продавали миллионы iPod, и с точки зрения финансов у компании все было в порядке. Но одновременно компания разрабатывала продукт, который должен был уничтожить продажи iPod, – смартфон iPhone.

Причина такого поведения – понимание, что MP3-плеер на самом деле не удовлетворяет все потребности пользователя, не выполняет «работу», которая важна для их аудитории. И нужно не добавлять функции в существующий продукт, а создать новый продукт, в который одной из функций добавить iPod. Такой подход для бизнеса нетипичен, но время показало, что он может сработать, как в случае с Apple.

Как использовать JTBD

Концепцию можно условно разложить на несколько шагов.

Определить конкурентов продукта. В философии JBTD конкурент – это не компания, которая работает в той же нише, а продукт, который решает ту же самую задачу пользователя. Есть несколько видов конкуренции:

· Прямая. У батончика «Сникерс» есть конкурент – батончик «Марс».

· Вторичная. Батончики «Баунти», казалось бы, ориентированы на другую аудиторию, но конкурируют и со «Сникерсом», ведь задачу решают такую же.

· Косвенная – продукты, которые находятся в другом сегменте. Человек покупает «Сникерс», чтобы быстро перекусить. Аналогичную задачу решают снеки и фастфуд.

· Непрямая – компании, способные получить деньги, которые клиент отдал бы вам. Например, если человек захочет вести спортивный образ жизни, то он перестанет есть «Сникерс», а сэкономленные деньги потратит на абонемент в фитнес-зал.

Изучив свой продукт с точки зрения конкуренции, можно изменить его свойства или позиционирование.

Понять желания и проблемы клиента. В JTBD считается, что на поведение клиента влияют четыре фактора:

· Недовольство текущей ситуацией: ему не нравится продукт, который он использует сейчас.

· Интерес к новому решению: например, благодаря новому способу решить его проблему.

· Беспокойство: он боится, что новое решение не справится, что-то пойдет не так.

· Привычка: он не хочет менять продукт, потому что привык к старому.

Разрабатывая или улучшая продукт, нужно определить свою целевую аудиторию с точки зрения JTBD, а затем побеседовать с этими клиентами, выяснить, как на них действуют перечисленные выше факторы.

Беседовать нужно не с гипотетическими клиентами, а с реальными пользователями продукта. Например, найти клиентов конкурентов и выяснить, каким продуктом они пользовались раньше и почему, что их расстроило, почему перешли на новый продукт, как долго принимали решение о переходе.

Концепция JTBD предполагает, что клиенты не просто покупают новый продукт, а переходят на него со старого, то есть уходят от конкурентов. Чтобы сделать продукт, подходящий для вашей аудитории, нужно понять мотивы ухода.

Разработать job story. Перед разработкой нового продукта полезно не только изучить конкурентов, но и сформировать контекстные ситуации, в которых клиент будет пользоваться продуктом.

Для этого нужно описать процесс использования продукта с помощью трех составляющих: ситуация, мотивация, результат. Например:

Ситуация, то есть ответ на вопрос «когда?». Когда я устал после работы и мне нужно бежать на следующую встречу.

Мотивация. Я хочу поднять уровень энергии, причем у меня мало времени – нужно быстро что-то съесть или выпить.

Результат. Быстрый заряд бодрости и возможность хорошо выглядеть на следующей встрече.

Такая job story помогает сформулировать особенности продукта. Например, кофейня может предложить клиентам не просто кофе, а сладкие напитки. И позиционировать этот продукт не как условную вкусность, а как способ взбодриться и хорошо себя чувствовать на встрече.

Аналогичный процесс стоит проводить для всех ситуаций и потребностей пользователей продукта:

· определили конкурентов;

· спросили клиентов;

· проработали рабочую ситуацию использования;

· сделали продукт, который помогает переманить клиентов от конкурентов и решает их конкретную задачу.

В результате JTBD помогает улучшать продукт, добавлять в него функции, которые нужны клиентам, сформулировать преимущества и нужные призывы для маркетинга и рекламы. Процесс исследования и улучшения, как правило, бесконечный, ведь контекст обычно меняется, а значит, меняется и «работа», которую нужно выполнить для клиента.

Что такое Customer Development

Основы концепции, ее отличие от классического подхода, советы по использованию CustDev при запуске бизнеса и разработке продукта

Роман Казаков, автор медиапортала Русской Школы Управления

Стартапы закрываются в основном по двум причинам: из-за того, что клиентам не нужен их продукт или из-за нехватки финансирования. И если вторую проблему можно решить при помощи инвестиций или кредитов, то с первой дела обстоят сложнее: нужно каким-то образом понять, будет ли востребован еще не существующий проект. В такой ситуации на помощь приходит методология Customer Development (CustDev).

О методологии Customer Development

Под CustDev подразумевают методику тестирования идеи будущего продукта с использованием информации от потенциальных покупателей. Обычно это происходит в три этапа:

1) найти клиентов;

2) задать им вопросы;

3) сделать тестовую версию продукта и проверить гипотезы.

Автор концепции – Стив Бланк, серийный предприниматель из Кремниевой долины. Основные тезисы CustDev он изложил в книге «Четыре шага к озарению: стратегии создания успешных стартапов». Развил идею его ученик Эрик Рис в книге «Бизнес с нуля. Метод Lean Startup для быстрого тестирования идей и выбора бизнес-модели», сделав CustDev частью методологии создания бизнеса Lean.

Customer Development отличается от классического продуктового подхода. Разницу можно описать так:

· Обычный подход: создаем продукт, а затем ищем для него клиентов.

· CustDev: сначала формируем список проблем конкретной целевой аудитории, а затем создаем продукт.

Принципы CustDev

Customer Development – не идеальная методология, которая закрывает все проблемы с изучением востребованности будущего продукта. Она хороша тем, что помогает оценить нужность продукта еще до того, как он создан. И оценка эта основана не на личных предпочтениях и логике, а на результатах изучения целевой аудитории.

Есть у методологии и недостатки. Например, часто сложно выделить конкретных покупателей для исследования; кроме того, они могут лукавить в ответах. Стартаперы сталкиваются с проблемами в оценке результатов интервью: данные можно интерпретировать по-разному. Поэтому в CustDev сформировали принципы, которых следует придерживаться в процессе исследования:

· любая идея – это гипотеза, ее нужно проверять;

· сначала нужно определить портрет клиента, затем сделать продукт, а не наоборот;

· нужно задавать вопросы, которые помогают оценить поведение человека сейчас, выяснить, как он решает проблему, а не его предположение о будущем продукте.

Как найти своих покупателей

Этот этап в методологии называется Customer Discovery. Обычно создают так называемые персоны – портреты пользователей будущего продукта, в которых максимально подробно описывают их социальные характеристики, манеру поведения, потребности и привычки.

Затем для каждого покупателя формируют Customer Journey Map – карту пути покупателя. Ее можно сделать в сервисах для создания mind map, описать этапы в таблице Excel или просто нарисовать схему карандашом на листе.

CJM похожа на воронку продаж, но до этапа повторного использования. Нужно понять, как у конкретного типа клиентов возникает потребность в продукте, как он изучает варианты, как принимает решение о покупке. Затем уточнить, как проходит процесс покупки, использования, повторной покупки. Полезно будет добавить этап поддержки – как компания взаимодействует с клиентом после покупки. Если на этапе составления CJM уже есть какой-то вариант продукта, то карту строят не на уровне гипотез, а опираясь на реальный опыт покупателей.

Как провести интервью с покупателями

Основа Customer Development – изучение востребованности продукта. Делают это обычно с помощью интервью с потенциальными клиентами бизнеса. Цель бесед – выяснить, за что люди готовы платить, что им нужно в первую очередь, а что в продукте является необязательной функцией.

Проводя интервью, важно понимать, что потребителей нельзя спрашивать напрямую, будут ли они пользоваться каким-то продуктом: как правило, это бесполезно, потому что клиент опирается не на реальный опыт, а на фантазию, предположение. Автор книги «Спроси маму. Как общаться с клиентами и подтвердить правоту своей бизнес-идеи, если все кругом врут?» Роб Фитцпатрик предлагает другой метод: нужно интересоваться тем, как человек решает свою проблему сейчас и почему он не меняет способ решения проблемы, если его что-то не устраивает.

Например, мы собираемся открыть небольшую кофейню. Если спросить сотрудников ближайшего офисного центра, будут ли они покупать у нас кофе, скорее всего, ответ будет положительным. Интервью же по методу Фитцпатрика подразумевает, что мы сначала поинтересуемся их проблемой: зачем человек покупает кофе? Чтобы взбодриться после совещания. Как он это делает сейчас – покупает стакан кофе в автомате на том же этаже. Что ему не нравится – вкус не очень. Почему он не меняет способ получения кофе – потому что выходить из офисного центра долго.

После такого интервью станет понятно, что, скорее всего, клиент не будет ходить в новую кофейню, потому что на это потребуется время. И на самом деле его нужда – в быстром получении хорошего кофе. Поэтому решением в этой ситуации будет организация сервиса доставки кофе в офис, чтобы он получил вкусный напиток, но не тратил время на поход в кафе.

Такие интервью еще называют глубинными – на них нужно выяснять реальные проблемы потенциального клиента.

Как проверить гипотезы

Когда информация о потребителях собрана, нужно проверить гипотезы, то есть предположения о востребованности, на практике. Лучше сделать это с помощью так называемого MVP – минимально жизнеспособного продукта.

MVP – абстрактное понятие, которое может быть как практически готовым приложением или открытым бизнесом, так и просто рекламным макетом, по которому проверяют востребованность. Например:

· задача – открыть кофейню с большим меню и продажей десятков сортов кофе. MVP – точка кофе навынос;

· задача – открыть онлайн-университет. MVP – лендинг с предложением записаться на курс;

· задача – открыть клининговое агентство. MVP – страница в соцсети, запуск рекламы, первые заказы выполняет основатель.

Смысл MVP – как можно быстрее и дешевле протестировать гипотезу. Если мы создаем какой-то бизнес, нам нужно проверить, верно ли мы попали в потребность потенциального клиента. Даже если люди хвалят наш проект во время интервью, важно проверить это на практике.

Необязательно под каждую гипотезу создавать свой MVP – его желательно видоизменять или сразу проверять несколько идей. Для этого используют методику A/B-тестирования. Например, мы планируем открыть онлайн-курс. У нас есть несколько предположений относительно потребности пользователя, которую мы можем закрыть при помощи нашего продукта. Чтобы проверить востребованность, еще до разработки курса мы запускаем лендинг с рекламой. Причем делаем несколько вариантов лендинга: основная часть с предполагаемой программой одинакова, а вот позиционирование в каждом варианте разное. Так мы проверяем, какая версия лучше сработает на большой аудитории. Получив данные, переформатируем продукт под самую распространенную потребность.

Если гипотезы не сработали, нужно вернуться на этап поиска и опроса потенциальных клиентов и провести еще интервью. И разобраться, что не так в MVP, почему люди не используют продукт для решения потребности.

Коротко: как использовать CustDev

Customer Development – это методика тестирования идей. Нам нужно сначала понять, какие проблемы есть у потенциальных покупателей, а затем видоизменить продукт, чтобы решить эти проблемы.

· Формулируем общую, абстрактную идею бизнеса или стартапа.

· Создаем портреты потенциальных покупателей – как мы их видим.

· Находим представителей этих аудиторий, например у конкурентов.

· Проводим интервью с ними – узнаем, как они сейчас удовлетворяют потребности, что их не устраивает, почему они ничего не делают, чтобы изменить способ, или что мешает им это сделать.

· Формируем гипотезы – как мы можем решить их проблему.

Проверяем гипотезу с помощью минимально жизнеспособного продукта.

Если гипотеза подтвердилась, делаем продукт полностью. Лучше по частям, тестируя каждую функцию. Если не подтвердилась, возвращаемся на этап интервью. Или изменяем портрет потенциального покупателя.

Что такое Customer Experience

Разберемся, что такое карта клиентского опыта, какие факторы влияют на впечатление от взаимодействия с компанией и какие метрики используют, чтобы оценить уровень удовлетворенности покупателя

Роман Казаков, автор медиапортала Русской Школы Управления

По данным исследований, 86 % покупателей готовы платить больше, если у них остались приятные впечатления о компании. Добиться этого можно с помощью инструментов Customer Experience (CX), или повышения качества клиентского опыта.

Что такое Customer Experience

CX – это маркетинговый термин, который обозначает комплексное впечатление клиента о компании. Оно формируется во время любой коммуникации с брендом – от этапа знакомства до полного удовлетворения потребностей либо прекращения сотрудничества. Две основные составляющие CX–Customer Service и User Experience.

Customer Service, или клиентский сервис, – это качество общения клиента с сотрудником компании. Например, клиент бронирует тур по телефону. Оператор общается дружелюбно, отвечает на вопросы и помогает выбрать подходящее путешествие в соответствии с финансовыми возможностями покупателя. Это хороший сервис.

Улучшить CS можно, превзойдя ожидания клиента. Например, если сотрудник найдет рейс без пересадки по той же цене и забронирует номер в гостинице классом выше, чем рассчитывал клиент, – это отличный сервис, который запомнится клиенту. Довольный клиент может стать постоянным покупателем и будет активно рекомендовать бренд своим знакомым.

User Experience – это опыт использования. В основном термин применяют по отношению к сайтам: насколько удобен интерфейс, какие эмоции вызывает взаимодействие с платформой, появляются ли проблемы при использовании. Структура сайта, полезность контента, даже цветовая гамма и шрифты влияют на отношение клиента.

Карта клиентского опыта

Впечатление о бренде у клиента обычно складывается не из какой-то одной коммуникации, а в целом из всех взаимодействий. Чтобы охватить их, маркетологи составляют Customer Experience Journey Map (CEJM), или карту клиентского опыта. Этот термин похож на другое маркетинговое понятие – Customer Journey Map (CJM), или дорожную карту клиента. Важно их не путать: CJM отражает путь покупателя от знакомства до сделки, а CEJM – эмоции покупателя во время этого пути.

· Как оценить эффективность интернет-проекта?

· Какие конверсионные стратегии помогут увеличить интернет-продажи, удержать клиентов, повысить посещаемость сайта, сделать бренд узнаваемым?

· Попадает ли ваш сайт на первую страницу выдачи в поисковых системах?

При построении Customer Experience Journey Map нужно составить список из точек касаний клиента, а затем спросить у реальных пользователей их отношение к этому сегменту коммуникации.

Первый контакт. Например, через рекламу. Какие ассоциации она вызывает? Где встречается, в каком контексте?

Выбор товара и заказ. Если клиент просматривает сайт, насколько удобен дизайн? Если взаимодействует с менеджером, как строится общение?

Оплата. Удобно ли платить? Есть ли все способы? Если это онлайн-оплата, упрощен ли опыт пользователя, например можно ли отсканировать карту, а не вводить все данные вручную?

Поддержка. Как отрабатывается обратная связь? Насколько оперативно решаются проблемы?

Чем больше мнений получится собрать, тем объективнее получится карта.

Что влияет на клиентский опыт

Customer Experience помогает бизнесу сохранять связь с клиентом: знать его реальные потребности и управлять эмоциональным состоянием. Другими словами, это способ понравиться клиенту, чтобы тот захотел вернуться.

Условно точки формирования клиентского опыта можно разделить на четыре группы:

· узнаваемость и позиционирование бренда;

· культура общения, отношение сотрудников к потребителю и друг к другу;

· удобство в продажах: интерфейс сайта, доступность и интерьер офисов;

· экологичность, ненавязчивость рекламы, работа с обратной связью, бонусы.

Проблемы в любой группе могут испортить клиентский опыт и привести к потере лояльности. Например, у магазина техники все в порядке с узнаваемостью бренда, клиенты легко находят площадки для коммуникации с бизнесом, а сотрудники лояльны к покупателям и искренне хотят им помочь. Но все эти преимущества и работа нивелируются проблемами: магазин расположен на втором этаже, куда ведет узкая лестница, в нем душно, а сотрудников постоянно не хватает, и из-за этого работает только одна касса. Соответственно, клиентский опыт будет испорчен.

Выявить эти ошибки можно, самостоятельно пройдя CJEM или опросив покупателей.

Как отслеживать Customer Experience

Изучение Customer Experience – процесс постоянный. Для сбора данных можно использовать маркетинговые инструменты: мониторинг репутации бренда в СМИ и соцмедиа, привлечение тайных покупателей, опрос клиентов.

Начать стоит с оценки трех основных метрик:

· Customer Effort Score (CES) – оценка потребительских усилий. Измеряет, сколько действий должен совершить пользователь, чтобы решить свою задачу. Чем меньше усилий, тем выше лояльность клиента.

Для расчета CES нужно собрать группу клиентов и попросить их оценить усилия, которые они потратили на совершение сделки. Обычно предлагают выбрать один из пяти вариантов: «очень мало», «мало», «средне», «много», «очень много».

Чем больше людей, которые не потратили много усилий, тем лучше. Тем, кто заявил о большом количестве усилий, можно задать уточняющие вопросы.

· Net Promoter Score (NPS) – индекс потребительской лояльности. Показывает, как клиенты относятся к вашей компании. Покупателям предлагают ответить на вопрос «Готовы ли вы рекомендовать эту компанию своим друзьям и знакомым?» по шкале от 0 до 10, где 0 значит «никогда», 10 – «обязательно рекомендую».

· Customer Satisfaction Score (СSAT) – индекс удовлетворенности клиентов. Похож на NPS, но предлагает меньше вариантов ответа. Обычно его используют для оценки не всего бизнеса, а конкретной ситуации или сделки. Например, предлагают оценить качество обслуживания, выбрав из четырех вариантов: «отлично», «хорошо», «удовлетворительно», «плохо». Тех, кто оценил как «удовлетворительно» и «плохо», нужно подробно опросить, чтобы на основании их ответов улучшить Customer Experience.