Текст книги "Избранные статьи экспертов Русской Школы Управления. 2021–2022"

Высокоодаренные взрослые в компании: проблема или решение?

Highly gifted adults: как идентифицировать высокоодаренных сотрудников, создать для них благоприятную среду и поставить их таланты на службу компании

Вера Федорук, автор медиапортала Русской Школы Управления

Все мы знаем понятие «одаренный ребенок»: для развития их способностей и талантов придуманы многочисленные спецшколы и особые программы. Но что происходит, когда одаренные дети становятся взрослыми?

В России понятие highly gifted adult (высокоодаренный взрослый) известно мало (хотя им оперирует часть психологов и коучей), в то время как на Западе данная тема довольно широко изучена: существуют исследования, сообщества, институты специалистов, посвященные этой теме ресурсы (к примеру, сообщества Mensa и Gifted Adults Foundation) и литература (Noks Nauta. Gifted Workers: Hitting the Target).

Однако в нашей стране обычно эти сотрудники и их проблемы ускользают от внимания руководства компании и службы персонала. Если у вас в штате есть люди, которые, как вы видите, безусловно умны и интеллектуально развиты и временами предлагают уникальные решения, но зачастую озадачивают вас своими суждениями, а также ведут себя словно «невпопад» и выпадают из общего круга, задумайтесь: возможно, вы имеете дело с высокоодаренными взрослыми.

Кто такие высокоодаренные взрослые

Существуют различные классификации по степени одаренности. К высокоодаренным взрослым относят от 2 до 5 % населения Земли.

Источник: Gross M. U. M. Exceptionally and Profoundly Gifted Students: An Underserved Population. Впервые опубликовано в Understanding Our Gifted, Winter 2000.

Высокоодаренным людям (ВОЛ) свойственны:

· Скорость мышления. ВОЛ думают очень быстро и обладают метамышлением – способностью сопрягать вместе, казалось бы, далекие друг от друга понятия и структуры. Они способны быстро переваривать и анализировать большие объемы информации. При разговоре с ними может сложиться впечатление, что человек прыгает с предмета на предмет, но это не так, их рассуждения всегда подчинены логическим связям, которые, возможно, на данном этапе видны только им. Кроме того, ВОЛ видят проблему со всех сторон, со всеми рисками и в связи с этим могут дольше принимать решения по сравнению с людьми, этих рисков не осознающими. Они могут предсказывать проблемы, невидимые окружающим. Это люди, способные на так называемые инсайты.

· Одаренность в различных сферах. В большинстве случаев ВОЛ одарены в разных сферах и на протяжении жизни могут несколько раз менять карьеру (при этом общей для всех ВОЛ является математическая одаренность). Они могут одновременно быть успешными программистами, руководителями проектов и хореографами ирландских танцев. Это свойство может также ставить их перед лицом сложного выбора, поскольку необходимо сконцентрироваться на одном-двух направлениях, а их стремление к развитию и познанию с трудом позволяет от чего-то отказываться. Отказываясь, они в буквальном смысле страдают, поскольку их натура сигнализирует о том, что часть потенциала остается нереализованной.

· Высокая чувствительность. Она может проявляться в разных областях: психомоторике, сенсорном мире, интеллектуальном мире, эмоциональном мире, воображении. Часто ВОЛ можно принять за людей с синдромом дефицита внимания и гиперактивностью (СДВГ).

· Любопытство. ВОЛ крайне любопытны, их мозг стремится к постоянному развитию и нуждается в информации. В связи с этим многие работы, особенно связанные с монотонной деятельностью, кажутся им скучными и вызывают отторжение.

· Инициативность. Когда эти люди находятся на своем месте, они крайне инициативны, энергичны, мотивированны и преданы делу.

· Креативность. Мыслительный процесс ВОЛ более глобален по сравнению с людьми с обычными способностями, они наделены сильным воображением. Они быстро анализируют модели, так что, например, могут предсказывать тренды или интуитивно делать выводы, которые в результате оказываются верными. Они способны посмотреть на карту и предложить абсолютно новую схему логистики – при этом сами, например, работают в отделе маркетинга, но структура их мышления помогает увидеть работу компании как единое целое. Они прекрасно придумывают коллаборации, потому что их мозг умеет находить общее в разном.

· Интровертность. Зачастую (но не всегда) эти люди интровертны. У них хорошо развит внутренний мир, но они легкоранимы, из-за чего предпочитают держаться на расстоянии. Кроме того, им не так просто встретить единомышленников.

· Автономность, независимость. ВОЛ любят работать автономно, поскольку мало кто может угнаться за скоростью их мысли. При этом им можно поручать сложные задачи: сложность является для них стимулом, а их качества в целом помогают находить нетривиальные решения.

· Перфекционизм. Нередко он распространяется и на требования к другим людям, но прежде всего это чувство стыда и неполноценности оттого, что они не смогли соответствовать собственным высоким ожиданиям. Это может полностью парализовать ВОЛ и мешать предпринимать вообще какие-либо действия. «Если не идеально, то никак…»

· Высокие моральные убеждения. Чаще всего эти люди – искатели правды, они очень чувствительны к справедливости и стараются использовать свои таланты, инсайты и знания на благо мира.

Чем высокоодаренный человек может быть полезен вашей компании

Такие люди прекрасно справляются со сложными задачами и способны предлагать самые нестандартные решения. Высокоодаренных людей – один на миллион, но их решения также могут принести вам миллионы.

Сложности, с которыми ВОЛ сталкиваются в корпоративной среде

Поскольку эти сотрудники могут довольно сильно отличаться от всех остальных, им бывает сложно выстраивать отношения в коллективе – как и коллективу может быть сложно воспринимать и принимать их. Им может быть неинтересно в команде, если они не получают удовлетворяющих их интеллектуальных стимулов. Часты случаи, когда такие сотрудники подвергаются буллингу (травле) или теряют мотивацию и увольняются. Кроме того, по своей природе эти люди, обладая острым умом и высокими требованиями, могут быть критичны к окружающим, вызывая конфликты.

Также ВОЛ зачастую сложно донести до других суть своих идей, что приводит к непониманию и сопротивлению с противоположной стороны.

Как вести себя, если вы руководитель и (или) менеджер по персоналу в коллективе с ВОЛ

Осознайте, что перед вами высокоодаренный человек. Здесь сложность может состоять в том, что в России это понятие не распространено и ВОЛ сами могут не осознавать свои особенности (а учитывая, что этим людям свойствен крайний перфекционизм, они могут не понимать, что обладают ценными способностями). Вы можете помочь им достичь реализации и проявить свои таланты.

Помогите им справиться с «побочными эффектами» одаренности. Ваши одаренные сотрудники могут сталкиваться с буллингом со стороны людей, которые не понимают их, или сами могут быть слишком суровы с теми, кто не успевает за ними. Дайте им увидеть, что другие могут воспринимать их поведение как слишком критичное и высокомерное. Помогите им развивать коммуникативные навыки, предложите обучение, которое поможет им стать командным игроком и находить общий язык с коллегами.

Помогите им справиться со стрессом и нагрузкой. Поскольку ВОЛ отличаются перфекционизмом и высоким уровнем ответственности, помогите им распределить нагрузку, чтобы помочь избежать стресса и выгорания.

Ставьте перед ними сложные задачи. Давайте им такие задания, решение которых потребует от них интеллектуальных усилий и творческого подхода. ВОЛ выгорают от постоянных рутинных и однообразных задач.

Предоставьте автономность. Дайте им время и пространство на исследование вопроса и обдумывание. ВОЛ плохо проявляют себя в условиях среды с большим количеством микроменеджмента. Поэтому, насколько позволяет их должность, дайте им свободу и пространство для спонтанности, разработки собственных идей. При этом, однако, не забывайте, что необходимо установить определенные границы, согласовать тайминг и разработать систему отчетности для получения результата.

Создайте поддерживающую среду. При необходимости внесите простые изменения в рабочую среду, которые не доставят неудобств другим сотрудникам. ВОЛ лучше работают без отвлекающих факторов. Постарайтесь предоставить им спокойное рабочее место (не open space), разрешите работать в наушниках. ВОЛ, придерживаясь высоких стандартов во всем, часто испытывают серьезный страх неудачи. Помогите им понять, что неудачи также важны и многому учат и что главное – не зацикливаться на ошибках, а идти дальше.

Будьте сильным руководителем, проявляйте эмпатию. Некоторые руководители опасаются ВОЛ, так как считают, что они могут представлять угрозу их собственному положению.

Работайте над собственной уверенностью в себе. ВОЛ уважают экспертизу больше, чем иерархию и авторитет. Старайтесь проявлять эмпатию: если вы видите, что ВОЛ реагируют на что-то слишком эмоционально, старайтесь обращать на это их внимание, чтобы они не подверглись эмоциональному выгоранию.

Безусловно, работа с ВОЛ потребует от руководства некоторых организационных и моральных усилий, но помните: результат, несомненно, будет того стоить. Примените к ВОЛ индивидуальный подход, помогите им развить коммуникативные навыки, распределить нагрузку, перестать изводить себя перфекционизмом, дайте задания, которые помогут им по максимуму проявить свои аналитические и творческие способности – и из проблемы компании они превратятся в решение проблем компании.

Как мотивировать сотрудников в турбулентное время

В новые времена появляются новые герои – пора найти их в своей команде.

Основные тезисы прямого эфира с преподавателем РШУ, организационным психологом, консультантом по лидерству, личной эффективности и управлению персоналом Елизаветой Ефремовой. Текст – Светлана Щербак

Кризисные времена требуют особых управленческих инструментов. В этой статье мы разберем ключевые направления для корректировки управленческого стиля руководителя.

Воспринимайте организацию как организм, а не механизм

В метафоре «неживого» намного сложнее разбирать любые кризисные ситуации в компании, нежели воспринимая ее как живой организм. Например, рисуя в сознании образ муравейника, для которого изменения внешней среды – это просто повод организоваться по-другому.

В метафоре «живого» все изменения воспринимаются не как угроза, а как возможности для трансформации и роста. Например, прошедшие кризисы заставили управленцев действовать по-новому, отказаться от одних идей и разработать другие планы, изменить трудовые коллективы, процедуры, ценностные каркасы.

Увеличьте ритм, частоту, интенсивность речевого воздействия на персонал

Люди управляются словами, и в ситуации, когда мир меняется, его нужно заново переосмыслить, «переназвать». Руководителю придется проанализировать свое речевое воздействие на подчиненных – что и как он им говорит.

Например, в стабильное время генеральный директор проводит общие собрания в преддверии праздников (Новый год, 8 Марта) и награждает отличившихся, говорит о том, чем компания жила, чего достигла и что с ней будет дальше. То есть интерпретирует происходящее, дает маркеры на будущее. В некоторых организациях руководители отделов проводят подобные собрания чаще, обсуждая различные ситуации в коллективе, вовлекая сотрудников в определенный ритм речевого воздействия, – объясняют, что происходит.

Турбулентное время требует пересмотра интенсивности, частоты и, главное, качества этого речевого воздействия. Потому что непонимание происходящего и неопределенность порождают домысливание, пересылку каких-то сомнительных новостей и в целом неконтролируемую коммуникацию.

Станьте ролевым лидером

Группа испытывает чувства самого сильного человека в ней. Если в обычной ситуации коллектив замыкается на себе и этого достаточно для решения задач, то во время кризиса руководителю нужно запустить новую поведенческую программу. Люди ищут того, к кому могут эмоционально пристроиться, и руководитель – это тот лидер, чувства которого они готовы испытывать.

Кризисные времена – время мотивировать персонал своими эмоциями, харизмой, отношением к происходящему.

В психологии существует понятие «конгруэнтность проявлений своих эмоций и чувств», когда они соответствуют ситуации. В критический момент реакция руководителя может быть неконгруэнтной, и ему нужно следить за своим поведением, заниматься личной психогигиеной. Если менеджер видит возможности, которые предлагает кризис, сам активен и по-деловому агрессивен, все в порядке. Но если он в ситуации изменений демонстрирует тревожность или впал в оцепенение, ему нужно заниматься личной терапией, просить помощи. Потому что эмоциональное состояние руководителя, особенно в кризисное время, влияет на общий результат.

Определите и включите необходимый психоэмоциональный режим в команде

С изменением внешней среды приходится «перепридумывать» мотивацию, потому что она связана со смыслом работы, является ответом на вопрос «Зачем я это делаю?». В стабильное время такую, например, цель человека, как «перекрыть свои потребности», организация удовлетворяет, предоставив ему внятную систему ценностей и вознаграждения. Как только начинается трансформация (изменения могут быть как внутренними, когда меняется сама организация, так и внешними), возникает вопрос «перекодировки». Сотруднику нужно найти для себя другой ответ на вопрос, зачем он работает.

Самая простая формулировка звучит так: чем меньше смыслов у человека, тем больше денег ему требуется. В кризисный момент, лишаясь возможности просто «купить» у людей желание работать, у руководителя возникает задача найти смысл работы для сотрудников.

В зависимости от типа коллектива можно ввести один из двух режимов деятельности:

· Режим захвата. «Сейчас ты напрягаешь силы, зато потом получишь что-то большее и лучшее». Если руководитель чувствует, что мир дал ему шанс, река денег течет в его направлении, сфера деятельности на подъеме, и хочет раззадорить этим людей, мотив идет через активацию. А она возможна с помощью создания психоэмоционального напряжения.

· Режим обороны. «У нас сейчас все хорошо, мы хорошо живем в своей организации, поэтому давайте активизируемся, чтобы хуже не было». Он позволяет придать смысл сохранения текущей ситуации и созвучен для людей с мотивацией избегания неудач, ведь на самом деле страшно потерять трудовой коллектив, страшно упустить клиентов. Это повод включиться и вдохновиться.

Найдите опору в героическом прошлом коллектива

Любой руководитель постепенно окружает себя людьми с похожим мировоззрением. Условно их можно разделить на две группы: рациональную и иррациональную:

· Рациональные сначала думают, потом говорят, а затем действуют, вся их жизнь распланирована и расписана в ежедневнике.

· Иррациональные склонны к подходу «Главное – ввязаться в бой, а там посмотрим».

В ситуации турбулентности людям с четким планом и своим видением развития приходится тяжелее, чем мыслящим иррационально. Для них будущего нет, оно неопределенно. Но зато есть прошлое! И один из хороших приемов в управлении трудовым коллективом – опора на прошлый успешный опыт, когда руководитель вспоминает прежние кризисы, внешние и внутренние, в которых команда приняла правильные решения, и использует их.

Напомнить об успехе может сам руководитель, разговаривая с подчиненными. Но лучше, если он будет модерировать коллектив, «доставая» эти истории из опытных сотрудников, не насаждая сверху информацию, а добиваясь того, чтобы коллектив сам изнутри выстроил эти внутренние опоры на прошлый опыт.

Проведите контролируемую реструктуризацию команды

В кризисные времена руководителю особенно важно помнить про «властный треугольник». Чтобы группа нормально функционировала, необходим адекватный руководитель с четким пониманием целей и навыками самоорганизации. Кроме того, в группе должны быть хороший операционный лидер и сильный эмоциональный лидер.

Если эти три точки в коллективе есть, все идет нормально. Но в период турбулентности эта схема может сломаться. И чтобы опять ввести свой трудовой коллектив в управляемую плоскость, приходится делать рекомбинацию.

В период изменений меняются цели и вся групповая динамика. Так, в стабильной среде трудовой коллектив фиксируется и становится структурированным: руководителю понятно, кто неформальный лидер, каково его отношение к ситуациям в коллективе. В сложное время групповая динамика начинает «плыть», проявляются новые люди со сверхидеями.

Возможно, неформальный лидер начнет оказывать негативное влияние на процессы. А уставший и потерявший смысл сотрудник, наоборот, получит новый толчок и активизируется. Такого человека можно вовлекать для эмоционального воздействия на коллектив. Поэтому задача руководителя – посмотреть свежим взглядом на людей в команде. В турбулентное время на шахматной доске могут возникнуть новые фигуры, другая комбинация ходов, смениться роли в коллективе.

Включите «внутреннего игрока»

Для трансформации иногда нужно «сбросить старую шкуру». И к этому следует отнестись спокойно, включить «внутреннего игрока». Ведь в игре нет четкого сценария, определенности, зато есть вызов и возможность захватить что-то ценное. Люди, мотивированные на избегание неудач, фрустрируют и замирают, теряют энергию. Но те, кто мотивирован на достижение успеха и готов рисковать, воспринимают все как вызов, им интересно пробовать новое.

Многие предприниматели описывают кризисы так: «Пока у всех кризис, наша компания поднялась, мы продвинулись», «Я чувствую такое возбуждение от открывающихся возможностей, что не могу спать!»

Неизвестно, когда и чем закончится очередная турбулентная ситуация, важно найти в себе этого внутреннего героя и узнать, что будет дальше, понять, что можно выиграть у жизни в новой реальности. В новые времена появляются новые герои.

Шесть советов по повышению эффективности персонала

Как менеджеру мобилизовать команду и помочь подчиненным в решении рабочих задач

Роман Казаков, автор медиапортала Русской Школы Управления

Офисные сотрудники работают продуктивно не больше 2,5 часов в сутки, а остальное время обычно уходит на личные дела: разговоры, соцсети, кофе. Рассказываем, что делать менеджеру, если он хочет повысить и поддержать продуктивность подчиненных на приемлемом уровне.

Предложите сотрудникам работать меньше

Согласно закону Паркинсона работа обычно занимает все время, которое на нее выделено. Мобилизовать сотрудников можно, сократив количество времени, отведенного на задачу. Конечно, не следует забывать, что сроки все же должны быть реалистичными.

Однако общее количество выполненных задач в день невозможно повышать бесконечно: на работу человек тратит не только время, но и энергию. Значит, для мобилизации ресурсов и роста продуктивности можно попробовать сократить рабочий день, не уменьшая объемов. Похожий эксперимент провели в домах престарелых Швеции – там сотрудникам предложили шестичасовой рабочий день. Продуктивность медсестер повысилась, кроме того, они стали реже брать отгулы. В студии разработки Microsoft Japan попробовали формат четырехдневной рабочей недели: по подсчетам аналитиков компании, продуктивность сотрудников повысилась на 40 %.

Если хотите, чтобы сотрудники работали быстрее и эффективнее, ограничьте их время, не растягивайте задачи. Но не забывайте давать подчиненным полноценно отдыхать.

Заботьтесь о благополучии

Продуктивность напрямую зависит от уровня благополучия сотрудников: люди, довольные своей карьерой, социальным и финансовым положением, работают лучше. В Оксфордском университете даже подсчитали, что счастливые люди в среднем на 13 % эффективнее.

Руководителю нужно следить за разными аспектами благополучия сотрудников:

· Физический аспект: хорошо ли себя чувствует сотрудник. Можно влиять на это глобально, предоставив коллегам ДМС. Или локально, по мелочам: если человек пожаловался на больную спину, купите ему ортопедическое кресло для рабочего места.

· Карьерный аспект: люди должны понимать, какую цель они преследуют вместе с компанией, зачем работают, чего могут добиться.

· Финансовый аспект: нужно следить, чтобы компенсация удовлетворяла сотрудника и он не испытывал нужды в дополнительных заработках вне компании.

Забота о благополучии проявляется и в мелочах. Например, сотрудники, которые работают в офисе с окнами, спят по ночам на 46 минут больше – это значит, что они лучше отдыхают и им проще концентрироваться на задачах.

Оптимизируйте коммуникации

Мы тратим на переписку в Сети в среднем 13 часов в неделю (причем на работу заложено всего 40 часов). Получается, почти треть рабочего времени – это общение, а не выполнение задач. Чтобы повысить эффективность, внедрите правила делового общения:

· Письмо должно быть коротким, написанным по существу. Тема формулируется так, чтобы получатель сразу понимал, что от него хотят и что находится внутри сообщения.

· Ограничьте время на коммуникации – предупредите сотрудников, что проверяете почту только полчаса утром и полчаса вечером. Предложите единый график, в рамках которого они также будут доступны по почте и мессенджерам. Срочные вопросы, если появляется такая необходимость, можно решить звонком.

· Воздержитесь от общения поздно вечером или ночью: такие письма могут плохо сказаться на эмоциональном состоянии персонала, повысить уровень тревожности. Это приводит к снижению продуктивности на следующий день.

Еще стоит порекомендовать коллегам отключать оповещения на смартфонах: они отвлекают и мешают сосредоточиться на задаче.

Переведите встречи в онлайн или вовсе отмените их

По данным исследования Verizon Conferencing, сотрудники тратят в среднем 87 часов в месяц на различные встречи. Такие мероприятия не всегда проходят быстро и эффективно, часто превращаясь в непродуктивные обсуждения. Чтобы снизить потери времени на совещаниях, используйте эти четыре совета:

· Созывайте встречу, если на ней действительно можно что-то решить и для этого необходимо собрать конкретных людей вместе. Если цель встречи – познакомить коллег с информацией, просто отправьте им общее письмо.

· Сократите еженедельное и ежедневное количество совещаний. Например, в неделю у вас может быть не больше трех встреч, все остальные переносятся на следующий период. С таким подходом придется выбирать только важные события, а от остальных отказываться.

· Уменьшайте количество участников. Нет смысла звать на совещание весь отдел, достаточно только ключевых сотрудников. Если остальные хотят высказать свое мнение, они могут это сделать письменно до или после совещания.

· Сократите продолжительность встреч. Например, руководитель может поставить два ограничения: само мероприятие длится не дольше двадцати минут, выступление каждого сотрудника – две минуты. А по итогам обязательно должно быть принято решение.

Конечно, универсальных решений для продуктивных совещаний нет: бывают вопросы, которые точно требуют долгих переговоров и участия многих сотрудников. Когда мы говорим о сокращении времени, то имеем в виду бесполезные и затянутые встречи, которые мешают продуктивной работе.

Пропагандируйте перерывы в работе

Менеджерам следует на своем примере показывать сотрудникам пользу небольших регулярных перерывов в работе. Лучшие идеи часто приходят во время коротких прогулок на свежем воздухе: скажите команде, что они могут выйти на улицу, пройтись, не проводить все время за рабочим столом. Время, выделенное на восстановление, в итоге повысит производительность.

Обучайте сотрудников

Команда будет работать продуктивнее, если вы инвестируете деньги и время в ее развитие. Сформируйте индивидуальный план развития для каждого специалиста, согласуйте его с потребностями компании и желаниями самого сотрудника.

Основательный и системный подход к развитию персонала решает несколько HR-задач:

· Повышается вовлеченность сотрудника: он чувствует, что компания заинтересована в нем, тратит ресурсы, а значит, настроена на долгосрочное сотрудничество.

· Чем больше знает и умеет сотрудник, тем сложнее задачи, которые он может решать, – это полезно для компаний, нацеленных на развитие.

· Появляется возможность развивать лидеров и управленцев внутри команды.

Наконец, это повышает продуктивность сотрудников: обученный, опытный и лояльный специалист работает быстрее и лучше новичка.