Текст книги "Избранные статьи экспертов Русской Школы Управления. 2021–2022"

Ненасильственное общение: твердая опора на мягкие навыки

Как изменить отношения в компании к лучшему с помощью soft skills? Американский психолог Маршалл Розенберг предлагает для этого подробно разработанную систему ненасильственного общения, которая поможет наладить отношения не только с коллегами, начальством и партнерами, но и в конечном счете с самим собой

Вера Федорук, автор медиапортала Русской Школы Управления

Задача любой коммуникации – как в личной жизни, так и в корпоративной среде – заключается в том, чтобы достичь понимания и вместе прийти к определенной цели. Для этого можно воспользоваться разными моделями общения – и выбор модели, безусловно, будет зависеть как от личности собеседников, так и от задач, стоящих перед ними. Если в семейной среде конфликт и непонимание могут тянуться годами, то в корпоративной стоит задача прийти к пониманию быстро и с минимальными потерями для проекта, ведь любые потери в бизнесе всегда превращаются в финансовые. Но что, если кратчайшим путем к пониманию и результату станет не метод, основанный на продвижении собственного мнения любой ценой, а метод, базирующийся на эмпатии и глубоком проникновении в собственные потребности и потребности собеседника, – принцип ненасильственного общения?

Развитая эмпатия персонала – залог финансового успеха компании

В последнее время в бизнес-литературе эмпатии как компоненту soft skills уделяется особое внимание. Согласно результатам опроса направления образовательной платформы «Нетология» и рекрутинговой компании Get еxperts более 80 % подчиненных заявляют, что для них важна обратная связь со стороны начальства. Более того, 76 % опрошенных готовы к честному и открытому разговору о качестве своей работы, 55 % хотели бы получать фидбэк один на один с начальником. При этом 45 % респондентов отмечают, что нуждаются в неформальном характере обратной связи: хотят быть услышанными и, возможно, даже делиться личными переживаниями. О чем это говорит? Скорее всего, о том, что сотрудники предпочитают узнавать из первых рук, как в компании оценивают их работу, а не пытаться догадываться об этом, рискуя сделать неправильные выводы и лишаясь возможности скорректировать свою деятельность, попутно вводя себя в ненужный стресс.

Согласно определению «Краткого психолого-психиатрического словаря» эмпатия – это «способность идентифицироваться с другим человеком, почувствовать то, что он ощущает». Однако речь вовсе не о том, чтобы сесть рядом с подчиненным, коллегой или контрагентом и поплакать вместе; речь о том, чтобы определить, в чем состоят его объективные сложности и особенности и как они пересекаются с вашими, и создать условия, при которых он сможет проявить себя и работать на благо компании наилучшим образом. Иными словами, способность сопереживать коллеге может улучшить общий климат в компании и в конечном счете способствовать ее финансовому успеху.

Система ненасильственного общения

Система ненасильственного общения (ННО) была создана более 60 лет назад американским психологом, медиатором, писателем и педагогом Маршаллом Розенбергом и опробована в разрешении конфликтов разного уровня: Розенберг и его школа занимались разрешением деловых и межнациональных конфликтов (Алжир – Франция, Израиль – Палестина); работали с заключенными, уличными бандами, неблагополучными детьми, пациентами психологических клиник, семейными парами, и на всех уровнях система показала себя действенной.

Основные положения ННО изложены Розенбергом в книге «Язык жизни: ненасильственное общение». Цель ННО – установление отношений, основанных на честности и эмпатии. Если ваша цель заключается исключительно в продавливании своего мнения, ННО вам не подойдет. Такое общение Розенберг называл насильственным, а насильственное общение может принести результат в краткосрочной перспективе, но будет дорого стоить в перспективе долгосрочной.

«Мы все очень дорого расплачиваемся, когда люди действуют в соответствии с нашими ценностями и потребностями не от чистого сердца, а из страха, чувства вины или стыда. Если люди учитывают наши ценности из-за внешнего или внутреннего принуждения, рано или поздно мы столкнемся с последствиями уменьшения доброй воли. И те люди тоже платят свою эмоциональную цену: они с высокой вероятностью испытывают негодование или снижение самооценки, когда отвечают нашим потребностям из страха, вины или стыда. Более того, каждый раз, когда другие в своем сознании ассоциируют нас с каким-либо из этих чувств, снижается вероятность того, что они в будущем смогут искренне отвечать нашим ожиданиям и ценностям», – пишет Розенберг.

Иными словами, надавив один раз, вы сможете столкнуться с различными негативными реакциями сотрудника в будущем, вплоть до увольнения.

Алгоритм пользования системой ненасильственного общения

В ней можно выделить четыре ступени:

1. Наблюдайте за фактами без осуждения и преувеличения. Безусловно, мы не можем всегда быть безукоризненно объективны, но первым шагом на пути к ННО является отделение суждений (таких как «ты никогда не делаешь того, что я хочу») от наблюдений (таких как «последние три раза, когда я предлагал это, ты отказывался»), вернее, избавление от первых в пользу вторых. Для большинства людей говорить без осуждения, критики или другой формы анализа – задача, требующая большой практики. Но, отказываясь от осуждения и принимая во внимание только факты, вы одновременно говорите нечто неоспоримое и в то же время менее вероятно раните другого человека.

В своей книге Розенберг приводит пример директора школы, который раздражал подчиненных своей многословностью на собраниях. В результате и сами собрания, и личность директора вызывали у учителей сильное раздражение. Но «говорит слишком много» – это оценка, а не наблюдение. В результате анализа ситуации с подчиненными Розенберг получил от них безоценочное наблюдение – «директор на собраниях рассказывает истории о своем детстве, в результате собрание часто затягивается на 20 минут».

Примеры наблюдений за фактами с осуждением и без него приведены в таблице на следующей странице.

2. Подмечайте чувства. Проследите, что именно вы чувствуете в ответ на наблюдения, и донесите эти чувства до человека. В случае, описанном в книге, Розенберг сам решил поприсутствовать на одном из таких собраний. Действительно, вне зависимости от темы директор постоянно вмешивался со словами «а вот в мое время…». Розенберг ожидал, что кто-то из педагогов продемонстрирует дискомфорт, вызванный поведением директора, но учителя применяли лишь невербальное осуждение (закатывали глаза, демонстративно зевали, поглядывали на часы), то есть не говорили прямо директору о своих потребностях.

3. Выясняйте потребности. Осознайте желания и ценности, которые формируют ваши чувства, и объясните их человеку. В конце концов Розенберг сказал: «Никто не хочет высказаться?» В результате один из учителей все-таки заявил, что директор злоупотребляет временем, рассказывая истории из личной жизни. «Но почему никто из вас до сих пор ничего мне не сказал?» – изумился директор. То есть, оказывается, директор был вполне готов к сотрудничеству. Применив ННО, вы удивитесь, насколько другая сторона может быть открыта для изменений в пользу общего дела.

4. Обращайтесь с просьбой. Просите конкретных действий, которые исправят ситуацию. Итак, педагоги обратились к директору с просьбой избегать историй из биографии на совещаниях. С помощью Розенберга учителя и директор разработали способы, благодаря которым педагоги мягко могли дать понять директору, что его истории нежелательны.

Здесь, как и в случае с другими шагами ННО, важно формулировать просьбы максимально четко и ясно. Чем прозрачнее мы выражаем наши просьбы, тем выше будет шанс их исполнения.

Запомните

1. Наблюдайте за фактами. Выявите определенные факторы, которые влияют на наше самоощущение, и поговорите о них с человеком.

2. Подмечайте чувства. Проследите, что именно вы чувствуете в результате наблюдения, и донесите эти чувства до человека.

3. Выявите потребности. Осознайте желания и ценности, которые являются основой ваших чувств, и объясните их человеку. (В своей книге Розенберг приводит список общечеловеческих потребностей, среди которых потребность в уважении, доверии, любви, честности, эмоциональной безопасности.)

4. Обратитесь с просьбой. Просите конкретных действий, которые помогут исправить ситуацию.

Работая таким образом с собственными потребностями и чувствами, а также с чувствами и потребностями собеседника, можно устранять и предотвращать множество рабочих конфликтов, в том числе неявных, как на разных уровнях внутри компании – вертикальном и горизонтальном, так и при взаимодействии между различными компаниями. Безусловно, эта работа, в особенности формирование суждений, свободных от оценки, потребует от вас некоторой практики.

В своей книге Розенберг приводит упражнения, которые помогут вам выработать этот навык. Но вы можете попробовать начать это делать прямо сейчас: вспомните, когда вы не стали осуждать близкого за то, что он не сделал работу по дому, и потом выяснили, что у него в тот день сильно болела голова; объясните ребенку, почему вы ждете, что он будет убирать в своей комнате, не используя слово «должен» и описав свои чувства, возникающие, когда вы видите неубранную комнату; попробуйте в ключе ННО объяснить коллеге, почему вы хотите, чтобы он подавал отчетность в определенной форме (это сокращает время на обработку документов и т. д.), – расскажите, почему вам неудобно, когда это делают в другой форме, донесите свою позицию, и вы удивитесь, насколько проще станет ваша жизнь и насколько эффективнее – коммуникация. В жизни мы редко злимся, раздражаемся или ведем себя агрессивно на пустом месте; ННО предлагает нам еще одну возможность разрешать ситуацию способом, выгодным обеим сторонам коммуникации или даже конфликта.

Часть 3
Карьера

Токсичная продуктивность

Что такое хастл-культура и почему лучший сотрудник может подвести работодателя или клиента в самый неожиданный момент

Василиса Тарунова, автор медиапортала Русской Школы Управления

Многозадачность, стрессоустойчивость, готовность к переработкам – соискатели нередко указывают в резюме эти качества как преимущества. А работодатели требуют пресловутые «горящие глаза». Корпоративная культура, в которой недостаточно быть хорошим сотрудником, а надо быть самым лучшим, – благодатная почва для развития токсичной продуктивности. Если ваш понедельник начинается в субботу, то вы уже в этой ловушке.

Экстремальный трудоголизм

Токсичная продуктивность – это болезненная необходимость быть постоянно вовлеченным в работу в ущерб собственным интересам, отдыху, физическому и психологическому здоровью. В таких обстоятельствах человек считает, что у него нет возможности не оставаться в офисе допоздна, перестать брать задания на выходные и отвечать на звонки в любое время. Ведь если он этого не сделает, то все проекты встанут, а его загрузка возрастет.

Однако попытки выполнить все дела вовремя, чтобы разгрузить завтрашний день, приводят к тотальному разочарованию и стрессу. Подверженный токсичной продуктивности человек редко наслаждается победой, стремясь вернуться в привычное состояние аврала. В отличие от трудоголиков, которые не только ударными темпами идут к цели, но и испытывают удовольствие, когда ее достигают.

Сын маминой подруги

«Наконец-то в отпуске!» – радостная надпись сопровождает фотографию, где автор сидит с открытой на ноутбуке почтой на фоне тропического заката. «Я только в выходные смог нормально поработать, чтобы никто не дергал», – делится с вами друг.

Чаще всего такие люди ищут не сочувствия, а восхищения своей преданностью делу. Они находятся внутри явления, которое психологи называют «хастл-культура» или «культура суеты». В современном корпоративном мире негласно поощряется самоотверженность во имя проектов. Среди сотрудников распространено ошибочное убеждение: чем больше человек приносит в жертву, тем он лучше. А наградой ему станет личный рост – ценнейшая валюта в мире успешности.

Этот миф подогревают биографии медийных миллионеров, эксцентричное поведение которых подается как залог их финансовых и социальных достижений. Промежуточные результаты негласной гонки за продуктивностью широко освещаются в социальных сетях. Прочитав чужие посты, заложники хастл-культуры с болью понимают: как бы они ни старались, «сын маминой подруги» всегда обойдет их на повороте.

Остаться любой ценой

Согласно данным компании Prodoscore в 2020 году по сравнению с 2019 годом активность сотрудников повысилась по субботам на 42 %, а по воскресеньям на 24 %.

Пандемия разогрела токсичную продуктивность до предела. В кризис надо работать еще больше, чтобы хотя бы остаться на месте. Во всем мире люди боялись попасть под сокращение и воспринимали избыточную работу как способ продемонстрировать свою ценность. Среди рекордсменов – младшие аналитики на Уолл-стрит, трудившиеся по 100 часов в неделю.

Почему это плохо для дела

На первый взгляд, такие лояльные сотрудники – находка для любой компании. Но на самом деле токсичная продуктивность – бомба замедленного действия, которая может взорваться в самый неожиданный момент. Отследить выгорание и вовремя предложить отдых такому энтузиасту практически невозможно. Достигнув предела загруженности или испытывая вину за «плохую работу», он бросает дела и увольняется одним днем.

Восемь признаков вашей токсичной продуктивности:

1). регулярно перерабатываете и доделываете все дома;

2). испытываете постоянное чувство вины из-за того, что ничего не делаете;

3). чувствуете потребность моментально отвечать на сообщения и звонки;

4). испытываете облегчение, когда заканчиваются выходные;

5). не можете объяснить, зачем вы работаете и когда закончится аврал;

6). не цените свои успехи;

7). постоянно утомлены;

8). считаете хобби, общение, просмотр фильмов или чтение книг «не по работе» пустой тратой времени.

Тяжелые последствия

Заниженная самооценка. Зависимый от токсичной продуктивности человек заблуждается в том, что трудоголиков уважают. Он отождествляет свою личную ценность с профессиональными достижениями и устанавливает прочную связь: неудачи на работе делают его «плохим», а успехи – «хорошим».

Потеря профессиональной идентичности. Находясь внутри хастл-культуры, люди уверены, что всегда делают мало. Получается, они не такие профи, как остальные, которые «успевают» больше. Так развивается синдром самозванца, который еще больше подогревает ощущение бессилия и заставляет бесконечно менять компании или профессии.

Конфликты с близкими. Они неизбежны. Люди чувствуют себя ненужными, их мнениями, желаниями и совместными интересами пренебрегают.

Тревожное расстройство. Постоянное беспокойство о несделанном и вина за это изматывают организм, провоцируют психосоматические и более серьезные заболевания. По данным ВОЗ, 55-часовая рабочая неделя повышает риск инсульта на 35 %, а риск смерти от сердечно-сосудистых заболеваний на 17 %.

Снижение продуктивности. Парадокс, но совокупность этих факторов приводит к снижению реальной полезной продуктивности.

Как помочь

Займитесь правильным тайм-менеджментом. Начните с перерывов, а затем выстройте все дела вокруг них. Приучите себя ходить на обед, несмотря на обстоятельства. Запланируйте кофе-брейк без телефона в зоне отдыха, а не за рабочим столом.

Спите не менее шести часов в сутки. Отсутствие сна не повод для гордости, а лучшее средство снизить продуктивность, получить расстройство психики и подвести коллег. Ученые сделали вывод, что своевременный отдых и нормальная продолжительность рабочего дня напрямую влияют на качество продуктивности.

Расставьте приоритеты. Используйте матрицу Эйзенхауэра – разделите дела на четыре группы:

1) срочные и важные;

2) несрочные и важные;

3) срочные и неважные;

4) несрочные и неважные.

Первая группа должна быть в приоритете. Третью и четвертую можете исключить.

Подумайте о деньгах. Зачем вам работать больше, если прибавка уйдет на врачей.

Найдите время на спорт. Запланируйте несколько тренировок в неделю, привязанных к одному и тому же времени.

Притормозите саморазвитие. Не скупайте все модные марафоны. Учитесь только тому, что вам нужно в данный момент.

Прекратите сравнивать. Окружающие склонны преувеличивать достижения, чтобы выглядеть эффективнее. Ваши опыт и навыки не менее ценны, особенно если направить их в нужное русло.

Что мне делать, мой начальник – идиот?

Елизавета Ефремова, преподаватель Русской Школы Управления, организационный психолог, консультант по лидерству, личной эффективности и управлению персоналом

Занимаясь обучением взрослых, во время занятий с руководителями и сотрудниками различных компаний я часто слышу разные истории про конфликты сотрудников с начальством. И один из самых частых вопросов, которые задают мне участники занятий в аудитории, на консультациях и даже в курилках: «Что мне делать, мой начальник – идиот?»

Начнем с того, что руководитель – это не какая-то карма из серии детей и родителей. Мы сами выбрали эту организацию, этот коллектив и часто именно этого руководителя. Поэтому и прекратить эти отношения всегда в нашей власти. Ну и положа руку на сердце, совсем идиоты редко становятся успешными руководителями и предпринимателями. Вторую руку положа на сердце, наши руководители тоже могут задаться вопросом «Что мне делать, мой сотрудник – какой-то идиот?»

Мое искреннее убеждение – два взрослых человека всегда могут договориться, если хотят. Или хотя бы один человек находится в здравом уме, готов контролировать коммуникацию и строить отношения, но все можно исправить и выстроить по уму.

В западных компаниях есть особая компетенция Manage your manager, то есть управляй своим руководителем. Для этого достаточно быть бдительным в коммуникации, знать основные законы организационной психологии и применять инструменты управления коммуникацией. По статистике, 95 % случаев успешной карьеры базируются на умении наладить отношения с руководителем. Есть люди обычные, они на обычную ситуацию дают предсказуемую поведенческую реакцию. Ему грустно – он расстроен, ему весело – улыбнулся, в компании напряжение – он активизируется.

Но бывает и так, что начальник действительно обладает сложным характером и приходится искать приемы и особенные методы взаимодействия. Есть люди с особенностями эмоциональной сферы: тревожные, агрессивные, переносящие домашние переживания на коллектив. С такими коллегами и руководителями нужно выстраивать особые отношения, поскольку на стандартные раздражители они реагируют нестандартно.

Методы взаимодействия с деспотичным начальником зависят от того, в какой форме он проявляет свой непростой характер. Каждый человек – это шкатулка с драгоценностями на замке, к которому можно и нужно подобрать ключ. Стоит наладить общение, и тогда каждый человек нас обогащает собой.

«Трудные характеры» имеют множество проявлений. Общее у них одно: быть человеком с трудным характером обходится дорого. Руководители с аффективными проявлениями, например с выраженной агрессией, вынуждены удерживать сотрудников зарплатой выше среднерыночной в несколько раз. А иногда даже это не срабатывает и компанию покидает действительно ценный специалист.

Что делать, если такой специалист – вы? И мысли о смене места работы уже не раз посещали вашу голову? Давайте разберем типичные ситуации.

Руководитель – тиран

Тираном работники называют своего руководителя чаще всего в двух ситуациях.

Во-первых, если решения о работе подчиненного принимаются единолично на основании каких-либо поступивших к руководителю сведений. Случается, что эти «исходные данные» меняются, и, соответственно, за этим следует изменение распоряжений. Например, сегодня человеку выписали премию, а на следующий день уволили. Такая непрогнозируемость решений начальника вызывает вполне понятные опасения у подчиненных, ощущение тирании.

Во-вторых, некоторые люди очень эмоциональны, вплоть до агрессивности. Поэтому руководителя, выражающего свои негативные эмоции криком, подчиненные также считают тираном.

Нужно учитывать, что генеральные директора, собственники бизнеса, учредители компании – это люди-доминанты, «альфы». Они крепко держат в своих руках ресурс, а проще говоря, деньги: управляют бюджетом, могут дать средства на тот или иной проект или не дать их. Очень часто на этот ресурс претендуют в компании все, все от «альф» чего-то хотят. Это приводит к тому, что «альфы» перегружены коммуникативными запросами. В подобной ситуации совершенно естественно, что они начинают защищаться, фильтруя, отсеивая партнеров.

Поэтому люди из высшего руководства компаний выстраивают жесткую доминацию в отношениях. Например, «альфа» может высказаться следующим образом: «Все, что вы мне сейчас предложили, – это полная ерунда» или так: «Мне сейчас совершенно некогда с вами разговаривать, все потом». Это защитная психологическая игра вполне естественна для «альфы».

Те, кто не может выдержать такой прессинг, прогибаются, отказываются от своих идей и больше ни с какими предложениями не выходят на уровень руководства. В этом случае «альфы» начинают воспринимать их как слабаков. Особенно сильно эта особенность проявляется в крупных организациях. Чем больше организация, чем больше в ней ступенек до начальства, тем сложнее добиться ресурса.

Очень остро ощущают эту сложность те люди, которые перешли из небольшой компании в крупную. Они говорят о том, что на новом месте пышным цветом расцвела бюрократия, что здесь нормой является хамство, даже позитивные, полезные изменения приходится выбивать. На самом же деле это естественные испытания, которые должен пройти новичок.

Итак, что же можно посоветовать тем, кто считает себя жертвой начальника-тирана? Предлагаем вам девять практических рекомендаций:

· Приготовьтесь к провокациям. Тираном часто называют сильного человека, и вас он попробует «проверить на прочность». Так что не стоит его бояться: тираны любят сопротивление!

· Для авторитарных людей свойственно придерживаться принципа «разделяй и властвуй»: конкуренция (и даже склоки) между сотрудниками, по их мнению, «питательная среда» новых идей и решений. По возможности лучше не принимать участия в раздорах, а постараться просто качественно выполнять свою работу. Даже недоброжелатели, как правило, способны оценить реальные результаты.

· На крики и негативные эмоции не реагируйте, оставаясь спокойным. Особенно это тяжело удается новичкам в компании, но нужно попробовать не вестись на психологические манипуляции.

· Аргументированно и спокойно отстаивайте свою позицию. Помните: в первую очередь вы профессионал. При этом не следует конкурировать с начальником, выясняя, кто из вас профессиональнее и авторитетнее. Он ваш заказчик, такие споры вам ни к чему.

· Подчеркивая свою ценность как эксперта, доказывайте свою точку зрения, предлагайте варианты, но показывайте, что готовы к открытому и конструктивному диалогу.

· По итогам встречи лучше кратко зафиксировать достигнутые договоренности с руководителем (проговорить или лучше записать): «Итак, сейчас мы пришли к такому-то решению… Договорились о таких-то вещах». Начальник может просто забыть о ходе обсуждения, в таких случаях подчиненные также часто причисляют его к тиранам.

· Старайтесь регулярно встречаться и обсуждать с руководителем ключевые моменты своей работы. Тогда неконтролируемых ситуаций станет меньше.

· Не льстите начальнику-деспоту. Такие уловки, как правило, плохо работают: руководители чувствительны к обману.

· Развивайте свой эмоциональный интеллект. Это поможет выстраивать конструктивные отношения, повлиять на складывающуюся систему взаимодействий, понимать, что стоит за теми или иными «капризами» руководителя.

Будьте профессионалом с четко выстроенной линией поведения, показывайте свою экспертную силу. Приходя на переговоры, обсуждая с начальником ту или иную ситуацию, не надо грузить его проблемами, люди не хотят слышать о том, что не так. Напротив, нужно принести несколько вариантов решений, которые можно предложить по данным вопросам. Причем будьте готовы к тому, что человек будет изначально настроен критически. Все, о чем вы скажете, будет воспринято через сопротивление и негатив. Поэтому подготовьте экспертное доказательство своего предложения и в обсуждении придерживайтесь конструктивного диалога. Продавайте свою идею! И помните: вы с начальником на одной стороне, ведь вы партнеры, а не противники.

Что мне делать, у меня агрессивный начальник?

Для современных организаций с сильной корпоративной культурой это уже совсем редкий зверь, сейчас токсичность – это то, что не в почете. Но, положа руку на сердце, такие антропологические экземпляры на наших широтах достаточно распространены.

Агрессия довольно частая характеристика начальника, которую выдают люди, говоря о сложности его характера. Злится, шумит, кричит, ругается матом и так далее.

Что с этим делать? В первую очередь следует вспомнить, что обе стороны общения – активные его участники. Какие отношения вы допускаете, такие плоды и пожинаете.

Если человек выходит из себя, нападает, то следует ввести себя в режим «оборона границ» и максимально вложиться в то, чтобы показать, что по такому сценарию вы коммуницировать не будете. Такой типаж любит «прожать партнера», проверить его на вшивость.

Проблема зачастую в том, что такие руководители попадают в образ отца, запускаются неосознанные программы, в которых много чувств и драм. Поэтому нужно «выйти из сумрака»: выключите все свои детские страхи и детские поведенческие программы. Мы уже выросли, и начальник – это не отец. Вы вольны выбрать линию своего поведения, что подразумевает не бояться в ответ и не демонстрировать маркеры страха, не впадать в состояние жертвы, не злиться, а вместо этого отвечать по существу и ровным голосом, переводить беседу в конструктивное русло.

В крайнем случае можете вообще прекратить общение. В критических ситуациях эмоционального накала рекомендую сказать фразу: «Сейчас мы перешли на повышенные тона, что мешает нам обсуждать сложившуюся ситуацию. Давайте продолжим обсуждение позже, в более спокойной обстановке».

Главное – не раскачивать эмоциональные качели, сохранять позицию наблюдателя за ситуацией и за своими чувствами в том числе. С другой стороны, не продолжать развивать отношения в этом русле, не играть в психологические игры на рабочем месте.

В отношениях со сложными людьми важно умение понимать свои эмоции, контролировать себя и свое поведение и быть ассертивным. Тогда и руководитель придет к пониманию, что тут его привычные способы манипуляции не работают и свои эмоции следует нормировать.

Мой руководитель излишне за все переживает

Излишняя тревожность – одна из особенностей психоэмоциональной сферы людей, проявляющаяся в том, что человек испытывает страх или сильное волнение и напряжение от мыслей о будущем. Тревожные люди боятся допустить ошибку, чтобы не было еще хуже того, что они нафантазировали.

Тревожность руководителя проявляется в том, что человек находится в сомнениях и метаниях, дает то одно указание, то другое, часто переспрашивает и перепроверяет, затягивает решение вопроса. Это сбивает сотрудников с ритма, плохо отражается на микроклимате в команде, дела встают, в воздухе пахнет суетой.

Обычно этим грешат молодые руководители или люди с синдромом отличника, испытывающие страх ошибиться и не получить от жизни свои 5+.

В этой ситуации команде следует сохранять спокойствие и ясность ума, чтобы не усугублять напряжение и дать руководителю точку опоры.

Одно из самых важных действий – не молчать, а проговаривать различные варианты решений, переходя на язык последствий: «Если мы сделаем так, это приведет к тому. Если поступим вот так, то получим вот это». Таким образом, будущее становится более понятным, и страх перед ним отступает.

Ключом к общению с тревожным руководителем выступает способность давать экспертные заключения и принимать на себя ответственность.

Ситуация может иметь несколько решений, и вам, как профессионалу и эксперту, известно, какое из них к чему приведет. Расскажите об этом начальнику аргументированно и на примерах из опыта. Акцентируйте на наиболее разумном варианте. Таким образом, руководитель разделит ответственность за принятие решения, опираясь на ваше экспертное мнение, будет более уверен и точен в своих указаниях.

Начальник – зануда

Речь о категории людей, которые очень внимательны к деталям, скрупулезны. Они хотят жить в идеальном мире. Но иногда им жизнь подбрасывает «кармических» подчиненных – творческих личностей.

Со стороны подчиненного возникает ощущение, что руководитель к нему придирается и проявляет желание как-то ущемить или задеть.

На самом же деле очень часто так проявляется характер человека, склонного к порядку.

Он легко может вспылить, если заметит в вашей работе мельчайшее несоответствие требованиям.

Не давайте негативу накапливаться. Если видите, что человек раздражается на мелкие погрешности, дайте ему возможность высказываться по ходу событий.

Например, если при проверке отчета вы замечаете, что напряжение возрастает, сразу задайте вопрос: «Какие у вас есть пожелания?» Представьте, что перед вами капризный заказчик, которому необходимо предложить блестящее решение.

Такой прием «сбрасывания пара на ходу» позволяет справиться с отрицательными эмоциями и перевести общение в нормальное русло. Уважайте чужие ценности!

Начальник – балагур

Душа компании, весельчак, остряк – это то, что ценится в компаниях друзей во время шумных застолий. Такие люди нередко находятся в центре внимания, с ними забавно проводить время. Но очень часто именно такой типаж руководителя относят к трудным. Почему так?

Если руководитель неуместно шутит, подтрунивает, кокетничает, ерничает, то он обижает сотрудника и дискредитирует его в глазах трудового коллектива.

Злой юмор можно отнести к вербальной агрессии. Все время возникает ощущение, что тебя колют словами, так что термин «подкол» вполне себе физически ощущается.

Кокетство, пошлые анекдоты, публичные заигрывания можно отнести к переходу на неролевые отношения. С нами ведут себя не как со специалистом, а как с ребенком, родственником или потенциальной любовницей.

Подобное поведение начальника раздражает, но сотрудник часто не знает, как себя вести, и может ответить только грубостью. А здравый смысл подсказывает, что грубить руководству не нужно. Отсюда возникает ощущение беспомощности. Слова запоминаются, обиды копятся, руководитель дальше продолжает проверять границы дозволенного.