Текст книги "Избранные статьи экспертов Русской Школы Управления. 2021–2022"

Если руководитель колко шутит, ерничает и глумится, то злиться или смущаться в ответ бесполезно. Рабочий прием выхода из ситуации – трехфазовая реакция: подхватить, усилить, вернуть в роль. Вы и подхватываете шутку, и рассеиваете собственное напряжение юмором, и поддерживаете положительный настрой коллектива.

Очень хорошо эта технология описана в книге Михаила Литвака «Психологическое айкидо». Например:

Не копите напряжение, если долго сдерживаться, то в какой-то момент можно сорваться. Или наоборот, сложные эмоции не находят выхода, и мы начинаем эти эмоции заедать чем-то сладеньким и толстеть. Если вам кажется, что юмор и шутки, которые использует ваш руководитель, неуместны, то вам не кажется. Наблюдайте за своими реакциями на слова коллег и руководителей, учитесь спокойно удерживать границы допустимого в общении.

Начальник – мутный тип

Начальник дает абстрактные, невнятные инструкции, не договаривает до конца, и в целом непонятно, чего он хочет.

«Принеси то – не знаю что. Поди туда – не знаю куда. Посмотрим, насколько ты справишься» – так выглядят директивы подобного руководителя в глазах подчиненного. Последний чувствует, что его загоняют в ловушку, начинает тревожиться.

Критерий целеполагания SMART никто не отменял ни при постановке организационных целей, ни при их получении.

· S – цель должна быть сформулирована максимально конкретно.

· М – должен быть сформулирован критерий достижения цели.

· А – цель должна быть амбициозной и достижимой.

· R – цель должна быть разумной.

· Т – цель должна быть ограниченна во времени.

Поэтому, если при постановке вам цели руководитель упустил тот или иной критерий, обязательно задайте уточняющий вопрос!

Если совсем сложно, переходите с руководителем на письменную речь. Это универсальный и очень действенный прием, о котором мы уже упоминали выше. По результатам общения предложите начальнику план ваших действий на утверждение. Что написано пером, не вырубить топором. Это снижает риск быть отманипулированным. Если вам непонятно, а слова начальника туманны, то переписка позволит прояснить и конкретизировать задачи и в случае конфликта может быть представлена вышестоящему руководству.

Руководитель постоянно прячется

Руководителя постоянно нет на месте, он всегда в разъездах, не отвечает на письма, его нет.

Типичная ситуация общения с начальником-невидимкой выглядит следующим образом.

Подчиненный говорит:

– Хочу обсудить с вами вопросы, касающиеся…

Руководитель на ходу:

– Подождите, не могу. Мне сейчас некогда. Занят. Потом, потом!

Убегание мешает своевременной корректировке действий, прояснению некоторых деталей и работе в целом.

В итоге и вы начинаете блокировать свою активность и несете ответственность за бездействие и просрочки.

Давайте посмотрим на эту ситуацию как на возможность нарастить новые компетенции и вес в организации.

Просите больше автономии в принятии решения – это ваш шанс на продвижение.

Дайте обратную связь не от собственного лица, а от насущных задач: «У нас есть проект. Чтобы он запустился, мне нужно ваше согласие по нескольким пунктам. Это важно для организации. Когда мы сможем найти время для конструктивного обсуждения?»

Будьте твердым и спокойным, ведь известно, что опираться можно лишь на то, что сопротивляется. Любой руководитель использует этот принцип в своей работе. Если вы способны в какой-то момент вести за собой, то вызываете уважение и формируете свой статус.

Начальник очень переменчив в настроении

Начальник очень переменчив в настроении: то он полон энтузиазма и оптимизма, то впадает в тоску и печаль.

Есть правило, что группа испытывает чувства самого сильного человека в группе, поэтому в первую очередь постарайтесь не впадать в резонанс со своим руководителем, бессознательно не подстраиваться на него и не смотреть на жизнь через призму его эмоций. Каждый раз, когда вы поговорили с руководством и вас начало колбасить, задавайте себе вопрос: «Мои ли это чувства?» Иначе можно утонуть в чужих переживаниях.

Распространенная ошибка в сотрудничестве с таким начальником – отслеживать его эмоции и подстраиваться под них.

Пришел директор в хорошем настроении – значит, с ним можно разговаривать. Пришел в плохом – отложу решение вопросов на более подходящее время.

Эта игра считывается руководителем, и он начинает манипулировать: фильтровать эмоции и использовать их для навязывания своего ритма.

Не поддерживайте игру коллектива по согласованию действий с настроением начальника, иначе можно стать жертвой манипуляции уже и со стороны коллег.

Контролируйте свои эмоции, не теряйте осознанности, продолжайте работу в режиме, полезном для решения задач, для руководителей с подвижной нервной системой такие сотрудники особенно ценны!

Мой начальник мне льстит

Один из самых частых сценариев неролевых отношений на работе замешан на эмоциональном воздействии и может быть описан при помощи известной фразы: «На дурака не нужен нож, ему с три короба наврешь – и делай с ним что хошь».

Причем играют в эту игру с удовольствием обе стороны. Лесть, подарки, задушевные беседы с наушничеством и прочие теплые и мягкие манипуляции.

«Вы такой понимающий и добрый человек, отпустите меня пораньше».

Эти сладкие, «медовые» манипуляции постепенно приводят к тому, что руководитель теряет критичность и почву для принятия здравых решений. Объективная картина мира размывается за слоем поющих оды подчиненных, которые, в свою очередь, беззастенчиво начинают обманывать ради своей выгоды.

Техники мягких манипуляций работают и в сторону сотрудника: «Вы такой понимающий и хороший сотрудник. Задержитесь сегодня, пожалуйста, после работы и сделайте еще такие-то дела» (бесплатно, конечно же).

Несмотря на внешнюю «медовость» и даже приятность, такие взаимоотношения опасны. Они приводят к нарушению социального контракта. Сотрудник отдает свои ресурсы не за зарплату. Со временем это приведет к ощущению недооцененности и выжатости: обиды накапливаются, и как только возникнет подходящий повод, отношения прервутся со скандалом.

Психологи считают, что рычаги воздействия находятся не снаружи, а внутри самих людей, которыми манипулируют. Это могут быть желание признания, заниженная самооценка, неуверенность, комплексы. Избавляться от них нужно в кабинете у специалиста за рамками организационной жизни.

Если вы чувствуете, что руководитель вами манипулирует лестью, реагируйте по нашей любимой схеме «Три этапа реакции на манипуляцию»: «Спасибо за комплимент. Мне приятно. Итак, о чем вы хотели меня попросить?»

Пусть манипулятор выскажет свою просьбу прямо, без довеска. Дальше спокойно переходите в режим обсуждения просьбы: выполните ли вы ее сами или вам нужны какие-то дополнительные ресурсы (время, помощь других людей), на стандартных условиях или это не входит в ваши должностные обязанности и вы хотите чего-то взамен, например взять внеплановый выходной взамен работы в субботу. Через какое-то время руководитель поймет, что вы бдите и пресекаете все попытки вами проманипулировать, и перестанет использовать эти приемы.

Если у вас есть ситуации, которые вы хотели бы разобрать с организационным психологом, пишите их тут, в комментариях, и мы их с удовольствием разберем!

У начальника все указания очень важные и самые срочные

Вас забрасывают огромным количеством запросов, и вы теряетесь, не зная, что делать с одновременными задачами высочайшей сложности и срочности?

Этот вопрос решается системно. Если вы не будете реагировать на такой стиль управления вами, то сгорите на работе сами и создадите проблемный участок в вашей зоне ответственности. Не зря во многих организациях есть компетенция Manage your manager – управление своим руководителем.

Не допускайте лишних эмоций, не злитесь и не ворчите.

Спланируйте встречу с руководителем. Скажите, что получаете много поручений без всякого учета времени на решение предыдущих задач.

Понятно, что в работе нельзя ничего упустить, но с точки зрения операционной составляющей деятельности сотрудника приоритетные дела должны делаться в первую очередь. Отметьте, что вам важно разобраться, в какой последовательности выполнять директивы, а в случае «все важно и все срочно» такого понимания нет.

Предложите выделить время в начале недели или рабочего дня на озвучивание всех текущих потребностей, чтобы затем уже не возвращаться к мелким вопросам, а планомерно заниматься ими. Тогда будет понимание, что и в какой последовательности делать.

Излишняя суета будет уходить в диалоге с начальником, это позволит отделу и организации быть более эффективными. А вам в роли подчиненного будет легче.

Руководитель меня не слушает

«Руководитель меня не слушает, постоянно перебивает, ему невозможно ничего объяснить». Такое поведение раздражает, сбивает с хода мысли, мы теряемся и выглядим некомпетентно.

Возвращаемся к идее о том, что за коммуникацию отвечают все участники процесса, поэтому корректировать ее стилистику нужно начиная с себя. Обратите внимание на то, как вы излагаете.

Иногда мы сами слишком долго говорим, грузим руководителя ненужными деталями. Таким образом, мы для него не толковые сотрудники, мы хронофаги, пожирающее его время. Научитесь кратко и по существу излагать свои мысли.

Предлагаю использовать трехфазную модель высказывания:

· Проблема (с обоснованием и доказательством).

· Три варианта решения.

· Вариант, который вы, как эксперт, считаете оптимальным.

Готовьтесь к встрече с руководителем как с заказчиком. Иногда полезно сделать слайды и вынести на них детали, чтобы не грузить слушающего в письменной речи.

Спросите начальника, в каком формате ему удобно получать информацию, как должен выглядеть отчет.

Такая регулировка общения позволяет резко снизить раздражение и наладить продуктивную работу.

Начальник ворует мои идеи

Одна из частых жалоб сотрудников – возмущение своим начальником, присваивающим их идеи. Обвинения обычно звучат так: «Я пришел к руководителю с ценной идеей, описал проблему и пути ее решения. Он со мной долго не соглашался и в итоге сказал: “Нет!” А через какое-то время на общем собрании, представляете, он выдает мои мысли за свои!»

Разумеется, подчиненные уверены, что в этом кроется злой умысел. Хотя подобные ситуации часто скрывают определенный психологический эффект: в споре у человека с твердой точкой зрения чужое мнение – пусть даже внятно аргументированное – вызывает отторжение. При этом оно тем сильнее, чем большее давление на него оказывается.

Например, пришел инженер к своему руководителю и рассказывает: «Нам необходимо новое оборудование, у нас слишком много брака на производстве». У последнего сразу включается защитный механизм: «Нет, не надо – это слишком дорого!» Руководитель выслушивает разумные доводы подчиненного, но чужое мнение включает у него так называемый эффект групповой поляризации. И он начинает отстаивать свою точку зрения, приводить все больше аргументов против.

При этом начальник может задавать много уточняющих вопросов, выслушивает ответы работника. А затем, обдумывая проведенную дискуссию, свои и чужие аргументы, он по-новому осмысливает полученную информацию. Возможно, обсуждает ее с другими людьми, читает о подобных случаях и примерах.

И на этой подготовленной почве (доказательства пользы, приведенные сотрудником, плюс собственные размышления на эту тему) успешно расцветает мысль: «Все это я сам придумал». Поэтому упрекать начальника в желании воспользоваться чужим трудом или в каких-то корыстных намерениях не всегда уместно. Наоборот, можно погордиться собой – как вы умеете влиять на своего руководителя. Доказывать ему, что это была исключительно ваша идея, скорее всего, окажется бессмысленным: редкий начальник потерпит такие высказывания.

Если же хочется удовлетворить свои амбиции и честолюбие, вспомните уже известное вам правило ведения разговоров со своим боссом – по итогам встречи подводить краткие итоги, в идеале письменно. Например, обозначать ключевые договоренности и решения, достигнутые в диалоге: «И в конце нашей беседы давайте подведем некоторые итоги. Мы обсуждали такие-то вопросы и договорились вот о чем…» Обычно подобный короткий бриф составляют внешние партнеры компании, но он будет полезен, если вам важно зафиксировать основные вопросы, возникшие и решенные в ходе обсуждения с руководителем.

Начальник – друг, брат или сват

Когда мы начинаем новое дело или новый проект, нам хочется это делать с единомышленниками. А с кем проще всего найти единую мысль? Конечно, с родственниками и друзьями!

Но довольно часто встречаются ситуации, когда людям не удается выстроить рабочие отношения с близкими: одноклассниками, членами семьи. Рушатся не только бизнес и проект, но и семьи. Обиды переносятся из кабинетов в спальни. Конфликты переносятся из офиса на семейные праздники. И если с коллегой по работе можно разойтись и забыть друг друга, как страшный сон, то с сестрой или сыном это вряд ли получится.

Возможно ли вообще сохранить гармонию в межличностных отношениях и выстроить формат делового общения, когда начальник – твой отец или лучший друг?

Вопрос сложный и противоречивый. Такие взаимоотношения не бывают простыми и практически никогда не могут гармонично сложиться сами по себе.

Для этого необходимо договариваться, устанавливать границы, применять специальные техники. В противном случае домашние привычные связки – отец и сын, подруги, муж и жена – будут мешать принятию конструктивных решений в бизнесе. И наоборот, рабочие взаимоотношения – проецироваться на бытовые ситуации и личную жизнь.

Вместе с тем существует ряд методик, позволяющих навести порядок в этом непростом вопросе.

Переодевание. Обычная униформа помогает абстрагироваться от личности и воспринимать близкого человека в качестве коллеги или партнера. Вместе с костюмом человек принимает на себя определенную роль и органично и качественно ее исполняет до того момента, когда, сняв форму, отправится домой.

Использование определенных обращений. Суть рекомендации в том, чтобы на работе супруги обращались друг к другу по имени и отчеству, а дома использовали привычные в быту формы имени. Это позволяет отделить одну реальность от другой, дает напарнику четкий сигнал, какая ситуация сейчас происходит – рабочая или домашняя.

Выбор рабочего канала или формата общения. Вопросы бизнеса обсуждаются только в офисе, дома ни при каких обстоятельствах этих тем лучше не касаться. Или для решения рабочих вопросов используется имейл, и вслух они не произносятся.

Правило обсуждения проблем при закрытых дверях. Не замалчивать и не копить недовольство бывает необходимо для партнеров по бизнесу. Учитесь доносить родственнику-коллеге свои соображения и чувства, касающиеся его действий или каких-то спорных моментов. Учитесь слушать и понимать. При выполнении этой методики важно «закрывать двери»: не обсуждать эти ситуации с третьими лицами, не делиться с коллективом своими соображениями за спиной партнера. Не позволять себе рассказывать о семейных привычках и каких-то домашних происшествиях, которые так или иначе касаются близкого человека, работающего вместе с вами в организации.

Верить в лучшее и готовиться к худшему. Важно время от времени проигрывать финалы. Предположить и расставить по своим местам события, которые могут возникнуть, если:

· вы расстанетесь;

· организация закроется;

· кто-то покинет проект.

Проговорить и обсудить такие моменты надо спокойно и адекватно. Это не только работает на будущую гипотетическую ситуацию, но и помогает сохранять спокойствие и снимать внутреннее напряжение в текущий момент построения бизнес-отношений.

Разумные, любящие друг друга люди всегда могут найти общий язык в любых непростых ситуациях.

Общие рекомендации, как вести себя с трудным руководителем

Выстраиваете ли вы отношения с начальством на текущем месте работы или создаете их при переходе на новое, эти рекомендации станут для вас подсказкой, которая позволит всегда чувствовать себя уверенно в коммуникациях с руководителем:

1. Транслируйте экспертную позицию.

Доносите свою идею, исходя из тех категорий, которыми мыслит руководитель. Для этого нужно уметь отвечать на вопросы, как идея, исходящая от подчиненного, облегчит жизнь организации, в чем ее польза для корпорации. Так, если вы пришли с требованием поднять зарплату, не нужно рассказывать о своих финансовых затруднениях, кредитах и возросших расходах. Следует найти аргументы, в чем состоит выгода работодателя, если он поднимет вам зарплату.

2. Уважайте чужие и собственные границы.

Цените время руководителя и его требования – и одновременно не позволяйте ему вторгаться на вашу территорию, когда он, к примеру, просит поработать в выходной. Это еще один прочный камень в фундаменте здоровых отношений в коллективе.

3. Помогайте руководителю в его работе.

Не создавайте проблем на пустом месте, не перетягивайте на себя внимание, а, наоборот, будьте опорой и генерируйте идеи, которые развивают компанию. Здесь мы снова возвращаемся к постулату об ответственности, которую сотрудник готов принять на себя в построении отношений в системе «начальник – подчиненный».

4. Будьте готовым вступить в конструктивный конфликт.

Если мы уступаем в чем-то и сглаживаем конфликтную ситуацию, то делаем «хорошо» сейчас, но в будущем обязательно столкнемся с еще большими противоречиями. Другой выбор – вступить в конфликт и выработать приемлемую схему сотрудничества. Тем самым мы делаем «плохо» сейчас, но на будущее формируем прочную основу деловых взаимоотношений.

5. Учитывайте эффект дискуссии.

Довольно часто можно встретить жалобы подчиненных, что начальник сначала раскритиковал идею, а потом на совещании презентовал ее как собственное блестящее решение. Что в действительности произошло? На самом деле, каждая идея проходит определенные этапы вызревания. По теории К. Левина, любое нововведение сначала отторгается, затем обсуждается и после этого принимается. Поэтому и директору требуется время на прохождение этих этапов. Более того, после их прохождения он может начать воспринимать эту мысль как свою. Не бойтесь конструктивно спорить и приводить аргументы в защиту своей идеи, обрабатывайте возражения, отвечайте на вопросы – иными словами, продавайте свои проекты руководству.

6. Переформулируйте «меня не понимают» в «я не могу доходчиво объяснить».

Если конфликт с начальником все же случился, принятие ответственности на себя – через разумное и критичное оценивание того, что и как мы говорим, как действуем и реагируем, – положительно влияет на построение взаимоотношений в коллективе. Отношения требуют сосредоточенности и усилий, нельзя их пускать на самотек. Следует обратить внимание на особенности руководителя и выстроить грамотный профессиональный диалог.

7. Перестаньте накручивать ситуацию.

Речь о том, что сотрудник часто думает, что у начальника какое-то предвзятое отношение к нему, что ему грозит увольнение, что его не ценят и так далее. Примерно в 70 % случаев это просто фантазии и ложная интерпретация действий руководителя. Директора и менеджеры – такие же люди в организации. Различие лишь в задачах, которые мы решаем в одной компании. Сотрудник отвечает, например, за качество своей работы и репутацию организации, а начальник принимает и проводит непопулярные решения в интересах группы.

8. Поймите и примите смысл происходящего с учетом обстоятельств, в которых действует руководитель.

Работайте по ситуации, опираясь на то, что начальник – это внутренний заказчик, а сотрудник – исполнитель. Диагностируйте запросы, задавайте уточняющие вопросы, предлагайте решения, аргументированно отстаивайте экспертную позицию, берите паузы на обдумывание – все это позволяет реже ошибаться. Два взрослых человека всегда могут договориться, и отношения «начальник – подчиненный» не исключение.

9. Люди не меняются, их нужно принимать с особенностями характера и поведения.

Либо смиряемся, либо уходим из организации, поскольку перевоспитать человека в 40 или 50 лет может только катастрофа. Это замечание справедливо как в отношении руководителей, так и в отношении сотрудников. Уволить или оставить на должности человека, если по каким-то параметрам он не отвечает требованиям, – вопрос, который решает со своей стороны начальник. Остаться или нет на работе под руководством конкретного человека с его личными плюсами и минусами – выбор подчиненного.

10. Принимайте решение о сотрудничестве в момент найма.

Руководители – это не родственники, их можно выбирать. Устраиваться на работу или отказаться – решение за вами. С течением времени организация трансформируется, меняются и наши запросы к своей работе, поэтому, когда деловые взаимоотношения перестают устраивать и конфликтная ситуация не имеет решения, следует спокойно поменять офис.