Текст книги "Менеджмент в туризме"

8.4. Формальная и неформальная организация

Отношения в любом коллективе носят не только формальный, но и неформальный характер, в соответствии с чем складываются формальная и неформальная структуры организационных взаимоотношений.

Официальные отношения в организации составляют основу руководства и регламентируются соответствующими инструментами, приказами, распоряжениями. Взаимоотношения и связи между сотрудниками организации описываются в должностных инструкциях.

Неформальные отношения, несмотря на то что они никем и нигде не регламентируются, зачастую оказывают наиболее существенное влияние на эффективность функционирования организации, поэтому их изучению и анализу зачастую уделяется больше внимания.

В менеджменте туризма одинаково важно изучать оба аспекта организационных взаимоотношений, так как вся туристская деятельность сосредоточена на взаимодействии персонала организации с покупателем услуги. Проблемы в формальной, а особенно в неформальной, структуре отношений очень сильно отражаются на эффективности работы туристических менеджеров.

Как формальные, так и неформальные отношения возникают в коллективе.

Формальный коллектив – это группа людей, созданная по воле руководителя для достижения целей организации. Участники коллектива занимаются аккумулированием организационных ресурсов для решения поставленных перед ними задач. Отношения между ними регулируются различными нормативными документами: законами, постановлениями, приказами, распоряжениями и др.

Неформальная группа – это группа людей, добровольно объединившихся для достижения определенных целей в соответствии со своими проблемами и интересами. В основе отношений между членами такой группы находятся личные симпатии. Функции и роли между участниками распределяются без какой-либо официальной документации.

Иногда в основе создания организации лежат дружеские отношения и интересы, которые впоследствии трансформируются в бизнес-отношения и оказывают существенное влияние на формирование организационной структуры управления. Практика показывает, что руководитель организации чаще всего подбирает для себя помощников и заместителей из своего дружеского окружения, что позволяет повысить эффективность управления и снизить риск проникновения в бизнес «чужих людей». Однако данный аспект не всегда является положительным для компании, так как дружеские отношения зачастую мешают развитию бизнеса. В основе этой проблемы лежит пренебрежение уровнем профессионализма коллег. При подборе персонала приоритет отдается личным рекомендациям, однако отсутствует объективная оценка профессиональной пригодности кандидата, что в дальнейшем отражается на качестве его работы.

Доминирование неформальных групп над формальными также чревато нарушением исполнительской дисциплины, коммуникационного процесса и властными злоупотреблениями. Мощная неформальная группировка может приостановить или заблокировать процесс реализации управленческого решения посредством бездействия, шантажа, передачи ложной информации и т. п. Несанкционированное установление производственных норм – один из инструментов проявления влияния неформальной группы.

Неформальные группы могут оказывать и благотворное влияние на деятельность организации посредством коллективного творчества, объединения усилий на решении организационной задачи, инициативностью и т. п. Таким образом, умелое управление ими вполне может продвинуть вперед организацию или затормозить ее развитие, поэтому задачами менеджера являются минимизация влияния этих коллективов и направление их потенциала в нужное русло.

Для того чтобы управлять неформальными группами необходимо, во-первых, их выявить, а во-вторых, узнать, с какой целью они образованы, и определить мотивацию участников.

Для того чтобы выявить неформальную группу необходимо знать признаки, ее характеризующие:

1) социальный контроль. В любой неформальной организации осуществляется социальный контроль над своими членами. Негласные нормы и правила, устанавливаемые членами коллектива, являются предметом постоянного мониторинга;

2) сопротивление переменам. Отторжение инноваций в организации происходит изначально на уровне неформальных групп. Это обосновывается тем, что нововведения воспринимаются как угроза существованию коллектива или угроза изменения его структуры;

3) неформальные лидеры. Группа признает авторитет одного человека и подчиняется его неформальным указаниям. Лидер в свою очередь помогает группе в достижении ее целей и поддерживает, укрепляет ее существование. Иногда сфера неформального лидера выходит за административные рамки формальной организации, что ставит под угрозу авторитет формального лидера – руководителя организации.

Основой организации любой неформальной группы является взаимодействие, которое согласно законам человеческой психики порождает чувства, а из чувств рождается консенсус.

Мотивация участников группы может быть самой разнообразной:

1) общение – обмен информацией с коллегами, обсуждение организационных, личных и других проблем;

2) взаимопомощь – оказание поддержки сотрудникам не только по профессиональным, но и по личным вопросам;

3) защита – объединение используется как средство противостояния давлению формальной структуры;

4) чувство принадлежности – потребность в социальных контактах, которая зачастую не реализуется в профессиональной жизни сотрудников;

5) интересы, симпатия – обнаружение в коллеге родственных интересов, привычек, хобби, попадание под харизматичное влияние.

В сфере туризма мотивацией для объединения в неформальные группы может быть:

1) профессиональный статус участников. Турагенты объединяются с турагентами, туроператоры – с туроператорами, администраторы гостиниц – с администраторами и т. п.;

2) локализация по месту работы. Менеджеры офисов образуют неформальную группу в границах здания, в котором они контактируют, горничные взаимодействуют в пределах гостиницы, которую обслуживают и т. п.

Специфика клиентской базы. Иногда туроператоры и агенты объединяются в неформальные группы с целью повысить свою эффективность работы в отношении определенного типа клиентов, например спортсменов, любителей экзотики и приключений. Таким образом, в основе их взаимоотношений лежит потребность обмена опытом и повышения профессионализма.

Любой менеджер, имеющий в подчинении определенную группу лиц, должен согласиться с тем фактом, что неформальная организация между ними уже существует, и для того, чтобы она не мешала, а способствовала выполнению поставленных задач, необходимо:

1) выявить лидера и установить с ним взаимоотношения, заинтересовать его работой;

2) согласовать цели и мотивы участников неформальной группы с целями формальной организации;

3) постоянно осуществлять мониторинг отношений в неформальной группе и не пытаться ее разрушить.

Существует ряд способов управления неформальной группой с целью направления ее потенциала для достижения задач организации:

1) собрание членов коллектива с целью информирования и разъяснения целей и задач функционирования организации и определения роли каждого сотрудника в их достижении;

2) привлечение неформального лидера к участию в решении организационных проблем и задач;

3) создание инициативных групп, способных аккумулировать и реализовывать предложения участников коллектива по совершенствованию деятельности организации;

4) организация спортивных и культурно-массовых мероприятий, укрепляющих неформальные отношения в организации и формирующих корпоративную культуру.

Таким образом, формальные и неформальные отношения играют большую роль в менеджменте туризма, и от того, насколько грамотно управляет ими менеджер, зачастую зависит успех туристического бизнеса.

8.5. Проектирование организационных структур управления туризмом

На современном туристском рынке для успешного существования организации немаловажным, а порой и самым главным, вопросом является выбор структуры управления, т. е. ее построение и модификация. Процесс формирования организационных структур управления сложный и многогранный. Это скорее процесс адаптации структуры к внешним условиям (постоянно изменяющимся требованиям туристов и рынка, общества, государственных органов и т. д.) и внутренним факторам развития организации (ее ресурсам, технологии, организации предоставления туристской услуги, процессам принятия управленческих решений и т. п.). Окружающая среда оказывает различное воздействие на выбор структуры. Чем более динамичным является окружение, тем большей приспособляемости требует оно от организации.

Формирование организационной структуры управления туризмом необходимо сочетать со стратегией развития туристской деятельности организации и другими ее целями. Экономическая эффективность хозяйствующего субъекта, ориентированного на производство и предоставление туристских услуг, может быть достигнута только при соблюдении таких условий, как изменение количественных и качественных производственно-экономических задач и соответственно организационной структуры.

При выборе структуры управления туризмом учитывается множество факторов, оказывающих решающее влияние на подходы к ее проектированию или перестройке. Важнейшим из данных факторов является окружающая внешняя среда туристского предприятия. С целью анализа этого аспекта исследуются следующие характеристики:

1) рынок сбыта – средние показатели роста туристской отрасли; кратковременные изменения приоритетов и растущее разнообразие структуры спроса, интенсивность конкуренции на туристских рынках, обусловленная преобразованием рынка продавцов в рынок покупателей;

2) рынок занятости – уровень безработицы специалистов в сфере туризма и гостиничного бизнеса;

3) востребованность специалистов особой квалификации – маркетологов туризма, агентов туроператорской сети и т. п.

Сама туристская организация также является объектом изучения и анализа, так как некоторые организационные факторы могут оказывать влияние на формирование организационной структуры управления. Таковыми являются объем выполняемой работы, ассортимент услуг, производственные технологии и новые приемы обработки информации, ее правовая основа, форма собственности, географическое положение ее филиалов. К этой категории показателей можно отнести показатели системы управления персоналом организации: уровень образования сотрудников, структура мотивации и количество прошедших курсы повышения квалификации.

Проектирование организационной структуры управления в туристских организациях осуществляется в ситуации, когда действующая структура уже неэффективна. В начальном этапе процесса проектирования ставится задача создания такой структуры управления, которая бы наиболее полно отражала цели и задачи организации и позволяла ей наилучшим образом взаимодействовать с внешней средой, продуктивно распределять и направлять усилия своих сотрудников.

Процесс проектирования организационной структуры состоит из следующих этапов:

1) анализ организационных структур, позволяющий установить соответствие существующей структуры современным требованиям;

2) оценка ее рациональности и эффективности;

3) проектирование организационных структур, осуществляемое посредством использования таких методов, как метод аналогий (использование опыта проектирования структур управления в аналогичных организациях), экспертный метод (изучение предложений экспертов-специалистов), метод структуризации целей (разработка системы целей и ее совмещение с разрабатываемой структурой), организационное моделирование (разработка формализованных математических, графических или машинных описаний распределения полномочий и ответственности в организации);

4) оценка эффективности организационных структур – производится по уровню реализации заданий, надежности и организованности системы управления, скорости и оптимальности принимаемых управленческих решений.

Основными инструментами проектирования и формирования организационной структуры управления предприятия являются:

1) анализ и разделение управленческих и инновационных процессов на отдельные составляющие функции, задания;

2) синтез и группировка заданий в однородные группы, достаточно устойчивые на протяжении длительности периода деятельности предприятия;

3) создание специализированных подразделений и служб путем закрепления за ними однородных групп заданий, объектов, функций управления, состава работников и оборудования;

4) разработка должностных инструкций и положений об отделах, службах, подразделениях для документального фиксирования принятой организационной структуры управления.

Результатом процесса проектирования организационной структуры управления туризмом является разработка направлений по ее совершенствованию, что относится к числу важнейших средств повышения эффективности управленческой деятельности туристской организации.

Таким образом, организационная структура управления туризмом направлена прежде всего на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями фирмы, распределения между ними прав и ответственности. В ней реализуются различные требования к совершенствованию систем управления туризмом, выражающиеся в тех или иных принципах.

Изменение управления чаще всего сопровождается заменой бюрократической структуры управления на органическую. Проанализировав изменения в развитии организационных структур в управлении, можно выделить следующие тенденции:

1) планирование изменений и проектирование структур управления в соответствии со стратегией развития организаций и изменением внешней среды;

2) отказ от поиска и применения какой-то одной оптимальной структуры управления организацией и стремление получить максимальные выгоды от сочетания разнообразных видов структур;

3) оценка организационных структур не с позиций их оптимального построения, а с точки зрения влияния на потенциал организации;

4) рассмотрение таких факторов, как развитие персонала, самоорганизация и инициатива работников в качестве главных источников роста эффективности организации;

5) признание динамичности неотъемлемой чертой современных структур управления;

6) усиление роли руководителей в создании и воспитании целеустремленных команд (бригад), которые в ходе реализации заданий могут активно и плодотворно взаимодействовать, изменять свой состав, объединяться и распадаться в соответствии с производственными потребностями.

Как оказывается, применение этих подходов на практике неизбежно приводит к изменению ряда параметров, тем самым внутри организации происходит:

1) сокращение иерархичности и переход к плоским структурам с минимальным числом уровней менеджмента между высшим и низовым уровнями руководства;

2) переход от моноцентрического типа руководства к полицентрическому с множеством центров принятия решений и периодической сменой лидеров;

3) снижение уровня формализации отношений между менеджерами и исполнителями при введении менее жестких и более гибких норм и стандартов;

4) отказ от жесткого разделения функций как основы организации труда, временное закрепление работ за группами.

Процесс изменения (перестройки) структуры управления организации осуществляется созданными для этих целей рабочими группами, специализированными звеньями структуры управления или консультантами.

По мере роста организации руководством организации должны рассматриваться проблемы разделения труда и его кооперации, это необходимо делать, чтобы иметь представление о том, отвечает ли выбранная ранее структура сегодняшним условиям; нужно ли вводить изменения или дополнения к действующим инструктивным материалам и процедурам; что надо сделать для совершенствования механизмов координации разделенного труда.

Ответы на эти вопросы чаще всего вызывают необходимость проведения изменений в структуре самой организации и ее управляющей подсистемы.

Для того чтобы изучить эту проблему, необходимо проанализировать, какие структурные нововведения необходимо применять при переходе организации на новую стадию развития.

Стадия становления.

Если организация небольшая, производящая какой-то один вид продукции, то на начальном этапе существования она формирует централизованную функциональную структуру: высшим уровнем руководства является ее основатель, которому непосредственно подчиняются и производство, и наиболее важные функциональные звенья (например, продажи и финансы).

Стадия роста.

По мере укрупнения организации в ней усиливаются процессы разделения функций и работ. Это приводит к образованию новых подразделений и служб и означает переход к более сложной структуре управления. Появляются новые службы, выполняющие более узкий круг работ. Им делегируются некоторые полномочия по принятию оперативных решений, и одновременно усиливается контроль за их деятельностью путем установления правил, процедур, инструкций, нормативов.

Стадия зрелости.

По мере увеличения количества потребителей или расширения охвата географического туристического рынка средние и крупные компании начинают активно менять свои структуры, создавая относительно самостоятельные подразделения, специализирующиеся на определенных видах услуг, рынках или регионах. При этом на начальных этапах реструктуризации чаще всего сохраняется централизованное управление, а все вновь образованные подразделения подчиняются непосредственно высшему руководству организации. Руководитель снимает с себя ответственность за оперативный контроль деятельности подразделений и за счет этого больше занимается вопросами стратегии и политики развития организации.

Переход от одного вида структуры управления к другому происходит в разных организациях неодинаково. Его скорость во многом предопределяется темпами роста отрасли, к которой относится организация: чем он более высокий, тем быстрее организация вступает в новую стадию своего жизненного цикла, и наоборот, общий срок жизни и продолжительность каждой стадии могут увеличиваться при низких темпах.

Глава 9. Производственный аспект менеджмента туризма

9.1. Организация экономических отношений в менеджменте туризма

В настоящее время туризм стал одним их важнейших факторов экономики. Он активно проникает во все сферы общественной жизни и активно взаимодействует с внешней средой, представленной такими общественными системами, как экономика, социальная среда, политика и экология.

В современном мире туризм проявляется в различных формах и отношениях. Он может быть представлен в следующих аспектах:

1) туризм как процесс и результат передвижения людей по различным туристским маршрутам – путешествие;

2) туризм как сфера занятости населения;

3) туризм как сфера экономики;

4) туризм как сфера деятельности людей в свободное время.

В этой связи туризм может быть определен как ряд явлений и взаимоотношений, являющихся результатом взаимодействия туристов, туристских предприятий, структур, обеспечивающих туристский продукт, а также вспомогательных отраслей, необходимых для обслуживания туристов, сферы гостеприимства, администрации этих сфер и процесса привлечения.

Менеджмент туризма представляет собой управление социально-экономическими явлениями и процессами, происходящими в индустрии туризма. В этой связи туризм представляет собой совокупность отношений, которые сопровождают человека в путешествиях.

Экономика и туризм находятся в тесном взаимодействии друг с другом. При этом можно выделить экономические факторы, оказывающие положительное и отрицательное влияние на туризм. Среди положительных можно выделить следующие:

1) рост реального дохода;

2) распределение дохода;

3) стабильное положение валюты;

4) выгодная конъюнктурная ситуация.

К отрицательно воздействующим факторам относятся:

1) экономические кризисные явления;

2) спад промышленного производства;

3) нестабильная ситуация с валютой;

4) невыгодная конъюнктурная ситуация.

Туризм в свою очередь также оказывает воздействие на экономику посредством следующих экономических функций:

1) производственной;

2) содействия занятости населения;

3) создания дохода;

4) функции сглаживания;

5) функции нивелирования платежного баланса.

Экономика туризма представляет собой систему отношений, возникающих в сфере туризма в процессе производства, распределения, обмена и потребления результатов туристской деятельности.

Организация туристской деятельности – управление производственно-обслуживающим процессом в туристской фирме, элементами которого являются работник, орудия, предмет труда и используемая технология. Для осуществления производственно-обслуживающего процесса все его элементы необходимо скоординировать. Таким образом, организация туристской деятельности представляет собой систему мер, направленных на рациональное сочетание труда, средств и технологии в едином производственно-обслуживающем процессе туристской фирмы.

Каждая промышленная фирма имеет свою производственную систему – совокупность функций, включающую действия, в результате которых производятся товары и услуги. Производственная функция при этом выполняется, если используются производственные факторы (труд, земля, капитал), которые в сочетании создают прибавочную стоимость для создания нового продукта.

Туризм – всегда производственная деятельность. Как в любом производственном процессе, факторами производства туристской продукции являются:

1) труд – физические и умственные усилия персонала, направленные на производство туристских товаров и услуг. Выступает в живой и овеществленной форме. В туризме высока доля живого труда;

2) земля – географическая область, право собственника на землю, которая используется в производственном процессе. Наиболее важный фактор, так как природные и социально-культурные условия выступают главной причиной выбора места отдыха. Оценка рекреационных ресурсов составляет технологическую процедуру не только для определения формы и режимов туристского природопользования, но и для определения туристской ренты – обязательной части дохода, возвращаемой на восстановление и развитие ее рекреационного потенциала в зависимости от характера туристского природопользования;

3) капитал – сумма материальных благ и интеллектуально-квалификационного потенциала, накопленного и используемого в качестве инвестиционных ресурсов для производства туристского продукта и услуг. Туризм отличается ускоренной амортизацией и довольно высокой нормой окупаемости капиталовложений;

4) предпринимательство – осуществление эффективных комбинаций факторов, обеспечивающих экономическое развитие. В туризме особенно важны новые идеи в их использовании и воля к их реализации, а не просто наличие факторов в больших размерах.

Предприятия, работающие в туристской отрасли, производят новые продукты, представляющие собой услуги, и содействуют накоплению ценностей, выполняя таким образом производственную функцию. Хозяйственный процесс, протекающий в отрасли туризма, является производственно-обслуживающим процессом. При этом сферой реализации туристского продукта и экономических отношений, возникающих между покупателями и продавцами туристского продукта, т. е. между туристом, турагентством, туроператором, выступает туристский рынок. Каждый производитель и потребитель туристского продукта имеют свои экономические интересы, которые могут и не совпадать, но если же они совпадают, то происходит акт купли-продажи туристского продукта. Поэтому рынок – своеобразный инструмент согласования интересов производства и потребления, который для данного туристского хозяйствующего субъекта (туроператора, турагента) представляет собой совокупность потребителей, заинтересованных в туристском продукте этого хозяйствующего субъекта и имеющих денежные средства купить его. Туристский рынок можно рассматривать в качестве:

1) совокупности покупателей и продавцов туристского продукта;

2) инструмента согласования интересов покупателей и продавцов туристского продукта;

3) сферы реализации туристского продукта;

4) сферы проявления экономических отношений между покупателями и продавцами туристского продукта.

На туристском рынке происходит непрерывное движение потоков денег и туристского продукта, которые движутся навстречу друг к другу, создавая тем самым туристский кругооборот.

Туристский кругооборот – это система экономических и юридических (гражданско-правовых) отношений, возникающая между туристом и туристской фирмой и показывающая направления движения потоков туристского продукта, инвестиций в развитие туризма и денежных поступлений в бюджет от доходов туристской деятельности. Основной задачей организации туристской деятельности является достижение целей, поставленных перед туристской фирмой при наилучшем (эффективном) использовании имеющихся в наличии рабочей силы, материальных, денежных и информационных ресурсов.

Стоимостная оценка активов и доходов туристской фирмы характеризует уровень и масштабы ее развития. Последнее зависит от умения найти оптимальное соотношение между используемыми ресурсами, количеством и качеством реализованного туристского продукта, с одной стороны, и объемом реализации туристского продукта и прибылью от его реализации – с другой. Эффективность реализации этих факторов зависит от воздействия внешних и внутренних условий развития и функционирования туристского рынка и туризма.

Развитие туризма и туристского рынка имеет большое экономическое значение, так как помогает решить общие экономические проблемы. Развитие туризма требует также динамичного развития всех отраслей хозяйства.

Развивающаяся экономика туризма не имеет возможностей удовлетворить все потребности и желания туристов. Изобилие туристских ресурсов предполагает создание довольно сложной и многообразной материально-технической базы туризма. При увеличении экономической отдачи от туристской индустрии одна часть дохода используется для удовлетворения новых туристских потребностей, а другая может быть направлена на развитие других сфер экономики. Нельзя односторонне развивать туризм. Для его быстрого подъема требуется гармоничное развитие всех отраслей экономики страны и одновременное увеличение их экономической активности. Эффективное развитие может быть только в том случае, когда широко применяется комплекс технических, технологических, организационно-управленческих мероприятий.