Текст книги "Менеджмент в туризме"

Какую стратегию выберут в ближайшем будущем европейские отельеры для таких сегментов рынка, как молодежь и пенсионеры? Аналитическое исследование ряда европейских экспертов, проведенное на швейцарском рынке, позволяет дать несколько важных комментариев на эту тему. Прежде всего стоит подчеркнуть, что гостиничная индустрия должна принимать во внимание тот факт, что молодые путешественники составляют около 20 % всех туристов. В 2000 г. в ЕС зафиксировано 182 млн внутренних поездок, совершенных молодежью, из них – 53 млн – в другие страны Европы и приблизительно 7 млн поездок на другие континенты. В то же время Европу посетили 4 млн молодых туристов из других регионов мира, что на 11 % больше, чем в 1993 г. Пенсионеры также представляют собой очень важный сегмент туристического рынка. Более того, доля рынка, приходящаяся на пенсионеров, значительно возросла за последние годы и имеет устойчивую тенденцию к дальнейшему росту. Это в первую очередь отражает демографическую ситуацию в развитых государствах. По данным ООН доля граждан в возрасте свыше 60 лет в развитых странах увеличилась с 12 % в 1950 г. до 20 % сегодня. Предполагается, что пенсионеры составят в 2050 г. почти треть населения этих стран, а в Японии – даже 40 %. Эта демографическая эволюция объясняется увеличением продолжительности жизни и снижением рождаемости. Кроме того, в Европе жители пенсионного возраста имеют покупательную способность выше средней.

Уэльс известен не только традиционным гостеприимством, но и большим выбором гостевых и фермерских домов, кемпингов, которые предлагают высокий уровень сервиса и качественные условия проживания. Отдых вдалеке от шумных городов становится все более популярным, и каждый может найти для себя наиболее приемлемый вариант – от палатки в кемпинге до роскошных апартаментов в загородном доме. Совет по туризму Уэльса (WTB) присваивает звезды гостиницам, гостевым и фермерским домам, тщательно проинспектировав их качество, что подтверждается в ходе ежегодных проверок. При этом каждая звезда соответствует качеству предложения. Кроме Совета по туризму (WTB), право присваивать знаки качества имеют также Автомобильная ассоциация (AA) и Королевский автомобильный клуб (RAC), у которых существует своя система градации. Все эти организации имеют высокую репутацию, и туристы могут им вполне доверять. Гостиницы, получившие высокую оценку, гарантируют высокий уровень обслуживания, их дизайн продуман до мелочей. Система градации Совета по туризму Уэльса такова:

1) исключительные условия проживания;

2) превосходные условия проживания;

3) очень хорошие условия проживания;

4) хорошие условия проживания, соответствует хорошему качеству.

При этом следует отметить, что фермы предлагают гостевые дома или проживание типа B&B (bed & breakfast) – «ночлег и завтрак».

Одним из самых ярких примеров развития гостиничного комплекса США является сеть «Марриот». В 1955 г. был построен самый большой мотель в мире на 365 номеров – рай для автомобилиста. Каждый номер был оборудован кондиционером, телефоном, радио и телевизором. На территории мотеля находились ресторан, парикмахерская, универсальный магазин, заправочная станция, бассейн, зона отдыха и парковка. К стойке регистрации можно было подъехать на автомобиле. Сотрудники на велосипедах провожали гостей в их номера. Мотор-отель, как его называли, должен был сочетать удобство мотеля с роскошью отелей. И все удовольствие стоит 9 долларов за ночь. Как позже признавался Билл Марриотт, в сегодняшнем конкурентном окружении первый отель компании съели бы заживо: «Когда мы появились на ландшафте с Twin Bridge в 1957 г., мы просто оказались достаточно умны, чтобы понять, что предлагаем что-то свежее, и достаточно наивны, чтобы войти в это с широко открытыми глазами, энтузиазмом и энергией, как дети, которые ничего не знают об этом бизнесе». К концу 2001 г. у корпорации Марриотт было 2350 отелей на 426 тыс. номеров.

В корпорации Марриот придумали удачную схему: «берем кредит – строим отель – продаем отель инвестору – заключаем долгосрочный контракт на управление этим отелем». В 1973 г. компания, называвшаяся теперь «Мариотт Корпорейтон», подписала первый контракт на управление, а с 1978 г. она начинает методично распродавать свои отели, фокусируясь исключительно на их управлении. Сейчас Марриотт владеет лишь одним отелей из каждой сотни, входящих в корпорацию.

В 1980 г. была начата работа над новой концепцией развития гостиничного комплекса, которая получила название Courtyard by Marriott и уже через 2 года перевернула представление о том, какими должны быть экономичные отели для бизнес-путешественников.

Решение создать Courtyard стало поворотным в истории компании. До сих пор «Марриотт» ассоциировала себя только с полносервисными отелями – «большими коробками». «Маленькие коробки» были тем, что делают другие компании. 3 года компания в строжайшей тайне вынашивала планы по созданию новой сети, фанатично собирая всевозможные данные о рынке. Однажды выстрадав это решение и убедившись в том, что оно было верным, компания приступила к освоению остальных сегментов рынка размещения. Сейчас «Марриотт» управляет около 20 брендами – от дешевых отелей до эксклюзивных, от курортов таймшер до гостиниц для престарелых.

В середине 1980-х гг. компания тратила на строительство гостиниц ежегодно более 1 млрд долларов, к 1989 г. она открывала новые отели каждую неделю, и они моментально загружались, тарифы на проживание росли день ото дня, акции «Мариотт» стремительно увеличивались в цене. На протяжении всех 1980-х гг. доходы и активы компании ежегодно росли на 20 %.

Обвал американского рынка недвижимости в 1990 г. стал для окрыленной успехом «Марриотт» громом посреди ясного неба. Общий экономический спад и война в Персидском заливе довершали картину. Диагноз – overbuilding, в США в 1980-е гг. было построено слишком много отелей. Схема «построил – продал – взял в управление» работала безотказно, пока на новые отели находились покупатели. За 1980-е гг. компания продала гостиницы на сумму более 6 млрд долларов. Столкнувшись с отсутствием покупателей на свои новые объекты, компания тут же обнаружила на своем балансе миллиардные долги.

Компания еще больше внимания стала уделять работе с кадрами. Помимо Associate Appreciation Day, премии Дж. Вилларда Марриотта и премии Тиефеля, названной в честь Билла Тиефеля, президента группы размещения компании, отмечающих особые заслуги сотрудников «Марриотт», основали также премию Элис Марриотт, отмечающую отели, которые оказывают помощь своему социальному окружению. Разработали программу Pathways to Independence, предоставляющую возможность бесплатно обучаться работникам низкой квалификации для работы на должностях с почасовой оплатой. В 1996 г. компания создала в США бесплатную телефонную линию помощи своим сотрудникам – Associate Resource Line.

Залогом успеха стала работа в команде. Когда «Марриотт» начинала диверсификацию в середине 1980-х гг., каждый гостиничный сегмент был независим от другого а бренды конкурировали между собой за клиентов. В начале 1990-х гг. весь отельный бизнес был собран в единую структуру. У каждого бренда появился свой бренд-менеджер, ответственный за интеграцию торговой марки в общую систему. Уже в течение первого года существования новой структуры бренды принесли друг другу дополнительные 170 млн долларов.

Крушение рынка недвижимости предоставило новые возможности для роста компании. Многие отели конкурентов, пребывавших не в лучшем положении, чем «Марриотт», оказались в руках банков и других кредиторов, которые не имели ни малейшего представления о гостиничном бизнесе и не хотели учиться. Все, что оставалось «Марриотт», это собирать контракты на управление. Но для начала нужно было избавиться от долгов.

Было решено разделить «Марриотт» на две части – «Хост Мариотт», за которой останется нераспроданная недвижимость компании и все ее долги, и «Мариотт Интернейшнл», которая должны была стать полноценной управляющей компанией, в том числе управлять отелями «Хост Мариотт». Операция раздела компании под кодовым названием «Колесница» завершилась в октябре 1993 г. Билл Марриотт возглавил «Мариотт Интернейшнл» а его младший брат Ричард Марриотт – «Хост Мариотт». Тогда же финансовый комитет, главный орган корпорации, ответственный за принятие решений, был переименован в комитет корпоративного роста.

Начиная с 1994 г. компания вновь прогрессирует. Продажи «Мариотт Интернейшнл» увеличиваются на 1 млрд долларов ежегодно. За 5 лет с 1995 по 2000 гг. число отелей компании увеличилось в 2 раза – с 1000 до 2000.

Прямой противоположностью отелям Марриот является «Хард-рок отель». В двух словах «Хард-рок отель» есть прежде всего пародия. Везде, где только можно, используются музыка и тексты, когда-то приводившие в восторг нынешних седеющих шестидесятников – послевоенное поколение, выросшее на рок-н-ролле и породившее хиппи.

Отель представляет собой идеализированную копию католической миссии XVIII в., какой она могла бы быть где-нибудь в Калифорнии, причем декоративными элементами интерьера являются типичные для того времени грифоны, изрыгающие фонтаны воды. Не прошло еще и года, как строители вручили ключи от гостиницы консьержу, а в городе уже говорят как о свершившемся факте, о революции в деле привлечения туристов. К примеру, в этом же парке находится огромнейшая автостоянка в 300 тыс. кв. м. На ней могут одновременно припарковаться 20 тыс. машин – вот где раздолье для воришек.

Кроме всего прочего, «Хард-рок отель» являет собой еще и апофеоз китча. В его проекте воплотилась идея воссоздания поместья беззаботной рок-звезды, и благодаря этому гостиница, вероятно, является единственным в мире предприятием индустрии гостеприимства, которое вновь прибывающие слышат раньше, чем видят. Нас, например, еще при подъезде к отелю встретила песня Doors «Strange Days». Облаченный в черное (как и весь остальной персонал) привратник самой аллюзией – «Dressed In Black» – наводил на мысль о золотых годах поп-музыки, когда эта песня была в моде; он препроводил нас на огромную автостоянку, которую украшала скульптурная группа из 42 заплетенных в спираль гитар самых популярных фирм – «Фендер» и «Гибсон». Если посмотреть на нее под другим углом зрения, то можно было бы назвать композицию памятником ДНК рок-н-ролла, чьим породообразующим атомом по заслугам и является гитара.

До 11 сентября 2001 г. не бывало ни дня, чтобы отель не был забит до отказа (норма заполняемости в среднем 98 %), причем примерно треть отдыхающих прибывала из Европы. Однако даже прелести фантастического мира рок-н-ролла оказались бессильны перед страхом авиапассажиров попасть в лапы террористов (как известно, турбизнес понес ощутимые потери по всему миру после терактов в Америке). В надежде вновь привлечь к себе внимание отель пошел на введение беспрецедентного пакета скидок – после 3 дней проживания за деньги туристам предлагаются 4 дня бесплатно. Гость, воспользовавшийся данным предложением, на третьи сутки мог бы вывесить на двери картонку со следующей строчкой из Джерри Ли Люиса: «Я слышу, что вы стучите, но не спешу открыть», которая заменяет здесь вывеску «Do Not Disturb». И если использование данного текста не всегда достигает цели, то еще ни один посетитель не смог сдержать улыбку при виде следующего изречения из песни «Отель Калифорния» группы Eagles: «Выписаться можно в любой момент, но уйти невозможно», помещенного на счете, предъявляемом при отъезде. Если бы отель такого рода когда-нибудь был построен в России, на дверях можно было бы смело помещать табличку с надписью «В этом отеле все альпинисты живы».

16.2. Управление гостиничным комплексом в странах Восточной Европы

Специфика управления гостиничным комплексом в странах Восточной Европы обусловлена особенностями развития национальных экономик последних 15—20 лет и общими тенденциями развития мирового гостиничного бизнеса. Для того чтобы процесс выхода на, необходимо определить основные направления развития гостиничного бизнеса.

В качестве одного из направлений можно назвать развитие бизнес-туризма.

Развитию его как одного из наиболее перспективных направлений огромное внимание уделяется во всем мире. За последние несколько лет сфера гостеприимства претерпела кардинальные изменения. Коснулось это и качественных характеристик самих гостиниц. В том плане, что слова «отель» и «бизнес» все чаще стали встречаться вместе, следуя современным тенденциям, и образовалось в итоге такое понятие, как «отель для бизнеса». Именно данное направление оказалось не только востребованным на рынке, но и имеющим все шансы занять одну из лидирующих позиций в туриндустрии.

Если разобраться, явление это вполне обоснованное. Действительно, в последнее время приходится говорить об отеле как о месте, которое предназначено не только обеспечить своим гостям качественный отдых, но и в полной мере способствовать налаживанию бизнес-контактов постояльцев, организации деловых встреч, взаимосвязи с внешним миром. Одним словом, создать все необходимые условия для плодотворной работы.

По некоторым данным более половины средств от оборота отелей будут составлять доходы, полученные от приема бизнесменов. Благодаря такой политике средняя стоимость номера в гостинице по будням выше, чем в выходные дни.

Основным показателем принадлежности отеля к бизнесс-классу является наличие конференц-зала (причем желательно не одного). При этом необходимо отметить, что даже удаленные от столицы и крупных городов гостиницы обязательно располагают специально оборудованными комнатами для переговоров. Наиболее крупные гостиницы должны иметь 5–6 конференц-залов, которые практически всегда являются востребованными. Основой может стать опыт Финляндии, где бизнес-туризм наиболее развит (например, хельсинкская гостиница «Гесперия» располагает сразу 11 залами).

Ажиотажный спрос на бизнес-отели приходится на сроки проведения международных выставок и крупных спортивных мероприятий.

В остальное же время в целях привлечения гостей бизнес-класса каждая из гостиниц должна разрабатывать и продвигать специальные программы, которые должны включить проживание, аренду конференц-залов, кофе-брейки и прочие сопутствующие деловому туру мероприятия. Такая бизнес-ориентированность должна быть характерна не только крупным отелям, но и местным частным отелям.

Перспективным направлением развития гостиничного комплекса стран Восточной Европы, должно стать активное использование франчайзинга.

Законодательной основой развития франчайзинга должно стать принятия соответствующего законодательства. Это могут быть специальные законы относительно деятельности франчайзинга, примером может послужить законодательство США. Также законодательная основа содержится в других законах, подобно Гражданскому кодексу, законах, связанных с предпринимательской деятельностью, различных нормативных актах, принятых Правительством или специализированными неправительственными организациями и т. д. В качестве примера можно привести законодательную базу Франции, Германии.

На институционном уровне система франчайзинга представлена и продвинута Европейской федерацией франчайзинга (ЕФФ), которая является некоммерческой международной ассоциацией, основанной в 1972 г.. Ее миссия и основные цели:

1) содействие развитию франчайзинга в Европе;

2) представление интересов франчайзинга в международных организациях (Европейской комиссии, Европейском парламенте и т. д.);

3) продвижение и представление европейского франчайзинга и его членов на международной арене;

4) обмен информацией и документацией между национальными ассоциациями франчайзинга стран Европы и других континентов.

Из представленного выше анализа вытекает, что рынок франчайзинга все еще ограничен в Центральных и Юго-Восточных европейских странах. Как важная составляющая прямых иностранных инвестиций франчайзинг еще недостаточно ясен местным и центральным властям, так же как и местному деловому миру. Эта ситуация объясняется существованием ряда барьеров в процессе внедрения франчайзинга. Далее остановимся на самых типичных для стран Центральной и Юго-Восточной Европы.

1. Отсутствие адекватной законодательной основы. Нет четкого юридического определения франчайзинга (кроме Румынии, где действует специальный закон). Другое серьезное препятствие, свойственное странам переходного периода, это то, что коммерческое и налоговое законодательство являются иногда неясными, допуская разночтения. Кроме того, налоговые инструкции крайне усложнены, постоянно меняются.

2. Недостаток внутреннего капитала. Для иностранных франчайзеров довольно трудно найти и патентовать местных франчайзи, обладающих запасами капитала, достаточными чтобы погасить франчайзинговую плату, финансировать начальные инвестиции и одновременно обладающих необходимыми знаниями для ведения подобного бизнеса. Поэтому, например, в польском франчайзинге, роялти и франчайзинговая плата часто включаются в цену товаров, поставляемых франчайзи. Такой подход позволяет тем, кто не имеет достаточного начального капитала, присоединиться к системе, и одновременно исключает любой спор относительно платы франчайзеров.

3. Ограниченный доступ к кредитам. Банковская и кредитная системы стран переходного периода не спешила принять концепцию франчайзинга, осложняя процесс получения кредитов. В ряде стран (Румынии, Чешской Республике) процентные ставки высоки (более 15 %). В то же время франчайзи должны гарантировать ссуды собственностью, ценными бумагами, гарантиями больших компаний или банков, которые не всегда соглашаются на это.

4. Риск страны – существенный элемент для вложения капитала, который предполагает возможность финансовых потерь, понесенных иностранными инвесторами, как следствие, политических и макроэкономических проблем.

5. Другие барьеры:

1) недостаточная информация относительно деловых возможностей и недостаток статистических данных относительно данной области деятельности;

2) недостаток на местном рынке условий для развития франчайзинга;

3) сложные отношения с местной администрацией и другими властями, которые не основаны на взаимном понимании;

4) медленное внедрение западного опыта и методов работы в экономику переходного периода;

5) лингвистические барьеры.

Хотя франчайзинг представляет собой относительно новую индустрию в Центральных и Юго-Восточных европейских странах, в будущем ожидается непрерывное развитие этого рода деятельности. На рынке франчайзинга в этом регионе регистрируется сильная конкуренция между американскими и западноевропейскими франчайзерами.

Рынок данного региона привлекателен для иностранных инвесторов из-за квалифицированной рабочей силы, относительно низких затрат на работу и рекламу, благоприятных норм заработной платы, разумной цены на недвижимое имущество и роста рыночного спроса.

Необходимо отметить, что в этих странах регистрируются высокие темпы развития розничной торговли и сферы услуг. Местный спрос на высококачественные изделия и услуги пока невысок, но имеет тенденцию роста. Кроме того, отмечаются растущая восприимчивость рынка к иностранным изделиям и услугам (особенно американским), большой интерес потребителей к изделиям и услугам, предлагаемым иностранными компаниями с известными торговыми марками, эмблемами и фирменными знаками.

Необходимой составляющей успешного работы и дальнейшего развития современного гостиничного бизнеса должно стать активное использование ресурсов Интернета.

Тема жизни гостиницы в Интернете весьма и весьма многогранна, однако в этот раз мы решили поговорить об одной очень конкретной форме существования – собственном веб-сайте.

Необходим ли сайт? И если да, то зачем? Сайт необходим каждой гостинице, пансионату, дому отдыха, санаторию и т. д. И здесь необходимо отметить, что необходим не просто сайт, а хороший, правильный, грамотно и добротно сделанный сайт. Иначе затея с сайтом может не принести вам никакой пользы или даже навредить репутации вашей гостиницы.

Основные причины, для чего гостинице, пансионату, санаторию или дому отдыха нужен хороший сайт, – это прежде всего имидж, но также и возможности по привлечению дополнительных клиентов. Но, безусловно, решение вопроса о необходимости сайта лежит на руководстве. Для этого прежде всего необходимо определить, какие конкретно цели и задачи будут решаться посредством сайта. А в оценке сообразности поставленных целей и необходимых для их достижения вложений вам помогут в квалифицированной профессиональной веб-студии.

«При определении целей и задач, которые ставятся перед сайтом, необходимо опираться главным образом на потребности и нужды потенциальных посетителей, ведь именно от их удовлетворенности сайтом во многом будет зависеть и их выбор. Принцип ориентации на конечного посетителя получил название «usability» (от англ. «удобство в эксплуатации, удобство использования») и пользуется все большей популярностью в наши дни. Специалисты профессиональных студий всегда помогут не только с постановкой задачи, но и с выбором средств для их реализации, а также с проектированием, воплощением вашей идеи в жизнь и последующим сопровождением готового проекта», – говорит Валерий Комягин (компания «Студия Валерия Комягина»).

Создание собственного сайта в сети Интернет для гостиницы – это в первую очередь предоставление новой услуги своим потенциальным клиентам, услуги виртуальной демонстрации возможности этого заведения. В гостиницах, пансионатах и санаториях останавливаются множество людей, прибывших из других городов и стран, и естественно, что выбор гостиницы такие клиенты делают часто заблаговременно. В этом им могут помочь рекомендации знакомых, справочники, реклама, но только Интернет способен представить самый широкий спектр информации о выбранном заведении, апартаментах, услугах и условиях пребывания.

Кроме того, сегодня существует огромное количество как потенциальных гостей, так и потенциальных партнеров, для которых получение информации из Интернета является столь же естественным и обычным способом, как телевидение и печатное слово.

«Идеальна ситуация, когда информацию о гостинице можно найти и на ее сайте, и на крупных информационных порталах, серверах области или города. Достаточно лишь дать общую информацию об отеле и поставить ссылку на сайт гостиницы в Интернете», – говорит Ольга Камаева, менеджер интернет-проектов компании «Рексофт».

Помимо уверенности, что рекламируемая гостиница не фантом, а реально существующий объект, потенциальный клиент сможет получить интересующую его конкретную информацию: узнать, сколько звезд имеет гостиница, какие в ней есть номера, есть ли в ней ресторан и (самое главное) получить информацию о стоимости услуг.

Также необходимо отметить, что наличие хорошего сайта, улучшит взаимодействие гостиницы с туристическим агентствами.

Дело в том, что на сайте предлагаются цены, предназначенные для частных клиентов, т. е. более высокие, чем те, которые гостиница предлагает турагентствам. Таким образом, когда будущий клиент посмотрит сайт, он увидит либо ту же самую цену, которую ему предложило турагенство, либо узнает, что он даже выигрывает, заказывая номер через турагентство, так как номер обходится ему в итоге дешевле, чем если бы он заказал его сам как частный клиент.

Еще один довод в пользу создания сайта – организация на нем интернет-резервирования номеров или он-лайнового бронирования. Однако следует заметить, что сегодня количество прямых резервирований (т. е. таких, когда гость вышел прямо на сайт гостиницы, а не воспользовался для этого каким-либо известным порталом) пока еще довольно мало (например, 20 клиентов в месяц для крупной гостиницы – это немного). И все-таки так или иначе эта услуга становится все более популярной с каждым днем. Поэтому, проектируя сайт сегодня, необходимо заложить в него интернет-резервирование (в идеале – он-лайновое бронирование). Это направление очень перспективно.

Следует отметить, что он-лайновое бронирование пользуется большой популярностью среди иностранцев, собирающихся посетить страны Восточной Европы, так как в Европе и Северной Америке эта услуга уже стала удобным и привычным сервисом (в то время как россияне, особенно те из них, кто пока не использует кредитных карт, все еще относятся к таким услугам с большой степенью осторожности).

«Помимо самого интернет-представительства гостиницы, очень полезна практика создания так называемых сайтов-сателлитов – тематических ресурсов, посвященных отдельным направлениям деятельности гостиницы, к которым необходимо привлечь особое внимание, – говорит Алексей Чеканов, бизнес-директор студии TeleType. – К примеру, гостиница представляет собой часть горнолыжного курорта: в этом случае логично разработать сайт-сателлит, подробно описывающий достоинства горно-лыжного отдыха, горный ландшафт, специализированные трассы, условия проката лыжного оборудования и другую необходимую для любителей зимнего отдыха информацию. Такой сайт-сателлит, наверняка, получит свою постоянную аудиторию, которая пополнит число ваших постояльцев».