Текст книги "Управление развитием предприятий малого бизнеса в обрабатывающей промышленности (на примере Красноярского края)"

Глава 2. Методические аспекты планирования и управления развитием малого бизнеса

2.1. Аналитические преимущества концепции стратегического управления

Как уже говорилось ранее, в основу разработки методики оценки развития малого предпринимательства и принятия управленческих решений должна быть положена теория стратегического управления.

Характерными особенностями стратегического планирования и управления являются следующие акценты:

_● анализ фирмы через призму стратегических целей и задач;

_● рассмотрение вопросов функционирования фирмы в контексте ее взаимодействия с внешней средой;

_● выяснение причин и механизмов неоднородности фирм, вне которых невозможно наличие у нее конкурентных преимуществ.

Таким образом, суть предмета теории стратегического управления состоит в выяснении источников и механизмов создания устойчивых конкурентных преимуществ, обеспечивающих присвоение экономических выгод, недоступных соперникам. А основная проблема неустойчивости малых предприятий, как отмечалось ранее, связана именно с быстрой утратой конкурентных преимуществ из-за невозможности учета внешних изменений.

Необходимость учитывать активный темп изменений внешней среды обуславливает потребность предприятий в постоянной адаптации для того, чтобы быть эффективным и выдерживать конкуренцию. Такой критерий эффективности, как превышение доходов от предпринимательской деятельности над затратами, лишь констатирует факт успешности предприятия в отчетном периоде, не гарантируя ее в плановом. Следовательно, традиционная трактовка эффективности деятельности как отношение результата к затратам может ассоциироваться лишь с краткосрочной конкурентоспособностью или конкурентоспособностью в статичной среде. Соответственно, чтобы предприятию быть конкурентоспособным в долгосрочном периоде в условиях динамично меняющейся внешней среды, необходимо не статичное обладание какими-либо конкурентными преимуществами, генерирующими доход в настоящее время, а наличие способности постоянно приобретать необходимое в данный момент конкурентное преимущество.

Эффективность предпринимательской деятельности в современных условиях – это высокая степень приспособленности и реагирования на изменения во внешней среде вследствие гибких приемов управления, обеспечивающая долгосрочную конкурентоспособность и оцениваемая многокритериально. Такую оценку можно дать только с позиции концепции стратегического управления. В.С. Катькало дает такое определение стратегическому управлению: «…Это проактивный стиль управления, основанный на видении будущего образа фирмы и на ее динамических организационных способностях к обновлению с учетом изменений внешней среды, своей бизнес-модели, обеспечивающей присвоение недоступных конкурентам экономических выгод» [41]. Предпринимательский аспект здесь представлен понятиями «проактивный стиль управления» и «видение будущего образа фирмы». Конкурентные преимущества в данном случае рассматриваются сквозь призму конкуренции их бизнес-моделей, а не конкуренции создаваемых фирмами товаров и услуг.

В связи с этим, учитывая тенденции развития инфраструктуры инновационного бизнеса и эволюцию экономических и организационных основ бизнеса, можно сделать вывод о том, что в настоящее время наиболее адекватной инфраструктурной бизнес-моделью поддержки развития малого предпринимательства является сетевая форма бизнес-сообщества, включающая в себя элементы технопарка и типового бизнес-инкубатора и выступающая, по сути, кластерной моделью. Такой выбор связан, в первую очередь, с оценкой перемен в ключевых параметрах успешных стратегических решений, которые касаются всех видов бизнеса на современном этапе (табл. 8).

Таким образом, организационно-экономические особенности современной фирмы являются следствием ее адаптации к системным изменениям в экономике, к ее переходу на инновационную модель развития, а также к новому соотношению внутреннего и внешнего при построении эффективного бизнеса. Под «современной фирмой» мы понимаем ту фирму, товары и услуги которой конкурентоспособны на различных типах рынков. Именно поэтому далее нами будет рассмотрен методический подход, основанный на понятии конкурентоспособности.

Таблица 8

Эволюция экономических и организационных основ бизнеса [41]

На фоне такого сравнения важнейшей современной проблемой стратегического управления оказывается осмысление межфирменных сетей как новых субъектов отраслевой конкуренции. Для таких сетей заказ видов деятельности на стороне понимается как более рациональный (по сравнению с вертикальной интеграцией) сценарий развития фирмы.

Для обоснования такого подхода проведем анализ моделей управления (табл. 9).

Таблица 9

Сравнительная характеристика моделей управления компаниями [41]

В последние 25 лет сетевой принцип организации стал одним из символов общемировых революционных изменений в управлении компаниями. Его суть состоит в замене многоуровневых иерархий кластерами фирм или специализированных бизнес-единиц, координируемых рыночными механизмами, вместо административных. Известны два основных типа сетевых структур: внутри– и межфирменные. Именно вторые, основанные на принципах аутсорсинга, часто понимаются как более рациональный (по сравнению с вертикальной интеграцией) сценарий развития. Ряд достоинств межфирменной сети был сразу общепризнан: она позволяла снижать удельные затраты и инвестиции, необходимые для быстрого создания нового продукта на рынке, а также направлять ограниченные ресурсы компании на формирование и поддержание ее конкурентного преимущества. К общим отличиям сетевых структур относится также то, что они предполагают не сосредоточение в рамках одной фирмы или эксклюзивного контракта всех активов, необходимых для создания продукта, а использование коллективных активов нескольких фирм, расположенных на разных стадиях цепочки создания стоимости. Сети полагаются больше на рыночные, а не на административные механизмы в управлении потоками ресурсов. В отличие от традиционных сетей субподрядчиков в строительном бизнесе, от участников новых сетей ожидается проактивное поведение с целью улучшения конечного продукта или услуги, а не просто выполнение обязательств.

Классическая классификация сетевых организаций (по Майлзу и Сноу) выделяет три их типа [41]:

_● внутреннюю;

_● стабильную;

_● динамическую.

Внутренняя сеть не предполагает активного вынесения деятельности за пределы фирмы, однако требует введения внутрь ее сил рынка. Здесь логика состоит в том, что если внутренние подразделения будут работать по рыночным ценам, а не ориентированы лишь на планы, графики и трансфертные цены, то они будут постоянно стремиться к повышению эффективности.

Стабильная сеть применяет структурные принципы и операционную логику функциональной формы. В стабильной сети активы принадлежат нескольким фирмам, специализирующимся на конкретных видах деятельности.

Операционная логика динамической сети наиболее близка дивизиональной структуре, которая стремится адаптироваться в бизнес-среде путем сосредоточения работы самостоятельно управляемых отделений на различных либо смежных рынках.

Внутренние и стабильные сети наиболее приемлемы для зрелых отраслей, где требуются крупные капитальные инвестиции, однако первые больше подходят в ситуациях, когда фирмам трудно найти новых поставщиков, но нежелательна негибкость самодостаточных отделений. Динамические сети характерны для низкотехнологичных отраслей с короткими циклами разработки продукции и для высокотехнологичных отраслей.

Между тем абсолютизация преимуществ сетей опасна, особенно в сфере технологических инноваций. Менеджеры должны выбирать ту форму организации, которая наиболее соответствует типу нововведения. Речь идет об установлении соответствий между двумя типами инноваций – автономной и системной, и двумя кластерными структурами – сетевой и вертикально интегрированной. Хотя сетевые структуры с их мощными рыночными стимулами могут быть эффективными в течение некоторого времени в условиях не изменяющейся радикально технологии, они не умеют хорошо адаптироваться на длинных периодах, по мере того как технология развивается, и компания начинает зависеть от определенных внутренних способностей ее удержания. В то же время, считают Чезборо и Тис, поскольку многие технологические инновации носят системный характер, децентрализация без стратегических рычагов контроля и координации является ошибочной организационной стратегией. Поэтому чаще всего крупная компания будет иметь достаточные масштабы и разнообразие деятельности для координации комплементарных инноваций. Однако виртуальная корпорация понимается как адекватное решение в условиях автономных инноваций и наличия необходимых ресурсных возможностей за пределами компании.

Таким образом, мы попытались обосновать необходимость перехода к сетевым формам организации с точки зрения стратегического планирования и управления, совместив теоретические аспекты эволюции теорий стратегического управления и практические подходы к инновационным формам развития предпринимательства на современном этапе.

2.2. Оценка развития в системе стратегического планирования: методическая вертикаль

Под методическим подходом принято понимать совокупность средств и способов влияния на систему с целью ее улучшения. Мы считаем, что применительно к стратегическому планированию методический подход – это совокупность средств (экономических основ и методического инструментария) и способов (организационных и экономических механизмов) разработки стратегических планов развития бизнеса с целью приращения его конкурентного статуса в кратчайшие сроки и с минимальным отвлечением ресурсов этого бизнеса. Поскольку все стратегическое планирование будет ориентировано на развитие бизнеса с позиции приращения его конкурентоспособности или максимизацию его конкурентного статуса, то достаточно логичным представляется формирование авторской позиции в отношении этого понятия. Мы считаем позицию многих авторов, которые рассматривают конкурентоспособность предприятия как потенциал лидерства на рынке готовой продукции, недостаточной для эффективного развития бизнеса и формирования подхода к стратегии развития.

Под конкурентоспособностью и высоким конкурентным статусом бизнеса мы будем понимать способность предприятия конкурировать с другими субъектами хозяйственной деятельности по четырем основным направлениям: конкурентоспособность продукции на рынке товаров и услуг, конкурентоспособность предприятия на рынке трудовых ресурсов; конкурентоспособность предприятия на рынке капитала (инвестиционная привлекательность) и конкурентоспособность предприятия на рынке технологий и бизнес-процессов.

Предлагаемая четырехвекторная модель конкурентоспособности предприятия может, на наш взгляд, быть представлена следующим образом.

Цель: Конкурентоспособность бизнеса

Подцели (вектора):

_● Конкурентоспособность продукции (способность конкурировать на рынке готовой продукции по цене и качеству);

_● Конкурентоспособность на рынке трудовых ресурсов (способность конкурировать на рынке труда и привлекать высокопрофессиональный персонал);

_● Конкурентоспособность на рынке капитала, или инвестиционная привлекательность (способность привлекать инвесторов с минимальной платностью за счет лучшего соотношения риска и доходности для инвесторов);

_● Конкурентоспособность технологии и бизнес-процессов (способность эффективно внедрять инновации и повышать эффективность бизнес-процессов).

Формирование четырехвекторной модели конкурентоспособности даст исследователям ряд возможностей в ходе формирования методического подхода. Именно направления приращения конкурентоспособности позволяют эффективно планировать как стратегические зоны хозяйствования, так и деятельность предприятия по стратегическому совершенствованию продаж, финансов, персонала и процессов на предприятии. Именно поэтому, на наш взгляд, наиболее эффективным может стать подход, сформированный на принципах стратегического планирования на основе системы сбалансированных показателей и выделении стратегических центров и зон хозяйствования.

В своем методическом подходе Ансофф предлагает выделять так называемые стратегические зоны хозяйствования предприятия. Под стратегическими зонами он понимает те секторы рынка (или группы продукции), концентрация предпринимательских усилий которых дает предприятию максимальный эффект. Он также предлагает для обслуживания этих зон формировать стратегические центры хозяйствования, в задачу которых входят развитие таких зон и максимизация прибыли предприятия за счет более эффективной предпринимательской деятельности в рамках этих зон. На наш взгляд, такое планирование бизнеса обусловит усиление степени диверсификации бизнеса и концентрации усилий на диверсифицированных направлениях функционирования бизнеса. При этом будут иметь место снижение конъюнктурных рисков и переток капитала. Именно такие аспекты и поддерживаются методическим подходом к стратегическому планированию, предложенному Ансоффом.

Однако у данного метода, как нам представляется, имеется ряд ограничений, связанных с постоянным стремлением компании к диверсификации. Основная проблема – это обособление отдельных диверсифицированных структур бизнеса в рамках выделенного стратегического центра хозяйствования, а также дублирование административных функций по количеству таких стратегических центров хозяйствования. Более того, на наш взгляд, выделение и развитие стратегических зон хозяйствования без анализа степени конфликтования между ними в рамках конкретного бизнеса может дать отрицательный результат. Например, применительно к винодельческой промышленности в качестве приоритетных зон хозяйствования может быть сектор элитарного вина, поставляемого в лучшие рестораны, и сектор масс-маркета – вина в картонной упаковке. Эти два сектора вне зависимости друг от друга могут развиваться динамично и быть потенциально прибыльными, однако их совместная реализация на одном предприятии даже под разными брендами не представляется возможной.

Таким образом, методический подход к стратегическому планированию, предложенный Ансоффом, необходимо дополнять средствами и способами методики Нортона и Каплана, основанной на системе сбалансированных показателей. Если зоны стратегического хозяйствования рассмотреть через призму их совместимости и сбалансированности с позиций продаж, финансов, персонала и процессов, то тех негативных аспектов, которые могут преследовать предприятие при использовании классического метода стратегического планирования на базе выделения зон и центров стратегического хозяйствования, удастся избежать; с другой стороны, в контуре предложенной четырехвекторной модели конкурентоспособности необходимо рассмотреть и расширить понятие стратегической зоны хозяйствования.

Напомним, что Ансофф в своем методическом подходе к стратегическому планированию под стратегической зоной хозяйствования понимал сектор рынка готовой продукции, на котором акцентирует свои ресурсы и управленческие усилия предприятие.

Мы предлагаем в рамках нового методического подхода расширить понятие зоны стратегического хозяйствования, связав это понятие с элементами системы сбалансированных показателей и векторами модели конкурентоспособности. Подробное описание сущности зон стратегического хозяйствования в рамках стремления предприятия достичь эффективного конкурентного развития приведено в табл. 10.

Таблица 10

Зоны стратегического хозяйствования в четырехвекторной модели

Как видно из приведенной таблицы, мы предлагаем существенно расширить понятие и область стратегической зоны хозяйствования. Это обусловлено расширением самого понятия конкурентоспособности предприятия как долгосрочной стратегической цели развития бизнеса. Из этого следует необходимость формирования зон стратегического хозяйствования на различных функциональных рынках: готовой продукции, трудовых ресурсов, капитала и инновационных технологий. При этом стратегические зоны хозяйствования должны эффективно интерферироваться и быть сбалансированными. Например, ряд предприятий акцентирует внимание на совершенствовании технологий, однако не уделяет должного внимания вопросам позиционирования и стимулирования продаж. Такая ситуация оборачивается низкими показателями выручки предприятия и неспособностью последнего обслуживать взятые кредиты на инновационное перевооружение, и наоборот, целая группа предприятий уделяет повышенное внимание вопросам повышения эффективности коммерческой деятельности, экспансии на новые географические и товарные рынки, вместе с тем обладает устаревшими технологиями, и, как следствие, успех в коммерческой деятельности сопутствует таким предприятиям только в один операционный цикл – пока потребители не столкнутся с низким качеством продукции. Следовательно, в качестве одного из необходимых условий эффективного развития выступает баланс интересов в развитии каждой из четырех функциональных стратегических зон хозяйствования.

Можно выделить такие этапы формирования стратегического плана развития бизнеса предприятия в рамках предлагаемого методического подхода:

1) определение состава участников процесса стратегического планирования, закрепление функций и ролей в механизме стратегического планирования;

2) аналитическая и подготовительная работа по оценке состояния и динамики внешней и внутренней среды;

3) процедура целеполагания (формирование целей первого и второго уровней), определение четырехвекторной модели конкурентоспособности, выявление и критериальный анализ зон стратегического хозяйствования;

4) формирование стратегических планов развития по направлениям четырехвекторной модели конкурентоспособности;

5) балансирование интересов различных функциональных стратегических зон хозяйствования и формирование интегрального стратегического плана.

Мы считаем, что такой способ наиболее эффективный, поскольку он дает максимальную степень вовлеченности тех людей, которые будут реализовывать данную стратегию, но присутствие собственников, с другой стороны, не позволяет обладать достаточными свободами для минимизации плановых заданий. Именно поэтому на начальном этапе необходимо определиться с составом участников процесса стратегического планирования. На наш взгляд, помимо представителей собственников бизнеса, к процессу стратегического планирования необходимо привлечь генерального директора, директора по коммерческим вопросам, директора по персоналу, директора по производству и финансового директора. Также положительные эффекты могут быть получены за счет привлечения сторонних консультантов, которые в процессе формирования стратегического плана будут играть роль модераторов и наставников.

Таким образом, методология оценки деятельности компании должна быть связана с понятием конкурентоспособности, которое реализуется через определенные векторы. Система индикаторов для оценки деятельности в таком контексте будет представлена далее.

2.3. Совершенствование подходов к оценке развития малого бизнеса в промышленном секторе

Рассмотрим четырехвекторную модель применительно к предпринимательской промышленной компании (ППК) и попытаемся сформулировать основные индикаторы становления, функционирования и развития данной формы.

Следует отметить, что в нашем случае понятие инновационности рассматривается в двух аспектах: как форма предпринимательства и как наличие у этой формы инновационных технологий или бизнес-процессов, приводящих к росту конкурентоспособности как самого кластера в целом, так и к росту конкурентоспособности продукции по соотношению «цена–качество».

Было выделено четыре вектора развития в соответствующих зонах хозяйствования:

_● продажи;

_● финансы (инвестиционная привлекательность);

_● персонал;

_● инновационность технологий и бизнес-процессов.

Применительно к этапам жизненного цикла кластера инвестиционная привлекательность может трактоваться как входной параметр, персонал и технологии – как характеристики процесса, а продукция – как результат.

Эти предпосылки позволяют разработать систему индикаторов для оценки целесообразности существования данного бизнеса, в том числе в виде кластерной модели сетевого типа, анализа процессов и анализа результативности с тем, чтобы выработать дальнейшие управленческие воздействия.

В общем виде система индикаторов может быть преобразована в двумерное пространство, которое характеризует процесс и результат деятельности предприятия. Подчеркнем: речь идет о малом промышленно-производственном предприятии, что нашло отражение в системе индикаторов.

Так, процесс в данном случае будет характеризоваться индикаторами конкурентоспособности персонала и инновационности технологий и бизнес-процессов, а результат будет выявлен с помощью индикаторов конкурентоспособности продукции и инвестиционной привлекательности (табл. 11).

Таблица 11

Система оценки уровня развития компании

Следует отметить, что число индикаторов не ограничено приведенными в таблице. Их может быть и более. В данном случае это образец для определения того, какого типа должны быть, на наш взгляд, индикаторы.

Далее проводится оценка деятельности малого предприятия. Каждому индикатору в зависимости от достигнутых результатов присваиваются значения:

–1 (если есть снижение или коэффициент не соответствует нормативу);

0 (если показатель не изменился или коэффициент равен нормативу);

+1 (если есть рост или коэффициент выше норматива).

Для индикатора снижения затрат и подобных ему значения присваиваются в обратном порядке, учитывая другую направленность интерпретации показателя. Далее новые значения группируются по уровням и соответственно фирма будет представлена двумя координатами, одна из которых характеризует процесс, а другая – результат. В зависимости от попадания в тот или иной квадрат делают выводы о конкурентоспособности фирмы и о формах поддержки.

Квадрат А (процесс и результат выше нуля) говорит о конкурентоспособности фирмы по всем позициям и необходимости контроля и мониторинга.

Квадрат В (процесс больше нуля, результат меньше нуля) свидетельствует о проблемах сбыта продукции (по категории результата: т. е. по финансовым показателям и объему продаж). В этом случае необходимо встраивание в сетевой кластер для быстрого продвижения бизнес-идеи и нахождения рынков и партнеров, поскольку продукция фирмы неконкурентоспособна.

Квадрат Д (результат выше нуля, а процесс ниже). Свидетельство устаревшей технологии, но при этом продукция конкурентоспособна на рынке. Помощь в данном случае должна быть в виде трансферта технологий на основе технопарка.

Квадрат С (все показатели меньше нуля). Деятельность неперспективна. Необходим более тщательный анализ для принятия решения о необходимости её продолжения и поддержки.

Данная методика в условиях ограниченности ресурсов может быть дополнена рейтинговой оценкой различных фирм для установления приоритетов в поддержке.

Суть такой методики в следующем:

Этап 1

По предложенным индикаторам (n) оценивается некоторое количество фирм (m) и составляется матрица, по строкам которой расположены показатели, а по столбцам – предприятия.

Этап 2

В каждой строке находится наилучшее значение показателя и заносится в n + 1 столбец. Таким образом создается условное эталонное предприятие.

Этап 3

Все элементы матрицы стандартизуются в отношении эталона.

Этап 4

Находится рейтинг предприятия методом расстояний по отношению к эталону.

Так определяется рейтинг предприятий в сравнении с другими и его проблемные места, которые позволят в дальнейшем выработать соответствующую стратегию. Сущность этой стратегии, как правило, сводится к выбору модели сетевой организации. (Классификации и необходимость их применения рассмотрены ранее.)

Естественно, возникают вопросы об универсальности данной методики, адекватности индикаторов, ее отличии от существующих методик, возможности тиражирования, а также вопросы, связанные с субъектом проведения анализа и принятия дальнейших управленческих решений. Рассмотрим кратко основные существующие методы оценки текущего состояния организации и перспектив ее роста.

Достаточно распространенным методом оценки состояния организации, ее технологического здоровья и перспектив инновационного развития является технологический аудит.

Технологический аудит организации – это проверка используемых ею технологических методов, приемов и процедур с целью оценки их производительности и эффективности [38].

Также существует общепризнанная методика оценки эффективности проектов, которая основана на концепции денежного потока, что позволяет оценивать стратегические возможности фирмы. Есть и более частные подходы к оценке эффективности деятельности, как правило, основанные на соотношении затрат и результатов, которые можно отнести к статичным подходам. Как уже подчеркивалось, метод оценки эффективности в данном случае должен отвечать принципам теории стратегического управления, рассмотренным ранее. Кроме того, он должен быть направлен на оценку инновационного потенциала малого бизнеса с тем, чтобы далее можно было разработать стратегию его поддержки или встраивания в сетевую структуру определенного типа. Оценка в данном случае не является самоцелью, она служит инструментом для разработки инновационно-кластерной стратегии развития малого и среднего предпринимательства.

Еще одним распространенным методом оценки является стоимостной подход, используемый также для оценки бизнеса и управления стоимостью (рис. 4). В данном случае этот подход, как нам кажется, малоприменим, поскольку основной его целью является формирование стоимости для акционеров. Задача оценки и разработки мероприятий по поддержке малого промышленного предприятия состоит несколько в другом. Хотя, конечно, в видоизмененном виде данный метод может использоваться и для оценки любого типа предприятий. Сравнительная характеристика основных методов по оценке эффективности деятельности фирм представлена в табл. 12.

Отметим также, что формы и системы организации управления могут быть различны, исходя из условий, целевых установок и прочих параметров.

В целях достижения эффективных результатов системы действий должен быть организован единый орган, выполняющий функции управления реализацией программных мероприятий. Для инновационно-кластерной модели в качестве структуры такого управления может стать рабочая группа при Департаменте поддержки малого и среднего бизнеса в регионе, а также Центр кластерного развития. На рабочую группу будут возложены функции проведения оценки деятельности малого предприятия и функции управления достижением программных мероприятий по встраиванию предприятия в ту или иную кластерно-инновационную модель для поддержки его стратегического развития. Оценка кластерной политики и кластерных эффектов будет дана позже, как и схема управления реализацией кластерной модели, направленной на достижение указанной цели.

Рис. 4. Схема создания стоимости и управления ею

Таблица 12

Сравнительная характеристика подходов к оценке состояния и потенциала развития фирмы

Информационно-логическая модель оценки состояния и перспектив развития малого (среднего) промышленного предприятия может быть представлена определенным образом (рис. 5). Данная схема универсальна, что позволяет использовать ее на других объектах.

Рис. 5. Информационно-логическая модель оценки состояния и перспектив развития малого (среднего) промышленного предприятия

Что касается обоснования индикаторов методики, то здесь можно отметить следующее:

1. Показатели объединены в группы, характеризующие процесс и результат для того, чтобы сформировать комплексную оценку предприятия и в то же время избежать субъективных весовых критериев.

2. Темповые показатели, на наш взгляд, отражают динамику развития и в то же время легко нормируются исходя из 100 %.

3. Показатели финансового состояния носят универсальный характер и также имеют общепринятую нормативную базу.

4. Некоторые показатели связаны с необходимостью характеризовать инновационный потенциал бизнеса.

5. Предложенные индикаторы сформированы для малых предприятий. В связи с этим использование показателей удельных весов (например, вклад в ВРП, доля занятых) не представляется возможным из-за ничтожности цифр.

6. Набор показателей может видоизменяться, исходя из целей деятельности и специфики предприятия, в этом залог универсальности и возможностей использования данного метода различными хозяйствующими субъектами.