Текст книги "Никогда не сдавайтесь"

5
Просто выполняйте свою работу

«Девиз британского народа – дело несмотря ни на что».

Речь в Лондонской ратуше, 9 ноября 1914 года

И по сей день историки спорят о степени вины первого лорда Адмиралтейства Уинстона Черчилля в катастрофической неудаче Дарданелльской морской операции и в еще более неудачной сухопутной операции на полуострове Галлиполи во время Первой мировой войны. Не подлежит обсуждению как минимум одно: в условиях существовавшей в то время в Британии военной администрации Черчилль целиком отвечал за эти операции, но и близко не имел возможности полного контроля над ними. Отсутствие полномочий при полной ответственности за результат – фатальная ситуация для любого руководителя. И Черчилль не стал исключением. Всю вину возложили на него и в итоге – может, вполне заслуженно, а может, просто сделав из него козла отпущения, – отправили в отставку.

Сначала Черчилль оправлялся после этого удара, с головой уйдя в свою любимую живопись. Но довольно скоро решил, что ему стоит вернуться к активному участию в войне. Поздней осенью 1915 года он согласился принять командование 6-м полком Королевских шотландских фузилёров в звании подполковника. Вряд ли кому-то пришло бы в голову назвать участие в боях на Западном фронте целебным средством. Но для Черчилля это оказалось именно так, и нетрудно понять почему. Вести за собой тысячу человек для решения конкретной боезадачи и нести всю ответственность за ее решение при всей полноте властных полномочий командира подразделения было намного интереснее и полезнее, чем увязать в бюрократической трясине, когда ответственность и власть распределяются в неравных долях, а обвинения сыплются как из рога изобилия. Черчилль успешно переносил фронтовые тяготы и опасности, знакомые ему по офицерской молодости на северо-западе Индии и в Южной Африке. И это помогло ему восстановить свой боевой дух и уверенность в себе как в руководителе.

«Великим людям нужна разборчивая критика. Потоки огульных обвинений действуют подобно ледяному душу, но при этом не отличаются содержательностью».

Цитируется по: «Уинстон Спенсер Черчилль: Слуга Короне и Содружеству», под редакцией сэра Джеймса Марчанта, 1954

Тем не менее Черчилль негативно относился к возможности вернуться на высокий государственный пост. Его опозорили, уволили, и он считал обвинения в свой адрес несправедливыми. И все же потребность отличиться в служении интересам страны оказалась сильнее его оскорбленных чувств. Когда друг и сподвижник Черчилля Дэвид Ллойд Джордж, сменивший Асквита на посту премьер-министра, 16 июля 1917 года пригласил его вернуться в правительство, Черчилль ответил согласием. Из предложенных ему свободных постов он выбрал должность министра вооружений.

Безусловно, по сравнению с позицией первого лорда Адмиралтейства это выглядело понижением, поскольку не подразумевало членства в военном кабинете – узком кругу правительственных чиновников, принимавших основные военно-стратегические и политические решения. Черчилль понимал это, но, похоже, рассматривал свое назначение как некое тактическое отступление. Поздравляя его с новой должностью, его тетя Корнелия писала: «Советую вплотную заняться министерством вооружений и не пытаться руководить правительством в целом». В этом смысле она ломилась в открытую дверь – Черчилль вовсе не собирался объяснять премьер-министру, как ему следует руководить работой правительства. Он хотел наладить работу министерства вооружений лучше, чем это удавалось сделать кому-либо из его предшественников. Он согласился на эту работу и собирался заниматься именно ею. Если его самолюбие и было уязвлено неучастием в работе военного кабинета, он никак не позволял этому проявиться или оказывать какое-либо влияние на результаты своей деятельности.

И сотрудники министерства вооружений, и большая часть прессы отнеслись к его назначению весьма враждебно. Собрав сотрудников на первое совещание, Черчилль начал свое выступление с присущей ему откровенностью и заявил, что прекрасно понимает, что «с точки зрения собственной популярности приходится начинать с нуля». Но затем, не переходя к обычным и логичным в подобной ситуации оправданиям, он бросил собравшимся вызов. Черчилль объявил, что его политика будет направлена на ускорение и увеличение производства вооружений по сравнению с тем, что происходило до его назначения. В результате настроение сотрудников кардинально изменилось: они с энтузиазмом приняли вызов. Черчилль не стал заострять внимания на собственной персоне или на своей непопулярности, а начал работу на новой должности с определения главной цели, предложив сотрудникам возможность отличиться. И они восприняли это с восторгом.

Другое дело – пресса. Morning Post поприветствовала назначение Черчилля, назвав его «опасной и ненадежной величиной… блуждающей почкой политического организма». Черчиллю было ясно, что единственным способом завоевать доверие прессы и народа будут результаты его труда.

«Идеи рождаются сами по себе. Стимулирующей мощи широкой народной поддержки почти невозможно противостоять».

«Размышления и приключения», 1932

Первое серьезное испытание ожидало его буквально через несколько дней после вступления в должность. В течение полутора лет рабочие нескольких оружейных заводов, расположенных на реке Клайд в окрестностях шотландского города Глазго, вели спор с управляющими предприятий. В конечном итоге это вылилось в масштабную забастовку, которая в условиях военного времени была чревата катастрофическими последствиями. Предшественник Черчилля приказал уволить руководителей стачки, которых подвергли высылке с запретом проживать в районе Глазго из опасения, что они будут продолжать подстрекательскую деятельность. Из месяца в месяц запрет на проживание сохранялся, а предприятия стояли.

«Министерство (вооружений) весьма серьезное учреждение, почти такое же интересное, как и Адмиралтейство, но с одним огромным преимуществом – в нем не надо сражаться ни с гансами, ни с собственными адмиралами».

Цитируется по книге Мартина Джилберта «Уинстон Черчилль: жизнь», 1991

Когда Черчилль пригласил лидера «Клайдских изгнанников» Дэвида Кирквуда на встречу, тот ожидал «высокомерия, грубости и военных замашек». Вместо этого он увидел Черчилля, который «вошел, радушно улыбаясь и дружелюбно приветствовал меня, не оставляя места сомнениям в своей искренности». Кирквуд сразу же почувствовал, что «обрел друга». Черчилль знал, что улыбка способна на многое, но решил усилить свое обаяние, позвонив в колокольчик со словами: «Давайте-ка мы с вами попьем чайку с пирожными», – в качестве начала разговора. Этот простой жест оказал волшебное воздействие на дальнейший ход беседы. Как вспоминал Кирквуд, «вот передо мной человек, который, по идее, не должен бы заботиться о всяких плюшках, и он предлагает мне попить чайку с пирожными».

Но, рассказывая об этом, Кирквуд понимал, что Черчилль вовсе не миндальничает, а предлагает «преломить своего рода хлеб дружбы» за чаем и пирожными. Министр вооружений был мастером символического жеста, и символизм не остался незамеченным со стороны Кирквуда: «Это было великолепно. Мы спорили за чаем».

Несмотря на весь стресс, вызванный стремлением восстановить доброе имя после провала в Дарданеллах и Галлиполи, сдержать обещание увеличить производство вооружений и получить общественное признание, Черчилль смог принять своего «врага» по-дружески приветливо, со спокойной вежливостью и создать доверительную обстановку личной беседы. Он согласился с предложением Кирквуда прекратить забастовку при условии восстановления на работе «Клайдских изгнанников». И позаботился о том, чтобы сам Кирквуд получил менеджерский пост на лондонской патронной фабрике в Майл Энде. Morning Post поиздевалась над достигнутым соглашением, назвав его «рукой дружбы, протянутой… банде опасных отпетых агитаторов, постоянно сеющих смуту в среде трудящихся». Несмотря на насмешки, забастовка была немедленно прекращена, но не только это.

Кирквуд придумал систему материального поощрения рабочих, которая подняла производительность труда на патронной фабрике на самый высокий уровень в Великобритании. Черчилль получил результаты. Он не позировал. Он не взывал к высоким материям или именам и не проповедовал патриотизм. Он просто делал свою работу.

«Не стоит сбивать человека с ног, если только вы не хотите поставить его обратно на ноги в лучшем умонастроении».

Речь в Нью-Йорке 25 марта 1949 года

Черчилль был готов идти на компромиссы ради решения задач. 15 августа он внес в Палату общин законопроект «О вооружениях в военный период», который был направлен на рост производства при сохранении «социального мира».

В законопроекте содержались статьи, предусматривавшие премирование работников, имеющих профессиональную подготовку, и гарантии того, что участие в профессиональных объединениях или трудовых спорах не может быть причиной применения каких-либо штрафных санкций.

Представляя законопроект, Черчилль пояснял, что войну можно выиграть только при поддержке «широких масс трудового народа». Невозможно заставить людей оказывать такую поддержку, она должна быть плодом «лояльности и спонтанного порыва», а при ее отсутствии «нам следует ожидать катастрофических результатов».

Завоевывайте авторитет ежедневно

Слишком многие менеджеры считают, что их авторитет определяется названием их должности или должностной инструкцией. Тогда как в действительности он зависит от людей, которыми они управляют. Лидерам нужны сторонники. Но они должны быть добровольными. Если авторитет и власть навязываются, вряд ли можно говорить о лояльности и преданности подчиненных. Будьте убедительны – люди должны поверить вам и пойти за вами. Завоевывайте авторитет ежедневно.

На посту министра вооружений Черчилль впервые стал придерживаться принципа самоограничения, который во время следующей войны станет для него одним из важнейших. Надо иметь максимально возможное количество силы и властных полномочий, но применять их с величайшей сдержанностью. Намного лучше, если люди работают на общее благо добровольно и от всей души, а не под принуждением. Надо, чтобы лояльность и спонтанный порыв стали «привычным делом».

Черчилль поднимал производство военной продукции, обращаясь не только к военным предприятиям и их работникам. Он наводил порядки и непосредственно во вверенном ему министерстве вооружений. К примеру, сократил бюрократию, заменив около полусотни департаментов единым Советом по вопросам вооружений. В него входили всего одиннадцать человек, каждый из них отвечал за состояние дел и имел руководящие полномочия в конкретной области деятельности. В состав Совета входил также секретариат, координировавший поставку сырья и материалов и контролировавший методы производства. Это позволяло оптимизировать все процессы и этапы производства вооружений. Черчилль держал деятельность Совета под пристальным вниманием, изучая отчеты о еженедельных заседаниях и задавая вопросы по мере необходимости. Совет создавал временные комиссии, чтобы иметь возможность привлечь к делу промышленников и коммерсантов из частного сектора, способных решать вопросы намного быстрее и эффективнее, чем гражданские служащие или высокие правительственные чиновники. Черчилль не строил империю и не занимался контролем ради контроля. Его целью всегда были результаты. В письме премьер-министру Ллойд Джорджу он писал: «Я в восторге от этих талантливых бизнесменов, помогающих мне изо всех сил. Очень приятно работать с компетентными людьми».

Работайте на результат

Черчиллю надо было увеличить производство вооружений. Важнейшим шагом в этом направлении было прекращение трудовых конфликтов на оборонных предприятиях, и он в первую очередь сосредоточил все усилия на достижении результата. Черчилль не поддался искушению продемонстрировать силу наказанием лидеров рабочего движения или принуждением к подчинению. Он понимал то же, что понимают все эффективные руководители: намного проще корректировать проблему, чем пытаться корректировать людей. Отсюда его стремление к компромиссу с лидерами рабочего движения и выраженная склонность к применению мер позитивного стимулирования труда в противовес штрафным санкциям. Консервативная пресса критиковала его за уступки «опасным элементам». Возможно, это и так. Но он получил желаемый результат и для себя, и для отчаянно нуждавшейся в нем страны. Его политика способствовала значительному росту военного производства.

Даже если не принимать в расчет вопросы, связанные с несправедливостью обвинений, следует все же признать, что на посту первого лорда Адмиралтейства Черчилль потерпел неудачу. Этот вывод основан на единственном объективном и значимом критерии: результативности. Однако следствием неудачи стало в том числе и его согласие занять должность «с понижением», которая не давала столь широких полномочий и не подразумевала членства в Военном кабинете.

И Черчилль принялся за работу без малейшего раздражения, с огромным энтузиазмом и искренностью. Ему удалось установить сердечные и продуктивные связи с рабочими, усовершенствовать и упростить деятельность самого министерства и руководить махиной военного производства в целом настолько эффективно, что ко дню окончания военных действий 11 ноября 1918 года в армии, как ни удивительно, наблюдался излишек боеприпасов. Было ли это шагом назад, менее значительной работой? Для Уинстона Черчилля значение имела только победа, и в качестве министра вооружений он внес в ее достижение неоспоримый вклад.

Любой менеджер должен прежде всего научиться хорошо управлять собой. Потерпев неудачу в роли первого лорда Адмиралтейства, Уинстон Черчилль не поддался чувствам и не стал вести себя как несправедливо обиженный. Вместо этого он взялся за работу на более низкой должности и превратил ее в триумф, добившись результатов, способствовавших скорейшей победе над врагом.

В характере многих лидеров есть склонность к доминированию и подчинению себе окружающих. Эта черта приводит к растрате энергии и сил попусту. Истинной целью руководителя должны быть лучшие результаты: более высокая прибыль, более эффективное производство, более качественные товары, более высокий уровень сервиса или любой другой критерий, определяющий успешность предприятия.

Забудьте о своем эго и займитесь работой, которая вам поручена. Судите о сотрудниках по результатам их труда.

6
Убедитесь на собственном опыте

«В основе всего – перемены. Постоянно используя одну только часть своего ума, человек может износить ее точно так же, как локти рукавов сюртука».

«Размышления и приключения», 1932

Если вас попросят быстро набросать перечень основных лидерских качеств, вам вряд ли придет в голову включить в их число любопытство. А вероятность того, что вы поставите его во главе списка, еще меньше. Однако за примерами того, к чему может привести отсутствие этого качества у руководителя, не надо ходить очень далеко. Английский король Георг III не отличался интересом к народным волнениям в «своих» американских колониях и не делал ничего, чтобы предотвратить революцию. В результате колоний он лишился. Совсем недавно другой Джордж – на сей раз сорок третий президент Соединенных Штатов – постоянно подвергался критике за отсутствие «разумной любознательности», поскольку он втянул страну в ненужную войну и неумело ею руководил. Его неудачи не в последнюю очередь объясняются нежеланием подвергать сомнению правильность собственных политических решений и компетентность своих советников.

Но вернемся к Уинстону Черчиллю. Какие бы лидерские качества вы ни включили в свой краткий список, можно смело ручаться, что он обладал ими в избытке. Но именно любопытство, которое скорее всего не вошло в ваш список, ярко выделяло его как выдающегося руководителя.

«Я всегда готов учиться, но мне не всегда нравится, когда меня учат».

Речь в Палате общин 21 мая 1952 года

Черчилль интересовался практически всем: географией, политикой, наукой, техникой, литературой, историей и жизнеописаниями. Любознательность отразилась в многосторонности его занятий: военный, журналист, историк, лауреат Нобелевской премии по литературе, жадный читатель, политик, художник, каменщик, ценитель виски и сигар. Любознательность Черчилля была не праздной. Она заставляла его вникать в каждую мелочь того дела, которое он считал важным. При этом он старался в минимальной степени полагаться на сторонние оценки. Его последней правительственной должностью во время Первой мировой войны был пост министра вооружений, то есть чиновника, отвечающего за создание, производство и поставку оружия и боеприпасов. Для большинства членов правительства это стало бы обычной кабинетной работой. Однако Черчилль не мог спокойно сидеть на месте и выезжал на Западный фронт при любой возможности. Он считал, что в таких вопросах, как действенность различных видов вооружений и расход боеприпасов, нельзя полагаться только на отчетные данные, а следует лично увидеть происходящее.

С приближением конца войны осенью 1918 года Черчилль лично выезжал на фронт при каждом наступлении британских войск. Невзирая на опасность, он занимался оценкой эффективности применения артиллерийских систем, иприта[8]8
  Горчичный газ, отравляющее вещество. Впервые был применен немцами 12 июля 1917 года против англо-французских войск у бельгийского города Ипр.


[Закрыть] и оружия, которое, по его личному убеждению, должно было обеспечивать победу в войнах будущего, – танков.

Он старался, чтобы его оценки очевидца были максимально объективными. Он лично проводил инвентаризации использованного и наличного боезапаса и предупреждал премьер-министра Ллойд Джорджа о том, что чрезмерный расход артиллерийских снарядов грозит их нехваткой к началу 1919 года. Черчилль ни в коей мере не призывал к экономии боеприпасов – напротив, он был убежден, что их активное применение ускорит окончание войны. Но он считал необходимым наращивать производство на случай худшего сценария, который заключался в продолжении длящейся уже четыре года войны и в 1919 году.

«Я всегда любил бабочек. Бабочка – нечто сияющее, трепещущее, устремленное с расправленными крыльями навстречу солнцу, а в следующее мгновение – исчезающее в сумраке леса».

«Мои ранние годы», 1930

Собственноручно

Многие высшие руководители предпочли бы обвинение в незаконном обогащении обвинению в микроменеджменте[9]9
  Стиль управления, который отличается особым контролем над выполнением задач сотрудниками.


[Закрыть], который считается смертным грехом при управлении компанией. Действительно, нельзя одновременно находиться везде, да это и не требуется. В то же время лучше в некотором смысле заниматься микроменеджментом, чем выстраивать множество барьеров между собой и повседневной операционной деятельностью. В конечном итоге любое важное управленческое решение должно основываться на личном знании происходящего в той области, которую оно будет затрагивать. Собирайте информацию, впечатления, мнения и аналитические выводы других людей, но не полагайтесь только на них. Спуститесь в окопы и поработайте руками. Помимо того, что вы получите неискаженную картину происходящего, ваше появление на передовой поднимет боевой дух людей – они поймут, что вы с ними на связи.

Черчилль не только считал снаряды и воронки. Горячий сторонник использования танков (в отличие от многих других военачальников, которые относились к этому виду вооружений скептически), 10 сентября он направил Ллойд Джорджу взволнованное письмо. Он описал, какие последствия вызывает недостаток этих боевых машин. Когда наступающие пехотинцы отрывались на слишком большое расстояние от танков, они становились полностью уязвимыми для вражеского пулеметного огня. Черчилль наблюдал, как на участке фронта шириной всего 380 ярдов погибли 400 канадских солдат и всего не более сотни немецких. «Вы были бы шокированы, – писал он премьер-министру, – видом поля боя, на котором время от времени захлебывалась наша атака. Это было похоже на полосу водорослей и морского мусора, который оставляет после себя откатившийся на время прибой». С помощью яркой картины, описать которую мог только непосредственный свидетель, Черчилль доказывал необходимость наращивания производства танков и более серьезного обучения танкистов. Кроме того, он призывал к созданию быстроходных машин, способных поддерживать любую скорость атаки пехотинцев, обеспечивая им необходимую поддержку и защиту.

Поездки Черчилля давали ему возможность приобрести и другие знания. 9 сентября он писал своей супруге Клементине, что «сельская местность лежит в руинах» и описывал «боль, грязь и мерзость запустения», которые царили повсюду. Такие зрелища не просто убедили его в том, что война – «мерзость» (в отличие от многих других британских политиков Черчилль живо поддержал идею создания Лиги Наций, считая, что это даст больше возможностей для предотвращения войн в будущем), но и способствовали его стремлению всеми силами содействовать ее скорейшему прекращению. Поэтому 12 сентября он писал Клементине о своем желании «угостить немцев хорошей порцией иприта», который в тот момент только что пополнил британский арсенал. На самом деле это был даже не газ, а тонкая воздушно-капельная взвесь, которая при контакте с кожей причиняла острую боль и вызывала сильные ожоги. Попадание высоких концентраций иприта в легкие вызывало обильное выделение внутренних секреций, приводящее к смерти. Иприт мог превращаться в конденсат и падать на землю в виде легкого дождика, собираясь в лужи на дне окопов и траншей, которые не испарялись долгое время после окончания боя. Несчастный солдат, ступивший в зараженный окоп или прыгнувший в него в поисках укрытия, ощущал себя заживо сожженным. По указанию министерства вооружений британские специалисты по химическому оружию создали особо мощную форму иприта, «и, как я думаю, у нас его достаточно, чтобы произвести нужный эффект. Слышать стоны погибающих немцев будет очень приятно». Черчилль надеялся, что новый отравляющий газ заставит уставших и деморализованных немецких солдат сдаваться. 15 сентября он писал Клементине, что газ уже в пути к линии фронта. «Надеюсь, что почти тысяча тонн этого дьявольского зелья выльется на варваров до конца текущего месяца». Конечно, это выглядит ужасным. Но еще ужаснее было месяцами наблюдать растущие горы трупов английских солдат. Черчиллю понравилось лично наблюдать за ходом сражений и лично заниматься военными вопросами. В письме к жене он признавался, что более ничуть не сожалеет о том, что «не может заниматься общеполитическими вопросами» в составе Военного кабинета. Он видел, что его труд оказывает конкретное позитивное влияние на развитие ситуации в войне. И признавался: «Я доволен тем, что мое имя связывается с блестящим техническим оснащением британской армии и рад понимать, что могу быть ей полезен множеством различных способов».

Эффективный руководитель безгранично любознателен. Он хочет увидеть все своими глазами. Он хочет знать детали каждой операции своего предприятия. Он нуждается в прямом, неискаженном восприятии происходящего и готов рискнуть быть обвиненным в микроменеджменте ради удовлетворения собственной любознательности.