Текст книги "Секрет Власти. Принципы позитивного управления"

● Еще один удивительный пример конструирования Суворовым позитивной среды – внедренный им способ подъема войска с первыми петухами. Для этого он научился очень реалистично кукарекать. В нужный момент над лагерем раздавалось «пение петуха», и все вскакивали. Это можно считать чудачеством, но только до тех пор, пока не задумаешься о составе русской армии. Почти 100 % солдат были сельскими жителями. В то время и в городах-то часов было немного, а уж в деревнях люди тем более ориентировались на голос петухов. Так находчивый Суворов одновременно сохранил привычную бойцам домашнюю среду и обеспечил четкий воинский порядок.

Невероятно, но гений Суворова проявился не только в его уникальной способности выигрывать на поле боя: сотни лет назад он уже знал и внедрял то, что для современных социальных и психологических наук стало открытием последних десятилетий. Описанная в Главе 3 структура благополучия представляет собой кальку с суворовской технологии создания команды, равной которой нет на всем белом свете: руководство в своих действиях значимым смыслом, погруженность в работу, борьба и празднование побед, построение с людьми отношений доверия.

Таким образом, мы можем, опираясь на нашу великую историю и с учетом современных исследований, сформулировать концепцию Позитивного Управления, состоящую из пяти элементов (рис. 6).

С этого момента мы владеем концептуальным представлением о ключевых доминантах сильной Власти. На следующем этапе, собирая по кирпичикам систему управления компанией, мы будем подбирать такой строительный материал, который позволит наилучшим образом реализовать все пять элементов модели Позитивного Управления.

Создаваемая нами система должна учитывать:

● все ограничения, накладываемые естественными законами мира;

● строение нашего мозга и его стремление ради экономии энергии идти по пути наименьшего сопротивления;

● желание избежать ответственности, переложив ее на вышестоящего;

● страх, являющийся логичным следствием неопределенности.

Этот список нужно дополнить, на мой взгляд, венцом ограничений.

Речь идет о сравнительно недавно обнаруженном во время лабораторных наблюдений за животными феномене, по вине которого компании теряют миллионы и миллиарды, в зависимости от размеров их бизнеса. Что ж, обо всем по порядку.

Пример из бизнеса 1. Сотруднику, работающему с клиентами, пришла в голову мысль, как можно улучшить их впечатление от работы компании. Идея была здравой. Он поделился ею со своим непосредственным руководителем, так как для воплощения нужны были незначительные, но все же вложения. Подразумевалось, что руководитель обратится к финансовому директору за необходимой суммой. Однако вместо того чтобы сделать запрос, руководитель ответил: «Это нереально. Тебе же известно, как не любит расставаться с деньгами наш финансовый директор. Она никогда не согласится. Не вижу смысла тратить время».

Пример из бизнеса 2. Руководитель продуктового направления озабочен развитием своего подразделения и увеличением количества заказов. В это время в компанию обращается клиент и озвучивает руководителю новую для него задачу. Вопрос вызывает затруднение, поэтому наш герой узнает у своего руководителя, есть ли у того готовое решение. Получив отрицательный ответ, руководитель продуктового направления сообщает клиенту: «Мы этими вопросами не занимаемся». Разочарованный клиент уходит.

Потенциально интересная задача, взявшись за которую, специалист мог бы научиться новому, расширить линейку продуктов, стать ценнее для клиентов, была упущена. Вместо этого наш герой продолжил ждать лучшего результата, ничего не меняя в своем подходе к работе.

Пример из бизнеса 3. В компании наблюдается острая проблема взаимодействия между отделами. В работе с клиентами участвуют несколько подразделений, но из-за неясности, кто должен нести ответственность и проявлять инициативу в определенные моменты оказания услуг, регулярно возникают недопонимания и конфликты. Это создает напряжение внутри компании и вызывает раздражение клиентов.

Такое положение дел никого не устаивает. Поэтому все руководители подразделений решают собраться вместе, навести порядок, сформировать единые правила взаимодействия и выбирают ответственного. К всеобщему удивлению, несмотря на срочность и важность проблемы, встреча вместо ожидаемых ближайших дней назначена через месяц.

Когда у ответственного за подготовку встречи спросили, почему так нескоро, то получили ответ: «Это ближайшая дата, когда в рабочем календаре всех 15 участников было общее свободное время».

Все примеры реальны. Такие же истории каждый день происходят в любых компаниях и отличаются только серьезностью последствий. Все их объединяет одно – бездеятельность.

Вместо того чтобы проявить настойчивость, напор, волю, любознательность, инициативу, сотрудник по какой-то парадоксальной причине чувствует себя беспомощным и делает шаг назад. Бездействие или отступление было бы оправданно, если бы в описываемых случаях существовала угроза, но никакой опасности не было. Или все же была?

В 1924 году в Санкт-Петербургском Институте экспериментальной медицины, в лаборатории И. П. Павлова[39]39
  Иван Петрович Павлов (1849–1936) – ученый-физиолог, создатель науки о высшей нервной деятельности, лауреат Нобелевской премии по физиологии и медицине 1904 года.


[Закрыть] проводился опыт. Сотрудница Н. Р. Шенгер-Крестовникова обнаружила удивительный поведенческий аффект в действиях животных, когда те оказывались в неконтролируемой ситуации.

Затем, осенью 1964 года, подобные опыты были продолжены в лаборатории Пенсильванского университета экспериментальной психологии. Исследовали первопричины душевных болезней, ставя эксперименты с животными. Только в этот раз что-то шло не так. Собаки, получавшие неприятный удар током, вместо того чтобы перепрыгнуть низкую перегородку коробки и таким образом избежать дискомфортных ощущений, оставались неподвижными и только жалобно скулили, продолжая терпеть боль. Складывалось впечатление, что они усвоили бесполезность любых активных действий. Как будто они решили, что раз повлиять на происходящее не могут, то и в попытках нет никакого смысла. И это при всей кажущейся простоте способа обрести спасение – перепрыгнуть крошечный барьер и оказаться в другой части коробки.

Продолжать эксперимент было невозможно. Исследователи пребывали в замешательстве. Понемногу клубок таинственного поведенческого феномена начал распутываться. Оказывается, в предыдущих исследованиях собаки, подвергавшиеся стрессовому воздействию, никак не могли повлиять на него. Они научились быть беспомощными ранее, и теперь, когда появилась возможность избежать неприятного влияния, вели себя так же беспомощно. Похоже, они приобрели такой способ реакции в лаборатории. Это явление получило название «выученная беспомощность». Собаки страдали не от воздействия тока, ведь они могли избежать его, но от мнимой убежденности в тщетности любых усилий.

Последствия этой истории важны для нас – людей. Раньше, если человек проявлял нерешительность, такое поведение списывали на его характер, считали это некой неизменной чертой, с которой он родился и умрет. Теперь, когда выяснилось, что беспомощности учатся, напрашивалась закономерная гипотеза: если можно научиться, то, следовательно, можно и отучиться.

Ученые, решив, что смогут облегчить страдания нерешительных людей, стали исследовать все связанное с беспомощностью. В одном эксперименте собак разделили. Первая, получая удар током, могла нажать носом на педаль и разомкнуть электрическую цепь. Вторая ничего не могла сделать. Воздействие током на нее прекращалось в тот же момент, когда первая собака в своем отсеке нажимала на педаль. Третья собака вообще не испытывала неприятных ощущений.

В то время считалось очевидной истиной, что приобретаемое поведение является следствием или поощрения, или последующего наказания[40]40
  Бихевиоризм (англ. behavior – поведение) – наука о поведении; системный подход к изучению поведения животных и людей. Утверждает, что поведение определяется цепью поощрений и наказаний в предыдущие периоды жизни.


[Закрыть]. Другими словами, единственный способ научить чему-то живой организм, в том числе человека, – это старый добрый набор руководителя «кнут и пряник».

С этой точки зрения гипотеза эксперимента с тремя собаками – поведение может формироваться в результате простого осознания бессмысленности действий – была революционной.

Итак, на следующий день всех трех собак пересадили в ящик, разделенный на две части невысокой перегородкой. Спустя несколько секунд после начала эксперимента первая собака, накануне научившаяся отключать ток, перепрыгнула через барьер. Точно такую же реакцию продемонстрировала собака, которую до этого не подвергали воздействию тока. Едва почувствовав дискомфорт, она обнаружила, что может убежать, и перепрыгнула в безопасную часть ящика. Собака из второй группы – та, что никак не могла повлиять на разряды тока, – несмотря на возможность с легкостью перемахнуть через перегородку, вообще не пыталась убежать. Вместо этого она сдалась и легла на дно, продолжая вздрагивать от пронизывающих ее разрядов. Эксперимент прекратили.

Повторение этого эксперимента на других группах собак показало, что все, кто на первом этапе имел возможность влиять на разряды тока, на втором не сдались. Более 75 % из тех, кто не в силах был прекратить негативное воздействие в первый день, на второй даже не пытались спастись.

Таким образом, было совершено открытие роли событий, которые воспринимаются как неизбежные. Они являются источником пассивного поведения. Одновременно стало очевидным заблуждение тех, кто верил в безусловность теории научения только поощрением и наказанием.

Обратите внимание на слово «воспринимаются», когда речь идет о неизбежных событиях. Я отдельно подчеркиваю важность этого слова, так как оно означает наличие иллюзий, внушающих неизбежность.

Осознание бессмысленности своих действий формирует в человеке беспомощность.

В результате многочисленных экспериментов, проведенных с целью выявить закономерности формирования апатии, стало очевидно: при утрате контроля за происходящим у любых животных, как и у человека, формируется убеждение в собственном бессилии, приводящее к бездействию. К главным причинам выученной беспомощности у людей можно отнести два фактора.

● Неконтролируемый стресс

Когда мы не можем избежать направленного на нас воздействия, мы испытываем бесконтрольный стресс. Как я уже говорил, контролируемость является субъективным, а не объективным фактором. Любое изменение в жизни человека, приводящее к неудобству, избавиться от которого не получается, становится для него неконтролируемым.

Если руководитель всегда недоволен работой сотрудника или (внимание!) просто эмоционально нейтрален, то у сотрудника развивается неконтролируемый стресс. В результате работник начинает себя «плохо вести», то есть создавать видимость деятельности в лучшем случае, а в худшем – вредить компании и таким образом справляться со стрессом.

Еще одна возможная причина хронического стресса у сотрудников – непрофессиональная работа руководителя с информацией. Ее дефицит в компании, как в случае с метафорическим «неправильным футболом» (см. Главу 7), играет разрушительную роль.

Непостоянство и непоследовательность в действиях руководителя, внезапно меняющего свои решения по непонятным для сотрудников причинам, также является источником неуправляемого стресса.

Любая неконтролируемая ситуация в итоге приводит к нарушению в поведении человека. Он или утратит рабочие навыки, или будет проявлять бесцельную и хаотичную активность, или превратится в жалобщика и сплетника, вместо того чтобы заниматься созидательным трудом.

У жертв неконтролируемого стресса изменяется структура сна, иммунитет ослабевает, в желудке образуются язвы и может развиться ангедония, то есть утрата удовольствия от жизненной активности, к которой относятся, например, еда, прогулки на воздухе, секс, поход в театр или кино. В таких обстоятельствах разговор о создании «звездной» команды, где одним из условий является «звездное» здоровье сотрудников, становится абсурдным.

● Социальное давление

Этот аффект является следствием постоянных неудач, которые приносят контакты с другими членами социума. Если у человека на протяжении длительного времени не получается решить какую-либо социальную проблему, то у него формируется чувство выученной беспомощности.

Например, сотрудник компании не может установить доверительные отношения с руководителем или коллегами. Другой пример социальной проблемы – работа в среде, где человека не уважают, пренебрегают его мнением, и он не ощущает признания своих усилий в достижении общего результата. Сотрудник, как бы ни пытался, не может изменить ситуацию в лучшую сторону.

Очевидно, что напряженные отношения на работе и отсутствие признания будут негативно влиять на здоровье. Неконтролируемый стресс спровоцирует депрессию, а она в свою очередь даст широкий спектр негативных эффектов – от тревожного поведения и подавленности до сердечно-сосудистых заболеваний и дерматологических проявлений. Здесь даже для самого бесчувственного и нацеленного только на зарабатывание начальника, если он умеет размышлять здраво, должно стать очевидным, что отношение к работающим у него людям как расходному материалу гарантированно приводит к финансовым потерям в бизнесе. Подчиненные ослаблены верой в свою немощь и прогнозируемо хуже работают, чем могли бы, если бы он повысил уровень уважения и доброжелательности в организации.

Пессимизм – следствие чувства беспомощности.

Для того чтобы сформировать законченное представление о феномене «выученная беспомощность», осталось только обозначить пункты, формирующие у сотрудника веру в бессилие.

1. Житейский опыт

У пришедшего на работу в вашу компанию уже сформирован комплекс реакций «выученной беспомощности». С момента рождения и всю жизнь окружающие нас люди, начиная с родителей, воспитателей, учителей и заканчивая руководителями, вносят свой вклад, убеждая нас в собственной немощи.

В детстве нам читают сказки, где в большинстве случаев успешен тот, кто вытянул «счастливый билет», как произошло с Емелей: набирал воду, а поймал волшебную щуку. Так понемногу на первый план выходят случай и удача, а не труд. Во взрослой жизни, не дождавшись удачи, многие впадают в уныние, внушив себе, что жизнь не удалась. Раз так, то и напрягаться нет смысла.

Другой распространенный пример, демонстрирующий выученную беспомощность, пустившую корни глубоко-глубоко в восприятие человека, – фраза «Инициатива наказуема». Эти слова не что иное, как индульгенция, выданная самому себе и освобождающая от выполнения долга. Долга перед собой: выкладываться на полную, в любых обстоятельствах совершенствовать себя, становясь зрелой, сильной личностью; перед компанией: работать и преодолевать препятствия, а не лежать и скулить, как бедное животное в ящике для опытов.

2. Корпоративный опыт

Приходя в новую для себя организацию, человек оказывается в непривычных условиях. Они характеризуются значительной долей неопределенности и стресса. Если корпоративная культура в компании отдана на откуп случая и не управляется сознательно, она гарантированно формирует у сотрудников веру в собственную беспомощность. Апатия и равнодушие появятся при отсутствии у новичка четкого представления о действующих правилах и обычаях, при его неспособности влиять на происходящее, а также в случаях допущенных ошибок.

Каждый раз получая подтверждение своей немощи, человек убеждается в объективности такой реальности и ему все сложнее преодолеть препятствия.

Вы можете недоумевать: как же он не видит очевидного решения по выходу из тупика? Но все, что доступно вашему взгляду, – это степень его выученной беспомощности. Чем проще «непреодолимое» препятствие для человека, тем сильнее его вера в свою немощь. Возможно, к этому причастны и вы сами, и руководимая вами компания.

Теперь, когда вы познакомились с факторами, формирующими выученную беспомощность, для вас не составит труда правдиво посмотреть на себя со стороны. Вы оцените то, как построено управление персоналом в вашей компании, и отныне без затруднений сможете выявлять ситуации, в которых делаете сотрудников пассивными.

Понимание природы выученной беспомощности поможет вам действовать профессионально. Обнаружив равнодушие или пассивность, вы будете знать, что подобное поведение – результат вашего действия или бездействия. Следовательно, в ваших силах все изменить. Так вы дадите бой вере в беспомощность и выступите ролевой моделью правильной реакции на безвыходную ситуацию.

Не погрешу против истины, если скажу, что все достижения вашего бизнеса зависят от среднего уровня выученной беспомощности в управляемой вами компании. Вот почему я считаю, что выученная беспомощность одновременно и венец ограничений, и признак слабой Власти. Она – враг на пути к созданию благополучия.

Теперь настало время найти ответ на главный вопрос:

Что нужно делать, чтобы избавить сотрудников от выученной беспомощности и построить «звездную» команду?

Теперь, осознав главные естественные законы, действующие вне зависимости от того, что мы о них знаем, а также объективные ограничения, которые должен учитывать каждый профессиональный управленец, мы готовы приступить к окончательному решению этого вопроса. В поисках сильной Власти как средства создания благополучия мы уже вооружились концепцией Позитивного Управления с ее пятью главными акцентами. Ориентируясь на них, возведем модель управления компанией, названной мною «Матрица Власти».

Фундаментальная идея Матрицы Власти – возможность руководителя установить и удерживать баланс между, на первый взгляд, взаимоисключающими сущностями. Например, такими как управляемость сотрудников, их высокая профессиональная и личная компетентность, самостоятельность и одновременно сплоченность. Решение такой задачи по плечу только сильной Власти.

Здесь априори не могут использоваться методы, связанные с подкупом, запугиванием, обманом и манипуляциями. В руках руководителя должны оставаться средства поддержания дисциплины и порядка, но такие, чтобы сами сотрудники воспринимали их как экологичные и справедливые. При таком развитии событий руководитель представляет собой четвертый тип Власти – «Партнер».

Несмотря на кажущуюся несовместимость требований, все они должны быть взаимно уравновешены и непременно воплощены, чтобы благополучие стало обыденной действительностью. За несколько лет работы модели Позитивного Управления я убедился в значительном потенциале ее созидательных свойств. Тот факт, что даже частичное внедрение Позитивного Управления повышает авторитет руководителя и одновременно снижает эмоциональную и физическую нагрузку на него, придает мне решимости поделиться этой технологией с вами и поручиться за ее прикладной характер.

Одиннадцать блоков «Матрицы Власти» объединены в три группы (рис. 7). Две из них имеют треугольную форму и размещены по бокам, а третья, состоящая из девяти кирпичиков, расположена в центре.

Каждый из девяти кирпичиков представляет собой принципиально важные элементы – инструменты Позитивного Управления. С одной стороны, они закладывают основу самосовершенствования и адаптации компании к непрерывно протекающим внутренним и внешним изменениям. С другой – обеспечивают баланс, предохраняющий организацию от крайностей. Например, в случае противостояния адептов результата тем, кто ставит на пьедестал отношения, победа, одержанная одним лагерем, неминуемо приведет к ослаблению Власти и падению КПД организации.

Любая стратегия, любые планы в компании должны задумываться, организовываться, реализовываться и контролироваться в соответствии с диктатом девяти принципов Позитивного Управления, представленных в центральной части Матрицы Власти. Каждый шаг менеджмента проверяется на заложенную в нем максимальную реализацию всех девяти инструментов управления.

Более того, руководители должны обучить такому подходу и своих подчиненных. Только в этом случае компания будет представлять монолит единомышленников, где каждый сотрудник, оказавшись один на один с проблемой, способен самостоятельно действовать в интересах команды. Именно такое поведение в кризисной ситуации, провоцирующей людей вытащить на поверхность свою выученную беспомощность, является лучшим доказательством того, что Власть в компании обладает подлинной силой.

Слева и справа от девяти принципов Позитивного Управления их собирают воедино две равные по весу среды, изображенные в виде равнобедренных треугольников. Они выполняют роль необходимых условий для функционирования всей модели. С одной стороны располагается зона ответственности организации – Среда Доверия. С другой ее уравновешивает зона ответственности сотрудника – Зрелая Личность.

Давайте наполним смыслом все 11 элементов Матрицы Власти:

1. Среда Доверия

Фундамент корпоративной культуры и первостепенная задача для менеджмента компании, так как является залогом формирования атмосферы справедливости. На ее значении подробно остановимся в следующей главе. Среда Доверия создается сложением трех элементов:

● проявление уважения к личности сотрудников, повышающее их самоценность;

● обеспечение постоянного прогресса компании в ее результативности, повышающей ценность производимой продукции в глазах клиентов, и в развитии атмосферы воодушевленности сотрудников;

● создание условий физической и эмоциональной безопасности, исключающих или сводящих к минимуму неконтролируемый стресс в жизни сотрудников.

2. Зрелая Личность

Внутренний стержень для становления личности и характера человека. Зрелость личности является следствием доминирования тех эмоциональных и профессиональных навыков, опираясь на которые, человек способен действовать в ситуациях с высоким уровнем неопределенности, не теряя производительности максимально длительное время. Складывается из трех фундаментальных элементов:

● дисциплина – волевой навык, позволяющий человеку действовать в соответствии с ранее выработанным планом, несмотря на изнуряющую скуку, физическую и эмоциональную усталость, доводя начатое до конца – до точки, в которой можно сделать однозначный вывод о совершенных ошибках и достижениях;

● оптимизм – способность человека в негативной ситуации вести с собой рассудочный внутренний диалог, тем самым минимизируя деструктивные панические импульсы;

● пластичность – умение быть разным в зависимости от ситуации. Пластичный человек обязан научиться действовать по всему спектру: от жесткого и принципиального подхода до либерального, от эмоционального состояния до холодного и рассудочного, от медлительности в принятии решений до молниеносных действий.

3. Смысл

Стоит за достижением любого уровня. Чем более важным смыслом человек наделяет свои действия, тем на большее он способен. В зависимости от того, какой ответ человек дает сам себе на вопрос «зачем», он будет проявлять больше или меньше воли, желания и интереса к выполняемой работе. Как следствие, и результат будет или посредственным, или великолепным.

Правильный смысл приводит человека к правильным действиям, а они в свою очередь ведут к правильному результату.

4. Своевременность

Это культура ощущать течение времени и согласовывать свою деятельность с работой других. Время является инструментом синхронизации усилий разных людей в одной точке. Благодаря этому менеджмент компании может упорядочить взаимоотношения всех подразделений. Еще один положительный эффект такой работы – это снижение хаоса, а значит, стресса.

Без культуры пунктуальности невозможно реализовать следующий принцип управления.

5. Достижения

Важная составляющая Позитивного Управления: опыт достижений позволяет человеку верить в наличие у него ресурсов и способностей для решения проблем любого уровня. Каждому из нас нужен опыт успеха, чтобы, оказавшись перед лицом испытаний, мы подбодрили себя словами: «Я могу». И это не пустая бравада, а картины прошлых успешных решений, когда ситуация также казалась безвыходной.

В этом принципе заложено требование закреплять любой прогресс и успехи, празднуя их. Нужно научиться переживать всю полноту удовольствия даже от выполнения простой задачи.

6. Осознанность

Способность в любых обстоятельствах, пусть даже самых никчемных, находить пользу для себя и знания, которые можно использовать себе во благо. Например, сидя на скучном совещании, один может просто коротать время, мечтая о скорой поездке на море. Другой же, сидя на той же встрече, будет искать решение, что нужно изменить, чтобы обсуждение вовлекало участников в работу. В следующий раз, когда он станет организатором коллективного обсуждения, он проверит свою гипотезу.

Каждый момент жизни используется с пользой и не теряется.

7. Сбалансированность

Здоровье физическое и ментальное – основа полноценной и активной жизни. Работа, заполняя собой значительную часть жизни, положительно или негативно влияет на дееспособность человека.

Компания в своей стратегии обеспечивает возможность вести сбалансированную жизнь, оставляя время на отдых, восстановление, правильное питание, необходимые физические нагрузки для поддержания тела в тонусе. Корпоративная культура организации должна прививать своим сотрудникам ценность умеренности и скромности в образе жизни, не только уберегая их от чрезмерности, но и работая на уменьшение Дистанции Власти в компании.

8. Гибкость

Для того чтобы выдерживать перегрузки, любой физический предмет, как и компания, должен обладать гибкостью. В организациях она создается за счет установления внешних границ, которые принципиально не могут быть нарушены. Например, голодающая и замерзающая русская армия в Альпах не отняла у местных жителей и гвоздя. Даже в тяжелейших обстоятельствах граница высокой морали и достоинства не была нарушена. Компания создает границы с помощью системы корпоративных ценностей и смысла. В их рамках есть свобода действий и возможность, проявляя гибкость, действовать адекватно моменту.

9. Сопричастность

В каждом человеке есть фундаментальная потребность ощущать себя частью чего-то большого и значимого. По этой причине мы любим бренды, готовы выставлять их напоказ, носить их логотипы на одежде. Патриотизм, клубы приверженцев какой-либо марки, болельщики спортивной команды – все это проявление желания человека гордиться собой как сделавшим правильный выбор. Задача компании – создать чувство приверженности сотрудников к чему-то очень ценному, что вызывает гордость.

10. Компетентность

Постоянное самосовершенствование, оттачивание навыков, расширение кругозора – вот что отличает профессионала от любителя. Благодаря практическому и теоретическому опыту первый способен добиться поставленной цели. Его достижения не случайны. Все дело в приобретенной привычке видеть в массиве информации детали, незаметные для остальных.

11. Автономия

Принцип, формирующий навык, который призван уравновешивать выученную беспомощность и связанные с ней сомнения в своих способностях и ресурсах. Автономия – это способность действовать самостоятельно. Оказавшись без поддержки в новых для себя обстоятельствах, человек со сформированным навыком действовать автономно не отступает. Обнаружив недостаток информации, он не останавливается, а продолжает ликвидировать пробелы, дополняя картину до необходимой законченности, чтобы действовать.

В решимости одержать очередную победу человек опирается на опыт прошлых достижений, где, прежде чем добиться успеха, находился точно в таком же затруднении, как и сейчас. Ничего необычного. Он полагается на свою способность замечать важные детали и предвидеть правильные ходы. Он испытывает воодушевление, осознавая себя частью большой и легендарной команды, которая в данный момент зависит от него. Он не чувствует себя стесненным ограничениями, не теряется от незнания границ своих полномочий, поэтому смело делает шаг вперед. Так как он не изнежен, его ум и тело в отличной форме, он обладает достаточными ментальным и физическим ресурсом, чтобы форсировать свою энергию. Работая со страстью, он следит за временем и укладывается в срок.

Все это стало возможным, потому что за каждым из его действий стоит высокий смысл, который направляет и не дает пасть духом.

Так работает Позитивное Управление. Так работает Матрица Власти.