Текст книги "Секрет Власти. Принципы позитивного управления"

Выполнение этого условия невозможно в первых двух стилях Власти, так как у руководителя не хватит времени ответить на вопросы всех желающих из-за их несамостоятельности и неуверенности. С другой стороны, с ростом самостоятельности и ответственности нельзя не быть в доступе на случай возникающих рабочих вопросов.

Бюрократизм и запутанность системы выступают врагами Власти сделки, снижая силу вашего влияния на коллег. Занимайтесь строительством мостов между собой и теми, на кого планируете влиять. Сделайте так, чтобы быть максимально доступным для общения. О сохранении дистанции с целью не допустить панибратства мы поговорим в следующих главах.

● Знание

Вы увеличите свое влияние, если окружающие будут знать, что у вас есть ценного с их точки зрения. Ваша задача – дать им эту информацию, предварительно изучив и выявив их интересы. Тогда вы будете выглядеть тем, кто может решить их проблемы, и это повысит интерес к вам.

Возможно, такой стиль Власти мог бы быть лучшим, если бы не гипертрофированное стремление людей к личной выгоде. Интерес к общему результату отходит на второй план. Руководитель вынужден вести переговоры, подкупая всех и вся для того, чтобы двигаться к стоящей перед компанией цели.

В отношениях, за которыми стоят сделка и выгода, нет стабильности. Все может измениться в один момент, достаточно одной из сторон решить, что ее вклад не соответствует вознаграждению. Ни о какой стратегической уверенности и стабильности не может быть и речи, так как каждый может в любой момент встать и уйти, оставив после себя пустыню.

Ахиллесовой пятой Власти сделки является то, что каждый заботится о своих интересах, постоянно как бы задавая другому вопрос: «Разве ты достаточно сделал для меня, чтобы я что-то сделал для тебя?» Если следует отрицательный ответ, руководитель теряет всякое влияние.

Нередки случаи, когда руководитель считает предателем сотрудника, в которого вкладывал все силы, продвигал по карьерной лестнице, многое дал, а тот ушел и организовал такой же бизнес, став конкурентом. Корни этой типичной ситуации лежат в слабости Власти сделки.

Более того, из-за желания отстаивать личные интересы и получать выгоду любой ценой рождается потребность в манипуляциях и обмане. Как руководители, так и сотрудники готовы пускаться во все тяжкие, лишь бы извлечь максимум пользы, пока это возможно.

В нашей компании мы, как все, много лет применяли сделку как способ управления. Пока не осознали, что устали играть с сотрудниками. Мы посчитали, что такой стиль управления, с одной стороны, нечестный, а с другой – ниже нашего достоинства, поскольку все время нужно ловчить и выгадывать, что автоматически заставляет ловчить и выгадывать сотрудников. Мы не хотели заключать сделки и вести обмены, тем более что стабильности и предсказуемости они не приносят, а только с каждым новым разочарованием убивают вкус жизни. Так мы перешли на следующую эволюционную ступень управления.

Власть уважения расположилась на верхней ступени эволюции в искусстве управления. Необходимость в переходе к ее инструментам удержания баланса возникает тогда, когда социальные отношения позволяют всем участникам ощущать себя равноправными игроками, а доступ к ресурсам получают все заинтересованные лица. Речь идет о времени, когда ценность работы в компании и ощущение себя частью команды снижается из-за возможности работать и зарабатывать, буквально сидя дома и имея подключение к Интернету.

Растет число людей, которые решают для себя, что заключение кратковременных сделок и необходимость следить за тем, чтобы их условия не были нарушены, – обременительно, и лучше работать на самих себя. Растет число тех, кто знает и умеет больше, чем их потенциальные руководители, что лишает последних возможности управлять с помощью пренебрежения или страха и ограничивает их Власть сделки. Нигилизм и цинизм, широко пропагандируемые средствами массовой информации, разрушают вековые основы, на которые опирался пиетет к вышестоящим персонам в обществе.

Несмотря на рост тенденций к индивидуализму, я считаю их явлением проходящим. Потребность объединяться в группы для решения сложных задач будет вечной. Значит, и задача управлять командами, состоящими из самодостаточных и образованных людей, актуальна на десятилетия вперед.

Соответственно, необходимость в управленцах, способных объединять самостоятельных и интеллектуальных сотрудников столь искусно, чтобы высвобождать их энергию и творчество для решения невероятных задач, будет расти. И неважно, в какой отрасли вы работаете, будь то сельское хозяйство, производство, офис или больница – везде и каждый день нужны люди, любящие свое дело, инициативно совершенствующие технологические процессы производства и работы с клиентами, гостями, пациентами и несущие персональную ответственность за исправление допущенных ошибок или неминуемых просчетов.

Ключевые слова, присущие четвертому этапу развития Власти: «я люблю то, чем занимаюсь», «это моя компания», «команда единомышленников», «это моя ответственность», «это лучшее, что со мной происходило», «преданность», «верность», «честь». На смену вопросу «что я получу взамен?» приходит «что еще я могу сделать для вас?».

В основе этого типа Власти лежит фундамент из двух составляющих – уважения и принципов. Оба элемента основательны и потому обеспечивают Власти возможность простираться намного дальше, чем построенное на ситуативных выгодах влияние, не говоря уже о страхе или пренебрежении. Вспомните человека из вашей жизни, которого уважали и ценили. Даже если его уже нет в живых, его влияние на вас продолжает действовать. Его советы, наставления, мысли помогают вам не сломаться и жить, преодолевая испытания. Его голос, улыбка, нежные или сильные руки до сих пор поддерживают вас, и вы не хотите его подвести. Никто за вами не следит, не понукает, не заставляет. Вы все делаете сами.

Уважение – сильнейший инструмент управления. Правильнее говорить не столько об управлении, сколько о наставлении или поддержке. Находясь на четвертой ступени эволюции Власти, мы кардинально меняем центр нашего мироздания. Идеологическая парадигма смещается с «я» на «мы».

Теперь не «я» нахожусь в центре всего сущего, а «мы». Этот решительный шаг против хода массовой культуры нужно сделать не во имя романтических целей. Переступить культ личного «я» надо для того, чтобы уравновесить систему, противопоставив индивидуализму нечто более сильное и восхитительное.

Человек станет лидером, вызывающим уважение, потому что руководствуется не личной выгодой, а общей. Именно таким людям мы доверяем и хотим идти за ними вперед. Им незачем нас запугивать, заставлять или подкупать. Сила их Власти огромна.

Звучит иронично, но люди, руководствующиеся в своих решениях общим благом, а не личной выгодой, получают безграничное влияние на окружающих. Тогда как стремящиеся к максимальному влиянию ради своей выгоды вынуждены довольствоваться суррогатом Власти, который постоянно поддерживают подкупом или силой.

Мощь Власти уважения никогда не будет доступна, если вы не сможете побороть чувство своей исключительности и бесподобности. На этом пути изменения эгоцентричного самовосприятия вас поддержит следование принципам.

В отличие от предыдущего эволюционного этапа, где отношения зависели от ситуации и субъективной оценки выгоды, теперь в них появляется надежность. Люди, которые в своих действиях руководствуются системой принципов, а не сиюминутной выгодой, вызывают у нас доверие. Они, в отличие от людей выгоды, не выглядят потенциальной угрозой, требующей нашего постоянного контроля. Высвобожденные силы и энергия, уходившая на борьбу и защиту, теперь может быть направлена на созидание и развитие.

Пример из моего опыта. Когда-то мы придумали идеальный образ нашей компании: мы стоим в круге спиной друг к другу, каждый смотрит прямо перед собой и, не заботясь о тыле, идет вперед, добывая необходимое для воплощения общей цели. Так мы описали результат концепции доверия и взаимных ожиданий.

Реальность, как обычно, оказалась прозаичнее. Нам пришлось расстаться с несколькими топ-менеджерами, проработавшими много лет в компании и показывавшими очень достойные результаты. Проблема была в том, что они ставили свои интересы выше общих и никак не могли изменить привычки, сделать «шаг веры» в новое мировоззрение. Хуже всего было то, что сотрудники наблюдали разные подходы к руководству. В первых главах мы уже обсуждали проблему отсутствия единства между элементами системы. Она автоматически рождает страх и недоверие. Моральный дух в такой компании никогда не будет на высоте. Значит, можно попрощаться с амбициозными планами, яркими победами и удивительными открытиями.

Компания пережила шок – это были несколько самых тяжелых лет в нашей корпоративной истории, – но справилась. Сегодня я могу сказать: понесенные потери стоили того, что мы в результате обрели. У руля организации остались единомышленники, идущие вперед и не дрожащие за свой тыл.

Власть, в основе которой лежат принципы, а не выгода, создает среду, где доминируют этичное поведение, проактивность, ответственность и, как следствие, самоуправление – идеальный результат работы профессионального руководителя, обладающего сильной Властью. Авторитет такого лидера складывается из 10 благодетелей. Мы их рассмотрим в главе, посвященной обязательным привычкам первого лица организации.

К минусам такого подхода можно отнести его сложность. Руководитель должен сознательно совершать усилия над собой и каждый день «садиться за парту», работая над своей личностью и меняя привычное импульсивное поведение. Сложно научиться уважать других так же глубоко, как самого себя.

К минусам отнесем и время. Для того чтобы заслужить уважение к себе как человеку принципа, потребуется несколько лет кропотливой работы. Жаждущие сиюминутных выгод никогда не получат доступ к самой сильной Власти.

У каждого из четырех стилей Власти есть свои плюсы и минусы. Для того чтобы получить максимальный эффект, руководитель должен выбирать тот стиль, который максимально соответствует среде и этапу развития социума. Нужно понимать, что каждый способ ограничивает амбиции руководителя. Например, тот, кто использует принуждение как инструмент управления, не станет лидером в конкурентном обществе. Его компания будет всегда отставать от соперников с Властью сделки как с более совершенной моделью.

Другой пример ограничения амбиций – стиль, базирующийся на уважении. Тот, кто жаждет личной славы и хочет, чтобы люди преклонялись перед ним и смотрели ему в рот, не получит ни того, ни другого. Зато он сможет работать среди единомышленников и создавать передовые по сути или по качеству продукты, вызывающие восхищение и благодарность клиентов.

В любой сказке на пути главного героя, который спешит спасти попавшего в беду, возникают препятствия, грозящие стереть смельчака в порошок. Только преодолев каждое из них, он получает возможность разрушить злые чары и снискать славу победителя.

Так и на пути к сильной Власти будут постоянно возникать ловушки, капканы и засады. Угоди руководитель в них – и незаметно для себя превратится из воодушевляющего героя в скучного персонажа и будет управлять небольшим болотом до тех пор, пока пролетающая мимо голодная цапля не решит поставить точку в этой истории своим клювом.

Из всех опасностей, подстерегающих героя и ожидающих своего часа, чтобы напасть и свалить с ног, выделяются три самые коварные: эгоизм, лень, личное обогащение.

Оговорюсь, что перечисленные угрозы являются гипертрофированным проявлением здоровых биологических реакций на внешние раздражители, нацеленных повысить выживаемость биологического вида. Однако чрезмерность, наоборот, приводит к разрушению личности и к социальной изоляции.

Ту же деструктивную роль эти уродливые проявления играют в организации. Не имеет значения, в ком эгоизма больше – в сотруднике или руководителе. Появление малейшего признака эгоцентризма в команде способно в считанные месяцы уничтожить коллектив единомышленников.

● Эгоизм

Является преувеличенной формой естественной потребности в заботе о себе. Человек, уверовавший в то, что он – центр вселенной, бесполезен и даже вреден для работы в команде и с клиентами. Работа в принципе подразумевает нацеленность на создание ценности для других в первую очередь и вознаграждения в качестве благодарности во вторую.

Эгоист не в состоянии смириться с последовательностью, где он играет обслуживающую роль. Через силу приняв необходимость сначала прилагать усилия для удовлетворения других, он чувствует себя жертвой обстоятельств, несчастным человеком, с которым жизнь обошлась несправедливо. С таким настроем он не способен ни испытывать творческий подъем, обязательный для создания качественного продукта, ни просто соблюдать минимальные технологические требования к труду. Все, на что способен такой сотрудник, – это ныть на каждом углу о плохом руководителе или негодных коллегах и прозябать в мечтах о том, как могла сложиться жизнь, если бы… «Если бы» – любимые слова пораженного эгоизмом.

Эгоист, ставший руководителем, – ад для организации. Ни один конкурент по своему разрушительному воздействию не сравнится с эгоцентричным менеджером. Ни один конкурент не нанесет столько вреда компании, которая заботится о своих клиентах. Сопротивляться и побеждать в любой борьбе фирма может, если обладает командой единомышленников. Тогда как самолюбивый руководитель разрушит команду изнутри своим высокомерием, неспособностью понять эмоциональное состояние коллег, несправедливыми решениями и пренебрежительным отношением.

Мой опыт показывает, что чаще всего и громче всех на непорядочность и ненадежность сотрудников жалуются эгоистичные руководители, считающие себя центром вселенной.

Так как пример, подаваемый первыми лицами компании, быстро становится корпоративной культурой, вся среда в такой организации пропитана себялюбием. Проявляется этот недуг в конфликтах между подразделениями, когда в решении задачи для клиента они перетягивают одеяло на себя или перебрасывают ответственность за ошибки друг на друга. Зачастую это приводит к нешуточным внутренним войнам.

Другим больным местом эгоизма будет работа с жалобами клиентов. Каждое подразделение винит коллег, процесс исправления ошибок превращается в самоутверждение сотрудников со словами «вы не умеете работать».

К сожалению, попасть в ловушку эгоизма очень просто. Из-за того, что перед глазами мало примеров альтруизма и руководства высшими ценностями, мы можем не знать, что поступаем эгоистично. Если в вашем окружении нет честных и сильных людей, мнение которых для вас авторитетно, то вы в зоне риска. Скорее всего, вам не от кого узнать, что вы разрушаете себя и свою компанию.

Единственный способ получить объективную информацию – судить по косвенным признакам. Если в компании нет или мало сотрудников, исходящих из общих интересов, то вы попались в лапы эгоизма. Если альтруистически настроенных сотрудников больше 50 %, то можете улыбнуться и похвалить себя за сильное руководство.

● Лень

Это гипертрофированное проявление биологического закона сохранения энергии. Шансы на выживание имеет тот природный вид, который тратит на поддержание своей жизнедеятельности минимум энергии.

Производной от лени является стремление к максимизации личного комфорта. Его опасность для первого лица известна с давних времен. Изнеженный военачальник был не способен вести ожесточенные сражения, сохранять азарт охотника, поэтому считалось правильным ограничивать его удобства.

Многие молодые люди, стремящиеся стать руководителями, мечтают повысить свой комфорт и меньше работать. Это ложная цель. Возможно, она появляется из-за того, что действующие руководители рисуются тем, что могут себе позволить развлекаться и баловать себя. Подобное выпячивание является демонстрацией их комплекса неполноценности, а не сладкой жизни. В действительности, решивший расслабиться руководитель быстро утрачивает влияние в компании и позиции на рынке.

Таким образом, ищущие комфорта через руководящую позицию, скорее всего, найдут обратное.

В качестве разрушительного воздействия удобства для компании можно привести пример, связанный с развитием и его неотделимой частью – образованием. Обучение, приобретение новых знаний и навыков всегда сопровождается выходом из зоны комфорта. Во-первых, надо заставить себя выделить время и отказаться от отдыха. Во-вторых, на этом пути неотвратимо столкнешься с признанием своей некомпетентности. Не все получается с первого раза, вокруг так или иначе будут люди, чьи успехи заметнее. При этом человек, привыкший находиться на Олимпе и ощущать себя самым умным, оказавшись в роли ученика, испытывает стресс. В-третьих, необходимость сдавать экзамены или проходить тесты добавляет еще больший дискомфорт, так как кто-то другой имеет право оценивать и критиковать. Таких эмоциональных перегрузок руководитель испытывать не хочет и, делая выбор в пользу комфорта, заявляет: «Я свое уже отучился».

Эта позиция тут же становится частью организационной культуры. Сначала руководители поменьше принимают ее как данность, беря пример со своего патрона, а затем вся компания погружается в трясину покоя.

Личный комфорт – могильщик прогрессивного. Поэтому все передовые компании вводят в политику официальный курс на уменьшение комфорта, возводят аскетизм в ранг корпоративной черты.

Руководитель, жалеющий себя, избегающий перегрузок и тяжелой работы, через некоторое время столкнется с необходимостью трудиться еще больше, если хочет спасти компанию от гибели вследствие того, что она в какой-то момент решила принять за цель комфорт и удобство, а не совершенствование и движение.

● Личное обогащение

Это третье зло, препятствующее наполнению руководителя силой. Представляет собой чрезмерное проявление еще одной естественной биологической потребности – в накоплении ресурсов.

Вышедшая из-под контроля жадность и страсть к стяжательству губят дух единения и рождают у окружающих чувство брезгливости, лавинообразно обрушивающее авторитет руководителя.

В гениальном советском фильме «Место встречи изменить нельзя» (1979 г.) есть эпизод, в котором начальник оперативной бригады отдела по борьбе с бандитизмом Глеб Жеглов приезжает на квартиру, где организована засада на опасного преступника Фокса. Там выясняется, что один из сотрудников отдела убит, второго Фокс оглушил, а сам опять скрылся.

После уточнения обстоятельств становится очевидно, что из-за трусости выжившего оперативника, к тому же недавно выигравшего в лотерею крупную сумму, погиб коллега, а бандит спокойно ушел. Более того, теперь преступники получили служебную информацию и одержали моральную победу. Глеб Жеглов брезгливо говорит своему, уже бывшему коллеге: «Ты не сознание, ты совесть потерял. Ты, когда пистолет он на тебя навел, не про долг свой думал, не про товарищей своих убитых, а про 50 тысяч выигранных. Да про домик в Жаворонках с коровой да с кабанчиком».

Доминирование личной наживы над общими интересами группы, к которой принадлежит индивид, создает разделительный барьер. С одной стороны, сам человек не заинтересован в работе на общий результат. Все, что его заботит, – насколько вырастет в результате сделки его благосостояние. Такой человек не способен мыслить стратегически. Если он занимает руководящую позицию, это будет пугающим фактором, так как не даст перспективы благополучия.

С другой стороны, пекущийся о своей выгоде не видит интересов других людей. Даже если он их и понимает, то не готов приносить какие-то жертвы без явной выгоды для себя. Конечно, для всех очевидна неискренность и корыстность таких отношений.

Руководитель, не заботящийся в первую очередь о людях, за которых несет ответственность, провоцирует сотрудников на заботу о самих себе, но не об интересах компании и клиентов. Организация обречена на развал. Ни призывы сверху, ни суровые окрики не остановят растаскивание ресурсов фирмы по углам.

Подчеркну, что три вышеописанные формы поведения утрированы, гипертрофированы и потому порочны. Каждый раз, когда нарушается баланс, рождаются деструктивные процессы, лишающие Власть ее силы и энергии.

Какую же Власть по праву можно считать сильной? Каждый из нас, опираясь на имеющийся житейский опыт, знает, что о силе или слабости человека можно судить только по тому, как он себя ведет в критической ситуации. Когда все идет не так, как планировалось, когда нет времени на обдумывание решения и когда страшно. Сильный человек соблюдает спокойствие, не повышает голос, продолжает оставаться сконцентрированным на проблеме и умудряется сохранить чувство юмора.

Судить о силе Власти можно и нужно точно так же – во время кризиса. Он может быть микроскопическим, а может достигать вселенского масштаба. Главное, что происходит он так или иначе каждый день, позволяя руководителю демонстрировать силу Власти и быть незаметным, воодушевлять вместо того чтобы подавлять, руководствоваться интересами более высокими, чем личные, вовлекать сотрудников в процесс принятия решений и ответственности, оставаясь корректным даже в особо сложных случаях.

Такую Власть мы определенно будем считать сильной, уважаемой и, что самое главное, способной обеспечить благополучие – ее подлинную цель.