Текст книги "Секрет Власти. Принципы позитивного управления"

Тогда Дэн спросил, кто из них теперь будет приходить на работу позже, а уходить раньше. Руку подняли все. Также все согласились с тем, что будут раздувать в своих отчетах статьи затрат, не сильно стараясь экономить средства компании. Затем Дэн попросил их высказать свое мнение о том, что в этой ситуации директор мог сделать иначе. По их словам, они не почувствовали бы никчемности своей работы, попроси он предоставить разработки за два года и рассказать, что они планируют в будущем. Также он мог подумать, какой модуль технологии мог бы быть применен в работе других подразделений. Они предложили много вариантов, которые сохранили бы у коллектива ощущение ценности и важности их труда.

Правда, для воплощения любой из предложенных идей руководителю пришлось бы приложить усилия. Но он не понимал сути своей работы как человека, который должен преумножать чувство собственного достоинства сотрудников, и это не позволило ему действовать профессионально.

Дэн продолжил моделировать все новые и новые ситуации, изучая, как признание влияет на желание людей работать. Он обнаруживал одну и ту же закономерность. Каждый раз, когда люди видели безразличное отношение со стороны руководителя, размер оплаты, за которую они соглашались работать, был больше, чем называли те, кто чувствовал признание и ценность. Причем с производительностью статистика имела обратную зависимость. Те, кто получали больше денег, но не имели подтверждения важности их труда, делали меньше. И это еще не все. Как только участники эксперимента обнаруживали, что их работа не значима и проверяющий не интересуется ею, они начинали хитрить с качеством. Зачем тратить силы на то, что остается без внимания? Лучше заработать больше денег с меньшими затратами.

Закономерность, подмеченная Дэном, выявила практически одинаковый разрушительный эффект и в тех случаях, когда усилия людей просто игнорируют, не замечают, и тогда, когда выполненную ими работу отправляют в «мусорную корзину».

Правда, есть и хорошая новость. Руководителю достаточно иногда посматривать на то, что делают его сотрудники, чтобы заметно повысить работоспособность.

Поразительные открытия, не правда ли? Они гармонично укладываются во все, что мы уже обсуждали. Нам крайне необходимо подтверждение собственной ценности и важности нашего труда для других. Если мы ощущаем это, активизируется деятельность неокортекса, наши мысли и действия приобретают благородство. В отсутствии признания и в ответ на безразличие на первый план выходит лимбическая система с ее примитивными инстинктами: лень, жадность, страх, личная выгода.

Оба образа поведения отражают суть природы человека. У сотрудника она будет такой, какой ее проявит руководитель.

4. Содержательная работа

Для того чтобы работа воспринималась как важная, она должна быть содержательной, то есть наполненной смыслом, интересной, воодушевляющей, создающей чувство собственного достоинства. Такой она и будет, если организована руководителем с учетом трех основных требований:

● Независимость

Сотруднику нужно поручать работу, которую он в состоянии выполнить самостоятельно. Даже если он новичок, можно выделить участки, где автономная деятельность возможна. Оказывая доверие, руководитель подчеркивает важность момента, делает акцент на том, что заинтересован быть партнером, но не надзирателем или воспитателем в детском саду. Таким образом он подпитывает чувство самоуважения сотрудника. В ответ возникает желание проявить ответственность. Не потому, что кто-то потребовал, а естественным образом и искренне.

Там, где самостоятельная работа новичка невозможна в силу недостаточной компетентности, во всех инструкциях и поддержке со стороны коллег он должен ощущать заинтересованность в его развитии. Любое промедление формирует иждивенчество и желание сэкономить свои усилия, паразитируя на окружающих. Мы уже говорили о том, что руководитель, окружающий себя несамостоятельными людьми, чтобы выглядеть самым нужным и умным, в итоге превращается в дойную корову, которой манипулирует тщеславие.

Самостоятельным сотрудник может быть тогда, когда отлично представляет себе образ конечного результата, знает критерии оценки: что считается качественным, а что – браком. Ему известны точки контроля, в которых он сам сверяет фактический промежуточный результат с эталоном и, обнаружив сбой, предпринимает шаги по исправлению ошибок.

Если сотрудник не справился с заданием, правильной реакцией руководителя будет, во-первых – сдержанность, во-вторых – терпение, в-третьих – анализ причин в двух плоскостях:

а) что сотрудник сделал не так;

б) что не учел сам руководитель, ошибочно позволив человеку, не обладавшему достаточной квалификацией, самостоятельно выполнять работу.

Если руководитель проявит в этой ситуации малодушие и с позиции ментора начнет возмущаться в формате «откуда у тебя руки растут?!», это будет означать, что он сам формирует у сотрудника выученную беспомощность. Через некоторое время он столкнется с ее проявлениями и будет недоумевать, почему никто вокруг палец о палец не ударит и он сам должен все делать.

● Сложность

Поручаемая работа должна восприниматься человеком как не слишком простая, но и не слишком сложная. Самое время вспомнить про баланс. Правильный уровень сложности находится между «это невозможно сделать» и «это сделать легко». Представьте, что вы играете в игру. Вам надо набросить кольцо на стержень. Что произойдет, если стержень придвинуть так близко, что вы сможете насаживать кольца, лишь протянув руку? Такая игра быстро наскучит. То же самое произойдет, если стержень отодвинуть так далеко, что вы не сможете добросить ни одного кольца. Важно найти такое расстояние, чтобы набрасывать кольца было сложно, но возможно. Каждый раз, когда результативность становится предсказуемой, стержень надо отодвигать, повышая интерес к игре.

В 40-х годах ХХ века начали продавать готовые смеси для тортов, что было неслыханно по тем временам. Домохозяйки не пользовались полуфабрикатами и все делали сами. Производитель смеси предложил просто добавить в порошок воду, размешать, поставить получившееся тесто в духовку и вскоре достать готовый торт. Однако этот продукт не пользовался спросом. Стали искать причину. Перебрали все: от дизайна упаковки до вкуса, но нет, вкус был отличный. Оказалось, что виной всему была чрезмерная легкость приготовления. Хозяйка не воспринимала десерт как результат своего труда и потому испытывала букет противоречивых эмоций. Например, не является ли такой способ готовки проявлением лени, правомерно ли получать благодарность или критику, если от нее в приготовлении торта ничего не зависело, можно ли представлять блюдо как «я сама приготовила» и многое другое. Чрезмерная простота в приготовлении создавала ощущение чужого результата и желание отстраниться от него.

Как только об этом стало известно, производитель изъял из смеси яйца, молоко и изобразил их на упаковке. Теперь для приготовления торта нужно было самостоятельно разбить яйца и залить молоком в правильном объеме. Трудоемкость выросла, и появился повод называть результат «своим тортом».

Чем больше мы вкладываем в дело сил, тем сильнее в него влюбляемся. Мы привязываемся к своей работе тем крепче, чем больше тратим на нее время.

Мы недооцениваем роль связи людей с их делом. Разрушая эту связь, не стоит удивляться тому, что сотрудники безразличны к работе и им важны только деньги.

● Взаимосвязь усилий и вознаграждения

Широко распространенный стереотип, выражаемый фразой: «За что хвалить, он просто делает свою работу», – является ошибочным. Надеюсь, у вас уже не осталось сомнений в фундаментальной роли признания как источника удовлетворения одной из самых важных потребностей людей – достоинства.

Вознаграждение как инструмент реализации признания должно быть одновременно в материальной и эмоциональной форме. Причем важно поощрять не только результат, но и прогресс, потому что именно правильный процесс приводит к верному результату. Реалии таковы, что процесс иногда бывает важнее результата.

Вспомните, как, приступая к какому-либо делу, вы были решительно настроены достичь максимальных показателей и всех поразить. Усердно трудясь поначалу, на середине пути из-за невнимательного или пренебрежительного отношения со стороны учителя или руководителя вы стали допускать ошибки.

Часто реализовать данное требование мешает также парадокс, который я называю «субъективная сложность». Смысл его в том, что одно и то же дело для разных людей является разным по сложности, а значит и усилия к его выполнению прикладываются разные. Профессионал затратит меньше сил, чем новичок, при том что качество работы у первого выше, чем у второго. Однако менее опытный сотрудник на психологическом уровне будет считать адекватным для себя большее вознаграждение. С экономической точки зрения, поощрять работу новичка в соответствии с его усилиями – утопия, а не поощрять – прямой путь к разочарованию в деле.

Я решаю это противоречие, руководствуясь правилом баланса, и уравновешиваю несоответствие между усилиями и финансовым вознаграждением при помощи чего-то нематериального: доверия, самостоятельности, поддержки, празднования прогресса, интереса, понимания и сопереживания.

Универсальный подход к обязательному наличию связи между вознаграждением и усилиями заключается в объединении материальной и эмоциональной форм поощрения в пропорциях, зависящих от конкретной ситуации.

Главное табу в этой управленческой работе – подмена вознаграждения подкупом. Не следуйте логике дрессировщика, держащего животных голодными, чтобы во время выступления они выполняли трюк за кусочек мяса. Такой подход похоронит восприятие сотрудниками своей работы как важной для компании.

5. Мировоззрение сотрудников «Я»/«МЫ»

Легко сказать: нельзя относиться к сотрудникам как дрессировщик к тиграм. Более того, тем, кто видит в подчиненных диких хищников, понимающих только язык хлыста и голода, мой призыв может показаться наивным. Но рано или поздно «хищники» докажут истинность мнения начальника тем: дай он им лишь палец, они откусят руку.

Вот только такое положение вещей не является безальтернативным и представляет всего-навсего половину реальности, которую можно обозначить индексом «Я». Вторая половина целого имеет индекс «МЫ».

Мировоззрение людей, работающих в компании, а значит и привычки, обычаи, правила, взаимоотношения – это не случайное стечение обстоятельств или рок, а добровольный выбор руководителя.

«Я» и «МЫ» – две позиции, уже рассмотренные нами при обсуждении «приматников» и «разумников». Концептуальную разницу их отношения к труду можно описать всего двумя «главными» фразами.

– Я люблю свою работу, потому что мне платят деньги.

– Мне платят деньги, потому что я люблю свою работу.

В этих предложениях одни и те же слова. Разница только в последовательности, но как она меняет нашу жизнь!

Первые, руководствуясь личным интересом, выбирают профессию, компанию, задачи, способные принести как можно больше денег. Вторые выбирают профессию и место работы так, чтобы получать радость от работы. Чувствуя себя в своей тарелке, они больше и глубже учатся, приобретают опыт, легче преодолевают кризисы. В результате их ценят все больше и больше. Такие люди испытывают удовольствие в первую очередь от ощущения собственной нужности. Человека с «МЫ» легко определить по тому, как искренне он переживает, когда не удается быть полезным, и как старается понять другого. Обычно о таких говорят: «Он работает по призванию».

Для первых деньги являются главным мотивом, создающим смысл и объясняющим, почему надо заниматься тем, а не этим. Для вторых деньги – лишь следствие и логическое продолжение деятельности по созданию ценности для других. Логика первых: «Сколько вы мне заплатите, если я сделаю это?» В той же ситуации вторые задумаются: «Что я могу сделать, чтобы заработать максимум?» Обратили внимание на разницу?

Первые: «Что у вас есть для меня?» Вторые: «Что есть у меня для вас?»

Зная о распространенном заблуждении, что люди, заботящиеся о других, руководствующиеся интересами выше личных, обязательно должны быть бессребрениками, этакими блаженными, оторванными от реальности, я подчеркну, что для «Я» и «МЫ» деньги одинаково важны. Мы живем в материальном мире, и делить людей на тех, кому нужны и не нужны деньги, – чистейшей воды манипуляция.

Имея 30-летний опыт работы с сотрудниками обоих типов, я составил таблицу отличий их проявлений в самых важных для организации областях в ее кризисные периоды:

Как в компанию попадают большинство сотрудников одного или другого типа?

Начинается все с руководителя. Точнее с того, какую из двух «главных» фраз он выберет. Все остальное происходит автоматически. Появляется бизнес-стратегия, соответствующая сделанному выбору, подбираются подходящие под нее сотрудники, и под них выбираются инструменты управления.

Обычно руководители обращают внимание только на хвостик этой цепочки, жалуясь, что они бы и рады доверять сотрудникам, но только нормальным, а таких не найти.

Не обманывайте себя. Этот выбор – исключительно ваш. Распределение людей с «Я» и «МЫ» имеет классическую пропорцию. Ортодоксальных, то есть тех, кому родители в детстве привили один из двух типов мышления, приблизительно по 15–20 % каждого типа. Остальные 80 % принимают то мировоззрение, которое у них вызывает симпатию или доминирует вокруг. Это большинство, попав к вам в организацию, принимает «форму» под созданные вами лекала. Измените их – и ваша компания изменится кардинально.

Подытожим изучение второго инструмента Позитивного Управления универсальной формулой Полезного Труда:

Польза = гордость + усердие + значение

Эту формулу я назвал универсальной потому, что для нее, как и в математике, работает правило: при перестановке слагаемых сумма не изменится.

Когда вы захотите понять, что нужно сделать, чтобы сотрудники работали, например, с усердием, ответ даст перестановка: усердие = значение + гордость + польза.

Инструмент № 3
Среда Доверия

Мне скулы от досады сводит:

Мне кажется который год,

Что там, где я, – там жизнь проходит,

А там, где нет меня, – идет.

В. Высоцкий

Управлять каким-либо сложным техническим устройством невозможно в одиночку. Руководство организацией часто ошибочно сравнивают с вождением автомобиля, где сидящий за рулем работает, в то время как остальные дремлют или смотрят в окно, наблюдая за сменой картинок. Следуя этому образу, многие и вправду переквалифицируют себя из руководителя в водителя такси. Другой распространенный образ организации – симфонический оркестр. Действительно, все его участники неустанно трудятся. Их ответственность ограничивается тем, чтобы правильно озвучить заранее составленный музыкальный скрипт. Уровень вовлеченности в такой модели выше по сравнению с вождением, но не дотягивает до современных ожиданий от работы команды, где требуются и новые идеи, и самостоятельность, и нестандартные решения по выходу из кризисной ситуации. Сотрудники, привыкшие следовать скрипту и ориентироваться на движение дирижерской палочки, точно не поймут такого перечня. Модель единоличного управления – очередной губительный бизнес-миф.

Для визуализации образа руководства компанией лучше всего подойдет корабль. Он может быть и космическим, и морским. Его техническое устройство максимально соответствует тому, с чем мы имеем дело в организации, где жизнедеятельность точно так же обеспечивается большим коллективом, действующим как единый организм. Эта идеальная картинка становится реальной, когда люди в разных подразделениях, с одной стороны, постоянно самосовершенствуются, проявляя пластичность, а с другой, испытывают симпатию ко всем коллегам без исключения. Реализация этих двух состояний находится в прямой зависимости от корпоративной Среды Доверия.

За каждым согласием даже на крошечные изменения в жизни стоит Доверие. Верно и обратное: люди сопротивляются любым изменениям тогда, когда не доверяют личности, призывающей к переменам, а тем более навязывающей их.

Достаточно испытать сомнения в чем-то одном, как «стражник» в нашей лимбической системе включает всю свою мощь для того, чтобы изменения не произошли. Масштаб преобразований, даже их кажущаяся незначительность, не станет поводом для уменьшения сопротивления. Таким образом, Доверие приобретает ключевую роль в качестве инструмента Сильной Власти.

В управленческой модели «Матрица Власти» механизм создания Среды Доверия в организации представлен в виде равнобедренного треугольника (рис. 8). Ответственность за качественную реализацию этого инструмента на все 100 % лежит на менеджменте компании.

Каждая грань треугольника Доверия символизирует важное условие, снижающее негативное эмоциональное напряжение. Все вместе они исключают парализующий страх перед новым и дают человеку силы и даже желание испытать что-то новое и неизвестное. Наличие таких дефицитных качеств сотрудника, как инициатива, самостоятельность, ответственность, любознательность и воодушевление, напрямую связано с уровнем Доверия к руководителю, компании и коллегам. Никакие кнуты и пряники не способны вызвать у испуганного человека искреннюю готовность не то что рисковать собой ради общих интересов, но и просто высказать свое мнение.

Шаг вперед можно интерпретировать как знак уверенности, тогда как отступление свидетельствует об утрате веры. Доверие настолько глубоко влияет на уровень благополучия компании, что мы обязаны научиться им осознанно управлять.

1. Безопасность

В первом элементе Среды Доверия в фокус помещается страх. Мы неоднократно касались его природы, в том числе доминирования негативной интерпретации человеком происходящего. Страх, как сила трения, препятствует свободному движению деталей, приводя к серьезному снижению КПД.

Несмотря на остроту проблемы, в реальности огромное количество руководителей только усиливают чувство тревоги у сотрудников. Может сложиться впечатление, что они получают выгоду от нагнетания атмосферы недоверия и подозрительности, если бы не их регулярные жалобы на отстраненность и бездеятельность подчиненных.

Чувство повышенной опасности у всех нас возникает, если мы:

● очутились в подвешенном состоянии без понимания перспективы и «правил игры»;

● оказались в окружении чужаков, странных и не близких по духу людей;

● угодили в ситуацию вопиющей несправедливости.

Чтобы организация воспринималась как заслуживающая Доверия, в глазах ее сотрудников она должна быть: предсказуемой, близкой по духу, отстаивающей интересы сотрудника и справедливой.

а) Предсказуемость

Неопределенность и непредсказуемость – обязательный атрибут войны. Лишая врага возможности предугадать наш следующий шаг, мы изматываем его психологически и разрушительно влияем на его волю. Едва ли разумно действовать подобным образом с людьми, являющимися частью твоей команды. Нужно быть полным идиотом, чтобы вести войну против тех, от чьей качественной работы зависит твое благополучие. Бытует мнение, что чем меньше знают сотрудники, тем лучше. Да, такой подход оправдан в случае, когда начальник набрал на работу пиратов, которые спят и видят, как их перекупит конкурент, а они продадут ему все секреты. Это и есть идиотизм, когда Власть на своей же территории создает бардак, ведя военные действия против себя самой.

Открытость – основной принцип управления, формирующий Доверие внутри коллектива: он позволяет «видеть» предстоящий путь и ощущать себя не объектом – манипулируемой куклой, а субъектом – равноправным членом команды, ценным и уважаемым.

Есть и другая сторона медали под названием «предсказуемость». Помните мою метафору «слепой футбол»? Неопределенность негативно влияет на производительность и интерес к работе. Допуская в своей фирме игру со «слепыми» правилами, вы режете результативность и эффективность.

Простое правило гласит: «Если не хотите, чтобы сотрудники видели в вас врага, будьте для них абсолютно предсказуемым». Вторая часть этой истины: «Начав войну, станьте для своего врага абсолютно непредсказуемым».

б) Близость по духу

В кругу людей со схожим мировоззрением мы чувствуем себя в безопасности. Такое положение вещей является следствием заложенного природой нейробиологического механизма. Когда мы получаем информацию, ставящую под сомнение наши убеждения, в мозгу активизируются те же центры, что и при возникновении физической угрозы. Представляете? Чуждая нам информация и реальная опасность воспринимаются как угрозы одного порядка.

Это значит, что любого непохожего на нас человека мозг автоматически маркирует как потенциальную угрозу. Как следствие, в компании появляется благодатная почва для таких социальных явлений, как дедовщина, издевательства, пренебрежительное отношение, цинизм. Естественно, в таких условиях не до Доверия.

Пример из моего опыта. В своей компании мы прикладываем много усилий для поддержания единой системы координат с безусловным приоритетом уважительного отношения к личности человека – это фундамент создания «звездной» команды.

Я был «убит» наповал, когда узнал, что один из наших руководителей среднего уровня называл ассистентов «рабами». К тому моменту, когда мне стало известно об этом, он уже не работал у нас. В противном случае он был бы сразу уволен, хоть и демонстрировал отличные финансовые показатели и считался перспективным. Подобные люди со временем так сильно отравляют отношения в компании, что приводят к куда большим потерям.

Позитивным моментом в этой истории для меня стало то, что из команды его «выдавила» корпоративная среда. Ему было некомфортно работать в ней. Это значит, что иммунная система, частью которой являются ценности компании, справилась со своей функцией защиты здоровья организации.

Недоверие является непреодолимым препятствием для создания команды единомышленников. Выход из этой ситуации один: формировать коллектив людей, близких по духу.

в) Защита интересов сотрудника

Вспомните, как неуютно вы чувствуете себя, когда ваш тыл не защищен. Многие испытывают физический дискомфорт, сидя спиной к двери, против хода поезда или когда кто-то стоит сзади.

Сотрудник должен безоговорочно верить в своих коллег и руководителя. В его картине мира они, в случае допущенной им ошибки, без колебаний встанут на его сторону. Он должен быть уверен, что в самый трудный момент команда проявит солидарность, поддержит и не сдаст. Очевидно, что подход «ничего личного, только бизнес», как и «моя хата с краю», морально уродлив: это не только удел ничтожеств, но и преступление против устойчивости организации, наносящее удар по силе Власти.

Пример из моего опыта. Каждое лето мы отправляемся на корпоративный турслет. Палатки, озеро, ночные песни у костра, байки и много смеха. Скептики, единожды приняв участие в этом событии, как правило, становятся его фанатами.

В один из таких выездов сотрудник во время игры разбил дорогие часы коллеге. Это был подарок от отца, и, судя по тому, как горько она плакала, очень для нее ценный.

Хотя инцидент произошел во время игры, в которой пострадавшая принимала участие, то есть по сути сама отвечала за происходящее, мгновенно было принято решение, что затраты на ремонт покроет компания. Но это еще не все.

Самое занимательное в этой истории то, что решение выделить, прямо скажем, немалые деньги было принято финансовым директором. Человеком, который в силу своей профессиональной деформации не любит выпускать из рук и копейку.

Поводов для защиты своих сотрудников у компании предостаточно. Например, всеми любимая и одновременно такая опасная в своем лукавстве максима «Клиент всегда прав» подрывает у сотрудников чувство безопасности. Чтобы это понять, достаточно задать вопрос: «Если клиент всегда прав, то кто тогда всегда не прав?» Ответ очевиден: «Всегда неправ сотрудник». Поставьте себя на место человека, который вне зависимости от обстоятельств будет признан виновным или, другими словами, «козлом отпущения». Останетесь ли вы преданы такой компании? Конечно, нет.

Для меня большая загадка, по какой причине многие руководители бездумно декларируют этот популистский лозунг, настраивая против себя своих же сотрудников. Ведь они точно знают, что есть клиенты, сознательно идущие на подлог и покупательский терроризм. Руководитель, безоговорочно встав на сторону «террористов», предает свою команду. Это самоубийство. Так менеджмент плюет на естественные законы, проявляя некомпетентность, за которую и поплатится.

Для руководителя любого уровня дурной тон – перекладывать ответственность со своей больной головы на здоровую. До последнего момента сохраняйте за собой право влиять на ситуацию и владеть ею. Например, в случае с «безусловной правотой клиента» нужно при каждой спорной ситуации разбираться в ней. Если сотрудник действовал в соответствии с принятыми в компании нормами, значит, надо встать на его сторону, а не на сторону клиента. Нам в первую очередь нужны верные и увлеченные единомышленники. С такими, даже если потеряем клиента, мы все равно сможем выжить и восстановиться. С другой стороны, сохранив клиента, но оставшись без команды из-за несправедливого к ней отношения, все равно растеряем всех покупателей. Поэтому крайне важно в глазах своих сотрудников быть справедливым.

г) Справедливость

Это настолько значимый фактор для безопасности в частности и Среды Доверия в целом, что всем стоит запомнить правило безопасности № 1:

Не шутите со справедливостью.

Чувство справедливости – базовый инстинкт, стоящий на страже физической безопасности нашего организма. Следовательно, он беспощаден к любым проявлениям кажущейся угрозы, и недооценивать его в работе с людьми так же беспечно, как засунуть голову в открытую пасть нильского крокодила.

Этот инстинкт наглядно показан в одном эксперименте. Двух обезьян посадили в соседние клетки так, чтобы каждая из них могла видеть происходящее вокруг. Животные должны были вернуть экспериментатору камень, который тот по очереди клал в клетки через отверстие в стенке из оргстекла, а взамен получали лакомство. Когда первая обезьяна протягивала камень, ей давали сладкий виноград. Когда то же самое делала вторая участница эксперимента, то получала кусочек огурца. Она практически сразу заметила несправедливость и уже в следующий раз швырнула огурец в ученого. Вновь получив огурец и наблюдая, как ее соседка ест виноград, обезьяна в гневе принялась раскачивать клетку. Она принципиально отказывалась есть огурец и кидала его в человека.

Чувство несправедливости является спусковым крючком бунтов и саботажей. Обеспечение руководителем справедливости в компании – это фундамент для его авторитета, а значит, силы Власти. Давайте проследим всю логическую цепочку, начав с конца, то есть цели – авторитета Власти (рис. 9).

Авторитет руководителя и его Власти напрямую зависит от способности достигать успеха и процветания, от того, сколько на его счету побед. Компания успешна, если результат ее работы так полезен и ценен для клиентов, что они буквально «парят» от удовольствия, становятся постоянными покупателями, согласными платить более высокую цену, чем средняя на рынке, и со страстью рекомендуют покупать услуги или товары только в этом месте. То есть авторитет Власти напрямую зависит от способности восхищать своих клиентов.

Однако, чтобы клиент испытывал такие эмоции, с ним должен работать воодушевленный сотрудник, который видит высокий смысл в работе, ценит собственный труд, не боится проявлять инициативу и считает компанию своей. Для того чтобы испытывать такие эмоции, надо искренне верить в выбранный организацией путь. Вера, в свою очередь, – следствие доверия коллегам, руководителю, целям компании. Как я отмечал выше, любое движение вперед – а вера, безусловно, имеет вектор, направленный в будущее, – возможно только когда мы чувствуем себя в безопасности. Доверие же является продуктом справедливости. Таким образом, справедливость запускает всю цепочку событий, ведущих к Сильной Власти.

Справедливость – вполне материальное понятие. Я определяю справедливость как объединение двух сущностей:

1. Есть закон, и он один для всех.

2. Нарушение закона влечет наложение санкций, невзирая на статус и заслуги нарушителя.

Во-первых, каждый член команды должен быть ознакомлен с принципами и ценностями, правилами и основными обычаями компании на этапе отбора и адаптации, то есть в первые недели работы. Так снижается фактор неопределенности и предоставляется возможность оценить степень близости духу компании. Также на эту цель отлично работают реальные истории о том, как поступали в компании в решающие моменты ее жизни (кризисы, победы, происшествия, предательство, проявление мужества).

Во-вторых, существующие законы должны выполняться всеми без исключения, в том числе и первыми лицами. Особенно первыми лицами. В первую очередь первыми лицами. Показательно первыми лицами.

В-третьих, вне зависимости от заслуг и выслуги лет, нарушивший закон несет предусмотренную ответственность. Это правило ни в коем случае не должно быть нарушено. Руководитель при утверждении корпоративной ответственности должен примерить ее на себя. Если он сам не готов ей следовать, например, понести наказание за опоздание на совещание, то обязан вычеркнуть все, что вызывает у него опасение.

Пример из моего опыта. Я понимаю, что любая санкция, даже справедливая, вызывает недовольство в первую очередь потому, что провинившийся подозревает, будто она не будет одинаково работать в отношении всех и он окажется крайним. Такое положение вещей негативно влияет на достоинство человека и выливается в протест. Поэтому, вводя новую систему ответственности, я сознательно делаю так, чтобы оказаться первым понесшим наказание и чтобы этот факт стал широко известен. После того как первое лицо подчинилось требованиям закона, никому и в голову не придет считать себя «рыжим».

В качестве самых действенных средств влияния, создающих у сотрудников ощущение безопасности, рассмотрим два инструмента. Это 1) сам руководитель и 2) система корпоративных ценностей.

Они могут как полностью разрушить, так и создать команду воодушевленных единомышленников. С помощью этих средств Власть должна поддерживать обязательный гигиенический минимум, обеспечивающий инициативность сотрудников.

● Руководитель

К этому моменту книги, думаю, уже абсолютно очевидно, что на управленцах лежит огромная ответственность за общие результаты работы. Сложнее всего то, что руководитель должен самостоятельно прилагать усилия для развития своей личности, чтобы быть независимым от заложенных в нем примитивных программ, заставляющих действовать импульсивно, нанося вред себе и коллегам. Чем выше положение руководителя или чем больше индекс дистанции власти (ИДВ), тем меньше к нему поступает объективной информации. В таких условиях риск принять решение, разрушающее Среду Доверия, возрастает многократно. В качестве предохраняющего механизма, помимо работы по самосовершенствованию и сознательному ограничению себя в комфорте и Власти, для сохранения здравого смысла нужно опираться на корпоративные ценности.