Текст книги "Секрет Власти. Принципы позитивного управления"

1. Александр Васильевич Суворов настолько обогнал время своими подходами в управлении, так восхитил весь мир, что стал единственным иностранным военным, чей памятник швейцарские власти согласились установить у себя в стране.

2. Концепция Позитивного Управления включает пять элементов: Смысл, Достижения, Общение с другими людьми, Вовлеченность и Позитивные эмоции.

3. «Выученная беспомощность» формируется вследствие полученного житейского опыта и во время текущей работы.

4. Пессимизм – это следствие чувства беспомощности.

5. К главным причинам формирования выученной беспомощности относятся два фактора: Неконтролируемый стресс и Социальное давление.

6. «Матрица Власти» – модель Позитивного Управления, обеспечивающая руководителя возможностью установить и удерживать баланс между взаимоисключающими сущностями.

7. У каждого человека есть обязанность исполнения долга в двух плоскостях – перед собой и перед компанией.

Часть 3
Инструменты Сильной Власти. Позитивное Управление
Пролог

Эта часть книги посвящена инструментам создания и удержания баланса, опоры и несущей конструкции Сильной Власти – единственной подлинной силы, овладев которой, руководитель способен достичь сверхцели – построить среду благополучия. Она является первопричиной всех следствий, какие жаждет получить человек, будь то слава, деньги, отношения, свобода или покой и тишина – мечты, за которыми он пускается в погоню, решая пойти по пути руководителя.

Важно помнить, что Сильная Власть, в отличие от ее суррогатов и подделок, управляет не капиталами, не активами и даже не людьми. Нейронные связи в мозге, а точнее, влияние на процесс их формирования – вот фокус внимания для профессионального управленца. Нейронные сети, спрятанные в черепной коробке, есть главный источник как положительных событий, так и приносящих беды при работе с сотрудниками. За каждой спонтанной или выученной реакцией на происходящее стоят не субъективные обстоятельства или их стечения, а миллиарды цепочек нейронов, которые непрерывно формируются, разрушаются и снова восстанавливаются, строго подчиняясь объективным законам.

Эти беспристрастные знания представляют собой основу для создания сбалансированного стиля управления, вызывающего уважение, симпатию и желание следовать ему без подкупа, запугивания или принуждения. Вам не нравится, как сотрудники относятся к своей работе? Значит, не нравится архитектура их нейронных сетей, сформированная предыдущим жизненным опытом. Создайте в компании системные и устойчивые условия, которые изменят конфигурацию нервных связей. Исправьте сделанную кем-то до вас установку, например, что приступать к работе нужно только после того, как дадут затрещину. Помните: над каждым, с кем вы сейчас сотрудничаете, до вас усердно потрудились те, кто формировал у них выученную беспомощность.

Труд руководителя очень похож на работу строителя магистралей и мостов, то есть инфраструктуры, дающей возможность быстро, легко и с удовольствием добраться из одного места в другое. Отличие только в том, что лидер «прокладывает» в головах сотрудников «магистрали» в форме аксонов – цилиндрических отростков нервных клеток, по которым проходят импульсы. От того, насколько эти «магистрали» широкие, удобные и скоростные, зависит, каким будет отношение сотрудника к окружающим его людям, своей работе и компании.

Руководитель – это инженер, творец, создающий интеллектуальную инфраструктуру нейронных сетей в головах сотрудников.

В этом определении, кроме функции лидера, заложен смысл его позиции. Это не случайно. Именно он будет первым инструментом Позитивного Управления.

Начав применять предлагаемые инструменты, вы сделаете выбор в пользу работы с «разумниками», постепенно сокращая в компании количество «приматников», визитной карточкой которых являются безыдейность, алчность, лень, равнодушие, эгоизм и халатность. Ваши действия по формированию нейронных связей объединят сотрудников ответственных, инициативных, самостоятельных, воодушевленных, вовлеченных и доброжелательных. Это отличная новость!

Правда, есть новость и плохая: неизбежно придется пожертвовать своим комфортом. Я глубоко убежден в том, что устойчивый результат – созидательный труд воодушевленных людей – может быть получен только при руководстве принципом «вначале тяжело, потом легко». Только так и не иначе достигается все надежное и позитивное. С другой стороны, работа с «приматниками» подкупает возможностью обойтись простым методом «кнута и пряника». Неудивительно, что в жизни мы часто видим именно эту дикую и безвкусную модель Власти, внушая себе, что альтернативы не существует.

Существует, друзья! Только для ее воплощения от руководителя потребуются терпение, упорство и личностная привлекательность.

Задумайтесь над решением заурядной управленческой задачи, с аналогами которой вы сталкиваетесь чуть ли не каждый день.

Чтобы оценить затраты ресурсов на производство единицы товара или услуги и корректно рассчитать ее себестоимость, сотрудник должен вести учет своего времени. Для этого он заносит информацию в календарь общей информационной системы, которая затем автоматически формирует отчет затрат для финансового директора.

Вопрос: насколько качественно сотрудник будет заносить данные в информационную систему?

Ответ зависит от трех доминирующих мотивов.

1. Страх. Возможно, на предприятии есть положение, в соответствии с которым невнесение данных в систему влечет за собой штраф, а при повторном нарушении – увольнение. Или без данных по сделанной работе сотруднику не будет начислена зарплата.

2. Выгода. Возможно, на предприятии есть положение, в соответствии с которым, если сотрудник ведет учет своего времени, он получит премию.

Возможно, расчет зарплаты зависит от внесенных данных: чем больше времени занимает работа, тем больше за нее заплатят.

3. Значимость. Сотрудник понимает ценность знания о реальной себестоимости производства для компании, частью которой он является и которой дорожит.

Какой из трех мотивов обеспечит максимально качественный результат?

В первом случае компания получает подлинную информацию, только пока осуществляет тотальный контроль и строго наказывает за нарушение. Такая система всегда стоит очень дорого. Как только на ней начинают экономить, то есть контроль становится не тотальным, а выборочным, качество данных сразу падает.

Во втором случае компания постоянно тратит средства на поощрение работника – точно так же, как дрессировщик дает кусок мяса тигру, перепрыгнувшему с одной тумбы на другую. Кроме того, некоторые сотрудники, понимая, как можно увеличить свой доход, начинают грешить приписками. Отношение к себе как к цирковым животным они используют в качестве оправдания своего неэтичного поведения.

В третьем случае сотрудник сам старается вести учет постоянно и корректно, потому что понимает важность этой работы для себя и коллег, уважением которых дорожит.

Очевидно, что оптимальный вариант – тот, где сотрудник сам прилагает необходимые усилия, чтобы получить максимальный результат. Однако, чтобы создать в компании условия, способствующие такому отношению к труду, управленцам понадобится проявить интеллектуальные и волевые качества.

Людей, называющих себя руководителями и набивших руку на запугивании или подкупе, много. Освоить примитивные приемы принуждения может любой примат, живущий на деревьях, что уж говорить о человеке, получившем хотя бы незаконченное среднее образование.

Тех, кто умеет увлечь людей и воодушевить их на подвиги, – единицы. По этой причине руководители, освоившие навыки Позитивного Управления, – бесценны.

Уверен, что в их числе и вы.

Инструмент № 1
Значимый Смысл

Если ты хочешь построить корабль, не надо созывать людей, планировать, делить работу, доставать инструменты. Надо заразить людей стремлением к бесконечному морю. Тогда они сами построят корабль.

Антуан де Сент-Экзюпери

Шел 1942 год. Для нашей страны это было неописуемо сложное время. На всех фронтах мы несли колоссальные потери. Наши войска испытывали чудовищную нехватку всего: оружия, обмундирования, снарядов, провизии, средств связи, самолетов, танков, грузовиков, патронов. Как следствие, количество наших воинов, гибнущих в боях, попадающих в плен, было на несколько порядков выше, чем у врага. Дела обстояли ужасно. Складывалось ощущение, что выдержать давление врага мы не сможем. Дух обреченности и неотвратимой катастрофы витал в воздухе. Фашисты уже стояли на Волге, подошли к Москве; холодный и голодный Ленинград задыхался в удавке блокадного кольца.

В это время в Арктике разворачивалось драматическое противостояние на море. Немецкий флот всеми силами пытался не допустить переброски морским путем союзной помощи, столь необходимой Советам, из США и Великобритании. Маршрут поставок от Британских островов в наши северные порты Мурманск и Архангельск проходил вдоль побережья оккупированной немцами Норвегии, куда были стянуты значительные военно-морские и воздушные силы.

В конце марта теплоход «Старый большевик», до войны перевозивший лес, встал под загрузку боевых самолетов, снарядов, авиабомб, бочек с бензином и взрывчатых веществ в порту Нью-Йорка. Под завязку заполнив все полезное пространство (а только снарядов и взрывчатки на борт было взято 4 000 тонн), судно под командованием Ивана Афанасьева пошло в Рейкьявик, где формировался очередной конвой с порядковым номером PQ-16.

Конвой вышел из Исландии 19 мая 1942 года. Через несколько дней фашисты обнаружили местоположение идущих вдоль берегов Норвегии судов. С первыми лучами солнца 25 мая в районе острова Ян-Майен стал нарастать гул, превратившийся в истошный рев: 19 торпедоносцев и 9 бомбардировщиков слетелись уничтожать конвой. Воздушные атаки накатывали одна за другой. На суда массированно сбрасывались бомбы и торпеды, воздух вспарывали смертоносные очереди из авиационных пушек. Вода кипела, как в адском котле. И это было лишь началом.

На следующий день к самолетам присоединились подводные лодки. Атаки стали почти непрерывными. В этих условиях рулевой «Старого большевика» Борис Аказенок творил чудеса. Искусно управляя тяжелым судном, от которого никому бы не пришло в голову ожидать маневренности, он смог уклониться от бесчисленных бомб и трех торпедных атак. Установленные на палубе лесовоза немногочисленные зенитки за двое суток отразили 46 налетов.

Невзирая на попытки военных кораблей охранения, шедших в составе PQ-16, отбивать атаки, немцы наращивали давление. Только за один день 27 мая они задействовали уже 108 самолетов. В результате было потеряно шесть транспортных судов и три получили серьезные повреждения. Одним из них был «Старый большевик».

Бомба попала в правое зенитное орудие, уничтожив полностью его расчет. На судне, доверху набитом боеприпасами, вспыхнул сильный пожар. Повреждения получили двигатель и рулевое управление. Огонь подобрался к трюму с бомбами и взрывчаткой. Как хищник стремится скорее добить раненую жертву, почувствовав, что она теряет способность сопротивляться, так и немцы еще больше усилили атаки на потерявший ход и окутанный черным дымом корабль. Несмотря на это, наши моряки продолжали бороться за жизнь судна. Они на руках выносили снаряды из охваченного огнем отсека, оттаскивая их как можно дальше.

Сочтя положение «Старого большевика» безнадежным, к его борту подошел британский конвойный эсминец, чтобы снять команду и потопить судно. Командир эсминца предложил нашим морякам перейти к нему на борт. Капитан Афанасьев в соответствии с решением всего экипажа, кстати, состоявшего едва ли не наполовину из женщин, категорически отказался: «Спасибо, но мы не будем хоронить свое судно». С советского лесовоза на эсминец перенесли четырех раненых моряков, после чего конвой ушел, оставив терпящее бедствие судно в открытом море один на один с пожаром и врагом.

Пламя бушевало, раскаляя палубу и с каждой минутой приближая момент, когда смертельный груз сдетонирует и разметет в клочья металл и плоть. Женщины встали в живую цепь, по которой непрерывно из рук в руки передавали ведра с водой, охлаждая ею корабельные надстройки и сбивая огонь. Живой конвейер работал часами без остановки. Бесконечное движение полных и пустых ведер в руках изможденных людей…

Борьба с огнем прерывалась только из-за налетов стервятников, не оставлявших попыток добить обездвиженное судно. Женщины покидали свои позиции в цепи, чтобы подносить снаряды и заряжать пулеметные ленты орудий на корме, где зенитчики отбивались от воздушных атак. В перерывах между налетами артиллеристы оставляли орудия и помогали тушить пожар.

Изнуряющая борьба с огнем длилась восемь бесконечных часов. Не существует слов, обладающих достаточной мощью, чтобы описать степень самоотверженности, на которую поднялись эти люди.

Невероятно. Они потушили пожар.

Все это время механики боролись за восстановление руля и силовой установки. Успешно. Советский транспортник вернул себе ход и бросился догонять конвой. На следующий день ему это удалось.

Британцы, наблюдая на горизонте появление нашего теплохода, не верили своим глазам. Для них это было сродни настоящему чуду. Все-все были убеждены, что «Старый большевик» погиб.

Командующий силами охраны конвоя PQ-16, старший английский офицер заявил тогда советскому командованию: «Разрешите передать вам мое личное восхищение, восхищение всего нашего офицерского состава и всех английских моряков героическими действиями экипажа теплохода “Старый большевик”. Так могли поступить только русские».

«Старый большевик» вошел в порт Мурманска 2 июня. Драгоценный военный груз, без сомнения спасший впоследствии на фронте не одну тысячу жизней, был доставлен в страну. Команда, совершившая невероятный подвиг, получила высокие награды, а спасенному ею судну был присвоен орден Ленина.

Яркая история PQ-16 наглядно демонстрирует, как в зависимости от осознания происходящего, своей роли и ответственности за последствия действуют люди, находящиеся в одних и тех же условиях. Понимание значимости события выступает основой для согласованных, энергичных и направленных на максимально возможный результат действий команды. Максимальный результат вызывает у профессионалов реакцию восхищения. Например, такую, какую породило появление «Старого большевика» у офицеров британского королевского военного флота, воспитанных в духе империи – повелительницы всех морей и океанов на Земле.

Создать нечто вызывающее восторг можно только тогда, когда работаешь с искренней верой в значимость собственных усилий. Уверен, что, обратившись к своему жизненному опыту, вы найдете тому подтверждение.

Вернемся в 1942 год, в северные воды. Для иностранных моряков происходящее в Арктике не было их войной. Поэтому для них дело сохранения собственной жизни имело более высокий приоритет, чем сохранность перевозимого груза. Для конвоя было прописано правило на случай, когда морское судно не могло самостоятельно держаться в строю в силу неисправности. С такого корабля сразу эвакуировали команду, а сам он затапливался со всем содержимым трюмов.

Наши моряки работу в конвое воспринимали иначе. Они сами ощущали отчаяние, с которым на фронте ждали транспортируемую ими технику и ресурсы. Конечно, команда делала все, чтобы любой ценой сохранить, в прямом смысле, груз жизни.

Пример станет еще более выразительным, если в нем выделить важную деталь. Очевидно, что каждый член команды «Старого большевика» знал о своем законном праве не рисковать жизнью и перейти на английский линкор. Более того, прежде чем отказаться от предложения покинуть терпящее бедствие судно, капитан обсудил такую возможность с командой – следовательно, люди были поставлены перед осознанным выбором. Пожалуй, перед самым тяжелым выбором в жизни человека, где на одной чаше весов его спасение, а на другой практически гарантированная смерть. Больше половины экипажа были женщины, которых, реши они уйти с обреченного теплохода, точно никто не осудил бы.

Как мы знаем, они остались и боролись только потому, что видели в этом невероятный по значимости смысл.

Великие поступки – следствие великого смысла. Всегда.

Эта закономерность обусловлена устройством нашего мозга. Его функциональность напрямую зависит от электрических импульсов, возбуждающих нервные клетки. Чем импульсы сильнее, тем выше активность мозга; тем энергичнее мы мыслим и решительнее действуем. Электрические заряды, как автомобили, перемещаются между нейронами. Чем больше потенциал, тем шире путь, который они способны создать. Этот процесс «прокладывания дорог» мы ощущаем, когда новое дело, например вождение машины, поначалу вызывает трудности, но по прошествии времени мы справляемся с ним уже «на автомате».

Подобный автоматизм свидетельствует о возникновении устойчивых нервных связей. Однако они могли и не возникнуть, если бы человек не видел в управлении транспортным средством особого смысла. Тогда сила электрических импульсов была бы слабой и недостаточной для создания необходимой нервной сети. Или, используя мою метафору с дорогами, у строителей не хватило бы ресурсов на сооружение трассы между пунктами А и Б.

Помимо физиологической роли, у Значимого Смысла есть еще идеологическая: быть мощным оружием противостояния описанным в главе 6 «трем слонам», превращающим сотрудника в «приматника».

Технология управления организацией с помощью инструмента «Значимый Смысл» состоит из четырех модулей:

1. Область применения.

2. Выбор первостепенного и важного.

3. Применение в управлении.

4. Контроль.

В управлении организацией руководитель часто сталкивается с проблемами, решение которых можно ощутимо ускорить и упростить, сумей он показать сотрудникам их значимость так ярко, чтобы создать мощный электрический потенциал и вызвать искренний интерес. В противном случае он обречен бороться с сопротивлением, обычно возникающим в следующих ситуациях:

● Запуск нового проекта

Все новое несет в себе неопределенность, что вызывает в людях стресс или психологическую боль. Управление человеком берет в свои «руки» лимбическая система. Руководитель, объявивший о новом проекте и ожидающий увидеть радость на лицах сотрудников, столкнется с одной из трех реакций: бурная критика (нападение), категорический отказ от участия (бегство) или опущенные глаза, как у учеников, когда учитель ищет «жертву» для ответа у доски (замирание).

● Необходимость изменений

Любые изменения, как и нововведения, описанные в предыдущем пункте, несут в себе неопределенность. Из главы «Физиология Власти» вы знаете, что у нас больше центров, отвечающих за негативное восприятие происходящего. В подавляющем большинстве случаев новое трактуется как объективная угроза и провоцирует возникновение тревоги. Ее проявление вы наблюдаете, когда слышите от сотрудника фразы: «это не мое», «у меня плохой почерк» (например, в ответ на просьбу вести протокол встречи), «мне так неудобно», «раньше было по-другому». Реакция сопротивления на предлагаемые руководителем новации не будет неожиданной. Снизить уровень эмоционального напряжения можно, представив детальный план будущего – но, к сожалению, составить его зачастую невозможно. Лучше обойтись без детализации будущего. Ошибки в пророчестве подорвут авторитет руководителя и доверие к нему.

● Безразличное отношение к обязанностям или работа без «огонька» в глазах

Равнодушие и безучастность сами по себе являются большой проблемой, так как приводят к формализму. Нежелание приложить усилие, подумать над возможным решением, проявить инициативу – вот что чаще всего вызывает раздражение у тех, кто сталкивается с безразличными людьми. Даже угрозы не смогут изменить положение дел к лучшему. Яркий тому пример – когда окрики на всю страну с самого верха не смогли ни за раз, ни за два, ни за три подхода решить вопрос с выплатами медикам надбавок за борьбу с коронавирусом. Подчеркну, что это происходило при наличии так называемой жесткой вертикали власти.

● Организация обучения

Значительные средства, вкладываемые в образование сотрудников, пропадают, потому что те не понимают важности новых знаний. Обычно инициатором обучения выступает руководитель, разочаровавшийся в способности коллег решать текущие задачи. Ирония заключается в том, что боль разочарования испытывает только он. Сотрудники верят в то, что «все идет по плану». Как следствие, реализуется один из двух типичных сценариев. В первом насильно отправленные повышать квалификацию сотрудники скучают или развлекаются, но не учатся. Во втором, вернувшись к работе, не применяют полученные знания, так как это связано с усилиями изменить привычный уклад коллег. Деньги, вложенные в сотрудников, не убежденных в острой необходимости обучения, выброшены впустую.

● Деньги не падают с неба

Нельзя финансово «подмазывать» каждый шаг сотрудников. В текущей работе, как правило, возникают обязанности, которые было сложно предвидеть или потребность в выполнении которых случается крайне редко. Например, вдруг выяснилось, что на корабле некому подносить снаряды и заряжать пулеметные ленты. Если компания состоит из людей с мировоззрением легионеров-наемников, относящихся к своей работе исключительно как к источнику личной выгоды, то заминка с оплатой услуг по заряжанию обернется гибелью судна.

● Избегание ответственности, или «к пуговицам претензии есть?»

Нежелание брать на себя ответственность и проявлять инициативу всегда идет рука об руку с отсутствием вовлеченности. При таком настрое человек подсознательно ощущает, что итоговый результат его действий будет низким и, как следствие, подвергнется критике. Раз так, он сделает все возможное, чтобы остаться в стороне и в безопасности. Отсутствие чувства значимости также негативно сказывается на желании получить больше информации о предстоящей работе, чтобы лучше с ней справиться. Руководитель часто может наблюдать, как сотрудник под разными предлогами уклоняется от получения необходимых данных.

● Работа в быстро меняющихся условиях

Здесь априори невозможно заранее придумать четкие инструкции, как и обеспечить исполнителей адекватными текущей реальности указаниями. Значит, справиться смогут только те, кто, понимая свою значимость, будут готовы рисковать, бороться до конца и брать на себя ответственность.

● Разные мнения в сложном вопросе, или «вам шашечки или ехать?»

В большинстве случаев взаимное недоверие возникает из-за разницы в понимании смысла вопроса. Каждая из сторон имеет свое мнение о том, что является первостепенным, и представляет уместный, с ее точки зрения, способ решения, но входящий в противоречие с предложениями коллег. Процесс «перетягивания одеяла» продлится до тех пор, пока не будет достигнута общая договоренность. Тогда спор о том, что важнее (как в анекдоте: ехать или наличие шашечек, обозначающих такси), мгновенно разрешится. Бывает и так, что все выбирают вариант, когда одинаково существенны обе переменные. В любом случае споры прекращаются, и всю энергию команда фокусирует уже на поиске автомобиля с шашечками, готового ехать в нужную точку. Что немаловажно, участники процесса довольны друг другом и испытывают удовольствие от общения с единомышленниками.

● Недоброжелательные лица

Проблема неприветливых сотрудников берет исток в отношении к своей работе как пустой, скучной, второстепенной. Искренне светящиеся лица нельзя создать никакими приказами и стандартами обслуживания клиентов. Радость и заинтересованность всегда исходят изнутри. Неподдельность эмоциональных проявлений высоко ценится, искусственное или натянутое отношение, наоборот, вызывает раздражение.

● Высокая текучесть

Никому не нравится тратить время на бессмысленную работу и не приносящий пользы труд. Испытывая моральные муки из-за недостатка собственной значимости, люди пытаются компенсировать это увеличением количества денег. Поэтому, даже если результативность их действий низкая, они продолжают настаивать на повышении оплаты труда. В данном случае деньги выполняют роль морального оправдания для человека, продолжающего ходить на опостылевшую или изначально нелюбимую работу. Рано или поздно, когда у компании заканчивается экономическая возможность повышать заработную плату, сотрудники ее покидают.

● Низкий моральный дух

Такое состояние можно описать как общая апатия и разобщенность. Незрелый руководитель в борьбе с ним использует так называемый «волшебный пинок». Применение этого метода говорит об управленческой слабости, полученный эффект повышения боевого духа скоротечен и проявляется только внешне. Побочный негативный эффект, напротив, длится долго и разрушает уважение к компании. Существует единственное средство борьбы за высокий моральный дух, способный вытащить любую организацию даже с того света, – это Значимый Смысл.