Текст книги "Секрет Власти. Принципы позитивного управления"

Поиски Значимого Смысла в компании можно превратить в таинство, сродни длящемуся вечно поиску человеком смысла жизни. Однако я предложу вам технологию, опираясь на которую, вы упростите задачу, переведя ее из разряда нереальных в прикладные.

Работа в вашей компании будет значимой тогда, когда вы увидите, что она удовлетворяет двум критериям.

1. У сотрудников есть весомый повод гордиться своим трудом.

2. Выполняемая сотрудниками работа преследует интересы, стоящие выше личных.

Есть существенный нюанс: без пункта «В» невозможно реализовать пункт «А». Это означает, что личное обогащение и личная выгода не могут сработать в качестве стержня Значимого Смысла. Конечно, такая точка зрения противоречит современной доминирующей бизнес-философии, построенной на индивидуальном потреблении. Однако вы знаете, что люди, руководствующиеся исключительно своими интересами, действуют эгоистично, не желая делиться с коллегами ни ресурсами, ни успехом. Они всячески стараются снять с себя ответственность и переложить ее на других в случае неудачи. Очевидно, что организация, работающая на таких принципах, будет наполнена междоусобными войнами, борьбой за выживание и интригами.

Деньги, несмотря на их кажущуюся уместность и простоту измерения, не в состоянии потянуть фундаментальную роль Смысла. Выбрав их, мы обречены строить идеологию, производственные процессы, критерии оценки результата, политику подбора сотрудников, отношения с клиентами – вокруг денег и на основе личной выгоды. Хотите вы того или нет, но ключевыми словами корпоративного словаря станут: «мне», «мое», «мне выгодно / не выгодно» «их (не мои) проблемы». Такие слова, как: «мы», «наше», «чем мы можем быть вам полезны» – будут отторгаться.

Сотрудников, склонных пробуждаться только от «запаха» денег, мы не сможем мобилизовать вокруг общих задач, если те не несут им личной коммерческой выгоды. Это означает провал в многочисленных некоммерческих работах, необходимых для укрепления устойчивости всей команды. Например, таких как: соблюдение общих корпоративных правил, следование ценностям, институт наставничества, работа в CRM-системе, пополнение базы знаний, популяризация бренда компании, моральная и эмоциональная поддержка коллег.

Итак, создать необходимую тягу для энергии значимости можно только, поставив перед компанией суперцель – приносить пользу людям вне вашей организации. В поиске Значимого Смысла держите в голове образ команды «Старого большевика», которая не думала о своей выгоде. Они спасали жизнь своих братьев и сестер на фронте.

Значимый Смысл всегда там, где мы не просто полезны, но незаменимо, спасительно полезны. Это высота, куда надо стремиться. Потому что там вы обретете бесконечный источник Сильной Власти.

Для того чтобы проверить, смогли ли вы сформулировать Значимый Смысл своей работы или работы компании, ответьте на три вопроса. Если везде ответили «да», значит, у вас получилось. Поздравляю!

1. Найденный Смысл вызывает у вас страстное желание воплотить его? Мысль о нем обжигает вас изнутри?

2. Найденный Смысл будит воодушевление и интерес у окружающих?

3. Найденный Смысл в большей степени полезен и ценен для окружающих: клиентов, города (страны), будущих поколений?

Источник классических проблем, описанных выше, можно обозначить одним словом: страх. Сопротивление, негодование, саботаж, протесты, цинизм являются различными формами проявления страха. Разумеется, распоряжения, угрозы и подкуп нельзя назвать адекватными инструментами, способными уменьшить степень напуганности человека. Несмотря на очевидность этого факта, подавляющее число руководителей продолжают брести путем примитивного менеджмента, одной рукой грозя кнутом, а другой впихивая замусоленный пряник.

Чтобы не оказаться в нелепой ситуации, каждый раз, строя планы и рисуя в своем воображении новые вершины, формулируйте убедительный ответ на вопросы:

● Почему озвученная вами цель или новый проект вызовут у коллег такие же положительные эмоции, как у вас?

● Почему сотрудники будут искренне испытывать страсть, размышляя над достижением поставленных задач?

● Осознают ли коллеги так же отчетливо, как вы, насколько важны предлагаемые изменения или проекты?

● Хотят ли сотрудники реализации планов даже больше, чем вы?

● Убеждены ли люди в компании в том, что без достижения озвученной задачи они потеряют самоуважение и лицо?

Пример из моего опыта. Много лет назад я обнаружил очень полезную технологию организации работы. На тот момент наша компания уже состояла из нескольких подразделений, функционирующих в разных городах. Между ними возникали проблемы несогласованности и разобщенности. Страдали от этого все. Сотрудники часто испытывали раздражение и неудовлетворенность от совместного труда, так как в разных отделах были свои подходы и принятая скорость работы. Более того, везде успели сложиться разные традиции. Клиенты, обратившись в компанию, полную противоречий, страдали из-за того, что их ожидания не оправдывались, а сроки срывались. Поддерживать качественный уровень стоило огромных личностных усилий.

Нужна была прозрачная система управления, задающая единый ритм работы, правила и обычаи для всех подразделений. Собрав всех в конференц-зале, я торжественно объявил о грядущем внедрении нового стандарта с применением компьютерной программы. Кем-то моя идея была встречена прохладно и со скепсисом; некоторые даже пошли войной, открыто показывая недовольство возникшими на горизонте изменениями.

Следующие недели я посвятил формированию образа Значимого Смысла у ключевых сотрудников. Я с воодушевлением объяснял, показывал, рисовал ожидающее нас прекрасное будущее. Да, чтобы вдохновить других, самому надо гореть изнутри. Самое сложное было зажечь нашего системного администратора, которому предстояло изучить, полюбить и развернуть новую информационную систему. Те, кто сталкивались с представителями этой профессии, знают, что они не из тех, кто склонен к сантиментам. Тем не менее, моя одержимость и терпение принесли свои плоды. Настал день, когда я испытал неописуемый восторг. В дверях кабинета появился сгорающий от нетерпения системщик и сказал: «Пойдемте, я вам покажу, что нашел!» Через минуту он с увлечением демонстрировал обнаруженные им возможности системы, о которых я даже и мечтать не мог.

С тех пор процесс автоматизации не останавливался и сейчас продолжается на более сложном уровне. Притом что вы помните самое важное профессиональное качество для руководителя: мое участие в этом процессе стало мизерным. Можно даже сказать, я с интересом наблюдаю за ним издалека.

В главе 7 мы обсуждали четыре типа руководителей. Работа четвертого, самого продвинутого из них, базируется на управлении через Значимый Смысл. Уверен, что вы уже оценили высокую сложность его поиска. Неслучайно обязательными требованиями к лидеру четвертого типа являются постоянная работа на повышение профессионализма и формирование зрелости личности. Физиология, стоящая за первым и вторым, – это развитый неокортекс, то есть натренированная часть мозга, отвечающая за рассудочную деятельность, способная брать под контроль эмоциональную импульсивность лимбической системы. Зачастую она срабатывает не в наших стратегических интересах, а заточена на то, чтобы было хорошо сейчас. В этом-то и проблема.

Периодически фокус на Смысл будет теряться. Происходит это из-за бесчисленного количества внешних и внутренних факторов, вызывающих страх, сомнения и разочарования. Ваша задача как руководителя – отслеживать такие моменты и возвращать фокус на значимость общего дела. Эта работа напоминает восстановление замка из песка у кромки воды. Каждая сильная волна подтачивает его стены и грозит смыть в море. После любой атаки нужно восстанавливать разрушения. Без конца. До тех пор, пока вы несете ответственность за благополучие других людей.

Наблюдая за тем, как сотрудники компании относятся к трудностям, реагируют на неопределенность и находят решения, можно безошибочно сделать вывод о том, правильно ли работает Значимый Смысл, получилось ли достичь его осознанного и эмоционального принятия.

Правильно «настроенный» первый инструмент Позитивного Управления должен проявляться в работе людей таким образом.

1. Сотрудники конструктивно проявляют инициативу, то есть улучшают текущее состояние дел с позиции долгосрочной выгоды для команды и клиентов. Конечно, важна и краткосрочная польза, но отдавать предпочтение нужно долговременным эффектам, придерживаясь принципа «сначала плохо – потом хорошо». Такой подход – отличная профилактика от эгоизма и злоупотреблений.

2. Решения, принимаемые сотрудниками всех уровней самостоятельно, идентичны тем, которые принял бы руководитель, находясь на их месте. Эталон достигнут, если рядовой работник демонстрирует в своих действиях тот же уровень сознательности, что и директор.

3. Необходимость в указаниях и контроле со стороны руководителя постоянно уменьшается при росте скорости и качества работы в компании. Сотрудникам не требуется «волшебный пинок» или «разбор полетов», чтобы действовать.

4. При продолжительном отсутствии руководителя ни темп, ни качество работы не ухудшаются. Речь идет о периоде в два-три месяца, в течение которых руководитель лишь эпизодически оказывает влияние на текущую обстановку.

5. Количество проявлений выученной беспомощности стремится к нулю. В работе больше не звучат слова: «не знаю», «не умею», «меня не слушают», «мне никто не сказал», «откуда мне знать». В идентичных обстоятельствах они заменены на: «узнаю», «научусь», «справлюсь», «нужна дополнительная информация», «придумаю».

6. Чувство значимости и гордости за компанию у новичков формируют рядовые сотрудники, их коллеги. Происходит это не при формальной процедуре адаптации, а ситуационно, когда коллега видит, что новичок испытывает дискомфорт, смущение, страх.

За каждой героической и не очень историей из предыдущих и последующих глав стоит Значимый Смысл. За причинами славных побед и позорных поражений вы теперь будете видеть их источник и сможете дать ему профессиональную оценку.

Правильный смысл – правильные действия – правильный результат.

Не идите на поводу у тех, кто навязывает вам существование всего двух сил, определяющих поведение: избегание боли и стремление к удовольствию. Это откровенная «липа», рассчитанная на малообразованных людей.

Свою теорию они подкрепляют экспериментами над животными. Однако люди имеют существенное отличие – развитый неокортекс, дарующий нам способность рассуждать и проявлять волю.

Человек, признав, что идентичен братьям нашим меньшим, обрекает себя на меньшее. Ибо, чтобы стать большим, надо найти и использовать что-то значимое.

Инструмент № 2
Полезный Труд

Человек чем-то похож на самолет. Самолет может ездить и по земле, но, чтобы доказать, что он – самолет, он должен подняться в воздух. Так же и мы: если не поднимемся над собой, никто и не догадается, что мы сможем полететь.

Виктор Франкл

Одним из необходимых условий для чувства значимости является гордость за свой труд. Но при каких условиях она рождается? Для поиска ответа отправимся на секретную базу в пустыне Мохаве, штат Калифорния. Там в 1946 году в атмосфере строжайшей секретности военные разрабатывали реактивные самолеты и ломали голову над задачей преодоления звукового барьера[41]41
  Звуковой барьер – общее название технических трудностей, сопровождающих движение самолета, ракеты и т. п., на скорости, равной скорости звука или превышающей ее.


[Закрыть].

У летчиков возникали огромные трудности при приближении к скорости в 0,7 Маха[42]42
  1 Мах – скорость, равная приблизительно 1 000 км/ч.


[Закрыть]. При разгоне до околозвукового порога самолет подвергался запредельным перегрузкам. Рычаги управления блокировались, пилоты разбивались. Им физически не удавалось сдвинуть с места штурвал и вернуть себе управление машиной. Другой причиной гибели испытателей было то, что их летательные аппараты практически разваливались по частям в результате жесточайшей аэродинамической тряски. Череда неудач все больше убеждала инженеров в том, что на скорости в 1 Мах сила ударной волны настолько мощная, что невозможно найти инженерное решение для ее преодоления. Все выглядело так, будто, разгоняясь до скорости в 1000 км/ч, машина впечатывалась в невидимую монолитную стену и превращалась в лепешку.

Работающий по контракту гражданский пилот, нанятый компанией-разработчиком, в качестве компенсации за риск запросил премию в 150 000 долларов за полет. Для наших дней эта сумма впечатляющая, а по тем временам она была просто космической.

В этот момент на авансцене появился Чак Йегер. Он, герой Второй мировой войны, воздушный ас, на секретной военной базе в Мохаве учился летать на реактивных самолетах. Участвовать в эксперименте он с радостью согласился, причем за свое капитанское жалование в 3396 долларов в год. С ним проблема была в другом. Его все время приходилось сдерживать.

Звуковой барьер штурмовали на аппарате, имеющем обозначение Х-1. Его ракетный двигатель, без сомнения, мог достичь скорости в 1 Мах и превысить ее. Однако, по замыслу инженеров, испытания должны были продвигаться маленькими шагами. Сначала приблизиться к скорости в 0,7 Маха, в следующий раз – к 0,8 и так далее до заветного рубежа. Йегер же в первый свой полет на Х-1 сделал запрещенную «бочку», а затем в вертикальном наборе высоты, тоже запрещенном, превысил 0,85 Маха.

В следующих летных опытах в коридоре скоростей от 0,8 до 0,9 Маха ему пришлось бороться с невероятным числом смертельных отказов техники: его ждали поломки различных рулей, без которых невозможно управлять самолетом, избыточное давление, неконтролируемое вращение и многое другое. Несмотря на реальную опасность, Чак был убежден, что на скорости в 1 Мах ничего страшного не произойдет. Что никакой «стены» не существует.

Штурм звукового барьера был назначен на вторник, 14 октября 1947 года. Воскресным вечером за два дня до этого Чак с женой поехал в бар, расположенный неподалеку от секретной базы. Это было единственное место в округе, где пилоты отдыхали после полетов. Из доступных развлечений – только выпивка. К 23 часам Йегеру в голову пришла, как ему казалось, блестящая идея: устроить с женой конные скачки в пустыне под луной. Лошадей можно было взять там же, у хозяйки бара.

Возвращаясь с романтической ночной прогулки, Чак, все еще находясь под воздействием алкоголя, скача во весь опор, не заметил бревно, перегораживающее въезд в загон. От сильного удара его выбросило из седла. Очнувшись на земле, он ощутил страшную боль в правом боку.

Весь следующий день боль не утихала. Более того, при каждом движении правой рукой или при глубоком вздохе она пронзала все тело. Чак тайком отправился к врачу, работающему в соседнем городе, чтобы на базе никто не узнал о его недомогании: случись такое – он будет тут же отстранен от завтрашнего решающего полета. По завершении осмотра врач сообщил Йегеру о двух сломанных ребрах, забинтовал ему грудь и порекомендовал две недели не шевелить правой рукой.

Наступило утро вторника. Йегер заранее приехал в ангар, где стоял самолет, чтобы потренироваться. Ему предстояло на скорости, на высоте нескольких тысяч метров спуститься по лестнице, обдуваемой воздушным потоком, в кабину Х-1 под брюхом бомбардировщика В-29. Справившись с этим испытанием, надо будет пройти следующее: именно правой рукой (из-за конструкции места пилота) герметично задраить кабину. Если он и это осилит, то его ждут перегрузки и «каменные», требующие титанических усилий рычаги управления.

Поняв, что из-за адской боли от сломанных ребер он не может самостоятельно закрыть кабину, Чак решил довериться своему инженеру. Тот придумал использовать деревянную рукоятку от швабры в качестве рычага. Убедившись, что идея сработает, они тайком спрятали деревяшку в кабине. Все было готово к уникальному эксперименту.

Когда В-29 набрал высоту, Чак, продолжая делать вид, что он в отличной физической форме, перешел в висящий внизу Х-1 и, используя палку, задраил колпак кабины. Затем бомбардировщик вскарабкался на высоту 7000 метров, сбросив с себя самолет Йегера. Тут же взревели ракетные двигатели. Ускорение было настолько мощным, что Чаку с огромным трудом удалось поднять руки, чтобы дотянуться до рычагов.

Следившие с земли за полетом инженеры слышали жуткий грохот из динамиков. Это на скорости 0,87 Маха набегающий воздух громил корпус самолета, будто десятками многотонных кувалд. Сам Чак, в свойственной ему невозмутимой манере, комментировал происходящее: «Тут небольшая тряска… Обычная неустойчивость».

Лихорадочная болтанка и грохот металла усиливались с ростом скорости Х-1. И вдруг все стихло. Небо стало темно-фиолетовым, и, несмотря на то, что вовсю светило солнце, Чак отчетливо увидел звезды. В тот же самый момент над базой пронесся раскат грома. Как известно, это акустическое свидетельство преодоления летательным аппаратом звукового барьера.

Приборы наблюдения зафиксировали максимальную скорость полета. Она составила невероятные 1,06 Маха. 14 октября 1947 года стало днем, когда человечество впервые шагнуло за звуковой барьер.

В этой истории мы находим одновременно удивительные и практичные факты, раскрывающие технологию рождения гордости за свой труд и показывающие ключевую роль чувства собственной полезности.

Во-первых, оказывается, мотив денег, навязываемый нам как главный, может вообще отсутствовать при желании сделать не просто тяжелую, но даже смертельно опасную работу. Усердие в труде является следствием более сложных причин, чем личная выгода.

Во-вторых, воспринимающий свой труд как особо ценный для людей скрывает физическую неспособность и демонстрирует чудеса изобретательности, чтобы показать результат лучше, чем ожидалось. Тогда как сотрудник, относящийся к работе формально, выдумает благовидный предлог, лишь бы увильнуть от задачи.

В-третьих, человека, считающего свое дело особенно полезным, не надо уговаривать, призывать или, как это сейчас называют, мотивировать. В работе с ним вы никогда не столкнетесь с проявлением выученной беспомощности. Он не будет растерянно хлопать глазами, ожидая, когда вы броситесь разгребать за него ворох проблем.

В-четвертых, если мы считаем свою работу действительно важной, нас не надо контролировать, за нами не надо надзирать. Подобное отношение оскорбит нас, а к людям, не доверяющим нам, мы справедливо отнесемся как к ничтожным и глупым.

В-пятых, именно важность и польза порученной работы вызывает в нас чувство гордости.

Здесь надо сделать небольшую остановку и прояснить значение, вкладываемое мной в слово «гордость». Оно означает не то же самое, что «гордыня». В случае с гордыней успех объясняется исключительно личными заслугами. Человек, испытывающий гордость, напротив, помнит, что все его достижения случились только благодаря или вопреки отпечатку, оставленному в его жизни другими людьми.

Чак Йегер стал национальным героем. Однако этого бы не случилось, во-первых, если бы в проекте не участвовали гражданские пилоты, видевшие в своей работе прежде всего заработок, но не самоценность. Во-вторых, не забудем инженера, который уважал и верил в Чака, поэтому никому не сообщил о сломанных ребрах пилота, а придумал сделать из швабры рычаг.

Гордость – это всегда признание решающей роли в успехе вклада, который сделан другими. Чем искреннее каждый сотрудник компании воспринимает свою и общую работу как важную для других, тем отчетливее он будет ощущать чувство гордости и самоуважения.

У вас может возникнуть сомнение, что далеко не каждая работа является героической и важной, как, например, в истории со штурмом звукового барьера. Сразу скажу: занять такую позицию означало бы самому проявить выученную беспомощность.

Обратите внимание на то, как именно я говорю о важности работы: она должна восприниматься таковой. Восприятие является категорией субъективной. Это значит, что к работе нелепо подходить с позиции рациональных показателей. Рационализация бессмысленна, так как одна и та же работа может восприниматься людьми по-разному, и даже, казалось бы, бесспорно самая важная кем-то будет расценена как пустая.

Незнание роли Полезного Труда и неумение пользоваться этим управленческим инструментом является причиной формального и безразличного отношения к работе и всем обходится дорого: компании, сотрудникам и клиентам. Люди работают старательно, потому что их труд приносит пользу.

Как всегда, важно знать нюансы. Глупо полагаться на то, что у вас в компании вдруг соберутся такие Чаки, обожающие свою работу и рвущиеся в бой. Ничто не происходит само по себе. Более того, руководители второго и третьего типа (глава 7) в принципе не способны реализовать этот инструмент из-за недостаточного личностного развития. Отношение важности работы нужно специально формировать и укреплять, придерживаясь следующего плана:

1. Ответственность

Ответственными за наличие или отсутствие у каждого сотрудника искреннего отношения к работе как к важной всегда являются руководители всех уровней. Именно они через собственный пример формируют уникальную организационную культуру.

Я не случайно стараюсь напоминать, что главная цель бизнеса не деньги, а счастливый клиент, причем клиентом являются и покупатель, и сотрудник компании. Тем самым я посылаю коллегам сигнал: смысл нашей работы выше и шире границ личной выгоды, а, следовательно, нужно фокусировать внимание на том, как мы сможем принести пользу своей работой. Все мысли и действия начинают крутиться вокруг идеи «быть полезным».

Каждый свой шаг как руководителя я сверяю с этим шаблоном, убирая из речи и поведения все, что в него не укладывается. Любые уступки первых лиц самим себе фатальны. Сотрудники с радостью воспримут малейший знак расслабления и начнут экономить энергию.

Эта аксиома обусловлена физиологией мозга, подробно описанной в Главе 6. Когда мы действуем рассудочно, он потребляет слишком много энергии, что воспринимается как потенциальная угроза выживанию всего организма.

Другими ключевыми точками ответственности лидера в формировании отношения к труду являются три этапа: подбор, образование и увольнение сотрудников и руководителей всех уровней.

На этапе подбора обратите внимание на то, каких людей вы принимаете на работу и что озвучиваете в качестве главных критериев их труда. Насколько вы принципиальны, приглашая «на борт» только фанатов профессии, и готовы идти на компромисс, соглашаясь сотрудничать с набившим руку, но циничным профессионалом?

Это очень сложно. Как правило, рабочие руки требуются срочно. Положение отягощается нехваткой профессионалов. В такой момент не у всех хватает духу «держать строй», развивая компанию в гармонии с принципами, а не поддаваясь сиюминутной выгоде. Признаюсь, в этой ситуации мне самому не всегда удается поступать правильно. В компанию попадают случайные люди. Однако я понимаю, что, идя на компромисс под давлением производственной целесообразности, нарушаю баланс. Раз так, то сам отвечаю за восстановление равновесия корпоративной системы. Например, на этапе образования.

И это именно образование, а не обучение или тренинг. Оно включает в себя и то и другое. Помимо развития прикладных навыков, образование формирует зрелую личность.

Из управленческой практики я знаю много примеров, когда, придя в компанию сформированным эгоистом и с ярко выраженной выученной беспомощностью, сотрудник через несколько лет превращался в энтузиаста, готового бороться ради коллег и клиентов.

Правда, бывает и так, что с потребительским восприятием и формальным отношением к работе ничего не удается сделать. Это очередная развилка для выбора между компромиссом и принципом.

Руководитель, жалея себя и ленясь, может продолжить работать с сотрудником, пусть и умелым, но относящимся к делу формально. Так в большинстве случаев и происходит. Тогда не следует возмущаться, что приходится все делать самому и никто без пинка не пошевелится. За лень и жалость к себе мы платим всегда.

2. Правильная точка зрения

Уже отмечалось, что не каждая работа воспринимается как важная. Считать так – широко распространенное, но преступное заблуждение. Оно является следствием популярного среди менеджеров исключительно технического подхода к работе. То есть с позиции операций, цифр и исчисляемых показателей. Нас приучили оценивать дело по отгрузкам, продажам, затратам, выручке. На производственных совещаниях говорят лишь об этом. Вы не услышите ни слова о том, например, как продукция или услуги помогли другим людям. У нас складывается убеждение, что смысл работы только в произведенных изделиях или услугах. Тогда создающий их труд будет выглядеть важным, а все остальные занятия – нет.

Такое суждение ошибочно, так как создает дисбаланс: огромное количество профессий становятся второстепенными. Для нас нарушение баланса – отчетливый сигнал сбоя. Нужно научиться иначе смотреть на вещи, чтобы видеть, как то, что мы делаем, помогает другим и способствует их благу; как наш труд меняет к лучшему их жизнь.

Кстати, такой подход положительно сказывается на качестве продукции или услуг. Когда я ориентируюсь на «изделие», то его качество проверяю, опираясь на сформулированные мной самим критерии. Когда я стремлюсь своей работой улучшить жизнь другого человека, я должен буду измерять свой результат по тому, насколько мне это действительно удалось сделать. Согласитесь, во втором случае потребуется больше усилий, чтобы получить классный результат. С точки зрения качества, второй подход более честный и объективный, поэтому на месте клиентов мы хотели бы, чтобы все, кому мы платим деньги, руководствовались именно им.

Итак, чтобы создать команду энтузиастов, нужно понять, почему другие в ней остро нуждаются и что в ней такого, что меняет мир к лучшему.

Даже мытье посуды является важной работой. Плохо вымытый кем-то стакан в кафе или ресторане может повлиять на нашу дальнейшую жизнь. Каждый раз, решая где-то поесть и беря в руки приборы, я надеюсь, что тот, кто моет посуду, отдает себе отчет в том, насколько важен для меня его труд!

С того момента, как человек начинает правильно смотреть на свою работу, происходят заметные изменения. Голос телефонистки, воспринимающей свой труд важным, будет звучать совсем иначе в сравнении с голосом той, что считает ответы на звонки неизбежным злом, которое надо вытерпеть, пока она ищет работу получше.

Мы говорим об одном из самых сильных качеств, стоящем в одном ряду с любовью и ненавистью. Речь идет о самоуважении. Тот, кто утратил чувство собственного достоинства, вместе с ним теряет смысл жизни и человеческий облик.

Не грех повторить еще раз: все решает точка зрения.

3. Признание

Тем, кто убежден во всесилии денег, будет полезно узнать ошеломляющие результаты исследований, проведенных Дэном Ариэли[43]43
  Дэн Ариэли (Dan Ariely, род. в 1967, Нью-Йорк) – экономист, профессор психологии, специалист по поведенческой экономике, основатель центра ретроспективных исследований.


[Закрыть]. Все началось с истории, рассказанной его бывшим студентом. Он работал в крупном банке, и ему поручили подготовить проект по объединению с другим банком. На все про все у него ушло около трех недель. С большим напряжением он составлял графики, таблицы, собирал информацию, зачастую надолго задерживаясь в офисе. Наконец все было готово, и в положенный срок он отправил проект своему начальнику. В ответ пришло сообщение: «Отличная презентация, но объединение не состоится». Это ввергло его в депрессию. Готовя проект, он был счастлив, но осознание того, что никто и никогда не увидит его работу, вызывало отчаяние.

После услышанной истории Дэн начал размышлять над способом разобраться, как результат влияет на желание сделать работу качественно. Вместе с коллегами он организовал простой эксперимент, где участникам предложили собрать конструктор Бионикл[44]44
  Бионикл (Bionicles = BIOlogical chroNICLE) – серия подвижных фигурок от «Лего», выпускается с 2001 года.


[Закрыть].

За каждую собранную фигурку участнику платили 3 доллара, за вторую – 2,70, затем 2,40 и так далее: каждую следующую оценивали на 30 центов дешевле до тех пор, пока люди не говорили, что цена слишком маленькая, и отказывались от сборки. Во время эксперимента собранный конструктор убирали под стол в коробку, а участнику выдавали очередной набор деталей. Правда, при озвучивании инструкции сообщалось, что все фигурки роботов по завершении эксперимента будут разобраны.

На втором этапе исследователи добавили «сизифово»[45]45
  Сизиф – герой древнегреческой мифологии. Известен тем, что боги наказали его бессмысленным трудом. Камень, который он должен был поднимать в гору, почти достигнув вершины, раз за разом скатывался вниз, и Сизифу приходилось начинать все заново.


[Закрыть] условие. Участникам, как и прежде, предлагали за деньги собирать героев, платя за каждого последующего на 30 центов меньше, только теперь готовую фигурку разбирали прямо у них на глазах, пока они работали над новой. Если участник соглашался приступить к сборке, то к нему придвигали горку деталей из только что разобранного конструктора. Тем самым ученые имитировали так называемую бесполезную работу. Подобный метод использовался в качестве пытки тюремными охранниками. Они заставляли заключенных сначала выкопать яму, затем закопать ее, а после снова раскопать, вновь и вновь повторяя цикл.

По завершении опыта ученые сравнили количество собранных фигурок в каждой экспериментальной группе. Итог: 11:7 в пользу первой, где фигурки не разбирали, а складывали, пока испытуемый соглашался работать. Несмотря на одинаковые условия оплаты в обоих случаях, уровень производства у группы с «сизифовым» условием оказался на 36 % ниже.

Обратите особое внимание на то, что занятие участников эксперимента не имело особого смысла. В конце концов, они просто играли в конструктор, а не строили мосты, не лечили людей, не спасали природу. Все знали, что сконструированные ими роботы будут разобраны. И все равно те, чья работа сохранила даже маленький смысл, трудились результативнее!

Дэн продолжил изучать обнаруженный феномен. Теперь он описывал условия эксперимента добровольцам и просил их сделать прогноз, сколько биониклов будет собрано в каждой группе. Участники правильно предполагали, что те, чей конструктор не разбирали при них, наделают больше фигурок. Только они ошиблись в масштабе. По их мнению, счет должен был быть 8:7. То есть люди догадывались, что смысл важен, но не осознавали насколько.

Затем было решено проверить гипотезу о том, что те, кто любит играть в конструкторы, соберут больше и за меньшие деньги, получая удовольствие от самого процесса. Выяснилось, что среди любителей конструкторов количество собранных образцов действительно возрастало, но только при сохранении целыми уже готовых фигурок. В ситуации с «сизифовым» условием любовь никак не влияла на продуктивность. Собрав небольшое количество роботов, люди отказывались от денег и от продолжения эксперимента.

Ученые сделали вывод, что разрушение предметов на глазах у людей, построивших их, уничтожает всякую радость от труда. Вскоре Дэн Ариэли получил подтверждение своим заключениям.

Находясь по работе в крупной компании, разрабатывающей программный продукт, он рассказал про свои наблюдения на встрече с двумя сотнями инженеров. И узнал: только что они пережили такой же «эксперимент», когда им поручили разработать технические нововведения для компании. Они усердно и увлеченно работали, а потом пришел директор и просто отменил проект. Все сотрудники подразделения подтвердили, что для них это был тяжелый удар.