Текст книги "Секрет Власти. Принципы позитивного управления"

● Корпоративные ценности

Не воспринимайте корпоративные принципы как дань бизнес-моде, игрушку или трендовый аксессуар, который должен быть у всех якобы приличных компаний. У каждой организации, даже если руководитель этого не осознает, есть система ценностей. Она может не быть зафиксирована на формальном уровне, что еще не самое плохое. Хуже, когда у управленцев разных уровней в одной компании системы координат отличаются. Разобщенный подход разъединяет сотрудников и дробит компанию на удельные княжества со своими уставами. В таких условиях люди, работающие в смежных отделах, бьются над решением одной задачи, раздражаются и ненавидят друг друга, воспринимая коллегу как чужака.

Корпоративные ценности – это утилитарный инструмент по созданию коллектива единомышленников. Количество сотрудников или размер компании для внедрения ценностей не имеет значения. Чем меньше фирма, тем легче их ввести; зато чем больше предприятие, тем проще им управлять с помощью системы единых принципов.

Главная функция ценностей – ответить на вопрос «как?». Как мы будем зарабатывать деньги? Как это делать приемлемо для нас и как – недопустимо?

Корпоративные ценности формируются первым лицом или, если компанией управляет группа партнеров, то совместно.

Важно, чтобы перечень основ отражал систему ценностей первых лиц, ни в коем случае не приукрашивая их. В данном случае мы описываем реальность, а не наши мечты.

Видение может быть прекрасным и далеким. Ценности всегда прозаичны и реальны.

Помните, что корпоративные ценности нужны не для того, чтобы ими хвастаться, а для того, чтобы выглядеть предсказуемо и понятно для сотрудников. Это реально только если слова руководителя совпадают с его делами. Не допустите самообмана, пытаясь выдать мечту о себе за реальность. Сочинив красивые, но нереалистичные ценности, управленец не в силах будет им соответствовать. В организации возникнут две реальности: одна на бумаге – показная, для использования на общих собраниях, вторая – подлинная и некрасивая. Как только это произойдет, уровень недоверия к компании вырастет, а авторитет первого лица рухнет. Сотрудники будут руководствоваться личными интересами, обманывая своих начальников и оправдывая себя тем, что лгать в компании принято и не они первые начали.

Как правильно работать над созданием ценностей, вы можете прочесть в моей книге «Ух ты! Сервис». Правильно составленные корпоративные принципы, во-первых, должны быть короткими. В идеале каждый состоит из одного слова.

Во-вторых, максимальное количество ценностей не должно превышать пяти. Это ограничение необходимо для того, чтобы у вас хватило ресурсов уделять одинаковое внимание всем ценностям, оценивая по ним общую активность компании, и то же самое могли бы сделать все сотрудники, в том числе с самыми низкими позициями и заработной платой. Если ваши ценности витиеватые или их слишком много, то, например, ваша уборщица не сможет сверять с ними правильность своей работы, а должна.

В-третьих, ваши ценности должны быть расставлены в порядке приоритетности. Это означает, что на первом месте у вас стоит (и все в компании об этом знают) самая важная ценность. Ее статус – священный.

Пример из моего опыта. Например, в нашей компании на первом месте стоит «Команда». Это для нас самый высокий приоритет. Мы готовы пожертвовать клиентом, который стоит у нас на втором месте, ради сохранения команды и защиты сотрудников. Такая иерархия означает – и все в компании это знают, – что если возникнет угроза для первой ценности, то никакие деньги клиента не заставят нас изменить наши приоритеты. Мы будем отказываться от этих денег до тех пор, пока не будет решена первостепенная проблема.

Так достигается эффект автономности компании от первых лиц. Каждый на своем месте руководствуется одними и теми же принципами, ощущая себя самостоятельным и самодостаточным субъектом, а не дрожащим, ничтожным объектом, искореженным выученной беспомощностью.

Корпоративная система ценностей является незаменимым помощником Позитивного Управления на следующих направлениях работы:

● Самостоятельность

Систему ценностей можно представить как хоккейную коробку. Внутри ее бортиков залит лед, и по его поверхности можно свободно кататься в любом направлении. Нельзя только выходить за борты. Важно то, что внутри нет никаких ограничений. За счет реализации такого принципа сотруднику-«игроку» не надо каждый раз спрашивать вышестоящего, что можно делать, а что нельзя. Он вправе сам решать, куда поедет.

Бесценный эффект такой организации, возникающий со временем, по мере привыкания сотрудника к личной свободе, – созидание. Сотрудник начинает мыслить творчески и проявляет самостоятельность в изобретательных решениях текущих проблем. У него вспыхивают озарения, до которых никто бы не додумался, если бы для каждого шага требовалось согласование сверху.

Самостоятельность развивается и благодаря тому, что уменьшается страх допустить ошибку из-за непонимания, что можно делать, а что нельзя, на что есть право, а на что нет. Вместо сомнений и боязни оказаться виноватым, сотрудник направляет интеллектуальный и эмоциональный потенциал на решение рабочих задач. Он способен самостоятельно и компетентно оценить свой план с точки зрения соответствия ценностям компании и может быть уверен, что его действия будут поддержаны. При таком положении дел не страшно рисковать и даже потерпеть поражение. В среде единомышленников боль от падения переносится легче, а силы для следующей попытки восстанавливаются быстрее.

Понадобится от трех до пяти лет, чтобы руководитель сам научился пользоваться системой ценностей как навигационной системой и передал это умение сотрудникам. Зато, когда усилия увенчаются успехом, качество работы при такой модели управления вырастет не менее чем на 30–50 %.

● Подбор сотрудников

Корпоративные ценности являются системой фильтров, защищающих компанию от попадания в нее случайных людей, чуждых по духу и способных отравить ее изнутри взаимным недоверием и страхом.

Конкретное представление о том, какие мы, упрощает выбор будущих членов команды. Во-первых, в размещенных вакансиях акцент делается на действительно обязательные для работы в компании качества. Если описание требований изложено четко, то это уже отсеет потенциально опасных кандидатов.

Во-вторых, при подготовке интервью составляются такие задания и вопросы, которые однозначно выявляют наличие нужных качеств. Проводящие отбор не будут оценивать кандидатов на основе своих индивидуальных представлений о том, какой соискатель больше подходит. Проверка качества работы по набору сотрудников тоже упрощается, так как уже в первые рабочие дни будет понятно, насколько мировоззрение новичка совпадает с принципами жизни в компании.

В-третьих, задача объяснить новому сотруднику, что он сделал неправильно и что – правильно, почему нужно поступать так, а не иначе, значительно упрощается, так как все говорят на одном языке и находятся в одной системе координат.

В-четвертых, если на этапе подбора все же была допущена ошибка, то в течение испытательного срока это будет заметно. Расставшись на раннем этапе, обе стороны сэкономят свои силы.

● Предсказуемость компании

Фактически система ценностей озвучивает способ мышления компании и ее мировоззрение. Точно так же человек, с которым вы общаетесь, рассказывает о том, как принимает то или решение и на что обращает внимание, на что готов пойти, а на что не пойдет никогда. Можно сказать, что с этого момента вы читаете его мысли. То же самое происходит в компании, живущей в соответствии с озвученными принципами. Сотрудникам становится легко предсказать будущее, что значительно снижает неопределенность и повышает Доверие.

Так как одно из предназначений личной или корпоративной системы ценностей – упрощение процесса выбора из альтернатив, любой выбор будет предсказуемым. Благодаря этому снижается уровень конфликтности и стресса.

Кроме того, предсказуемость положительно влияет на наличие в компании справедливости. Благодаря тому, что перед ценностями все равны, исключены ситуации, когда кто-то получает необоснованные преференции или имеет возможность действовать вне рамок общих правил. Даже первое лицо подчиняется тем же требованиям, что и, например, охранник или уборщица.

● Деперсонификация

Ценности нужны для обезличивания Власти. Согласитесь, с человеком спорить проще, чем со сводом законов. На суждение человека можно возразить, что его мнение субъективно. Такая возможность ослабляет Власть, ведет к лишним затратам времени на убеждения.

Совсем другое дело, когда есть правила, которым подчиняется сам руководитель. В такой ситуации не с кем спорить, и остается только принять или отвергнуть принципы организации. Так как на подобную притирку и взаимную проверку отведены первые недели испытательного срока, все очень быстро встает на свои места.

Важно подчеркнуть, что компанией управляет не руководитель, а система ценностей, стоящая над ним, и он сверяется с ней при принятии решений. Единожды создав свод принципов, первое лицо становится исполнителем, таким же, как и все остальные сотрудники.

● Стоп-кран руководителя

Человек, какую бы позицию он ни занимал, всегда остается человеком, испытывающим давление лимбической системы с ее тремя примитивными мотивами. Однако позиция руководителя является зоной повышенного риска из-за того, что к нему прикованы все глаза в компании. Стоит дать слабину, сделать что-то отличное от официальной линии – и ошибка тут же станет оправданием для злоупотреблений со стороны сотрудников.

Ценности являются защитным фактором от ситуационного поведения руководителя. В тот момент, когда возникнет искушение поставить личную выгоду выше всего остального, достаточно соотнести предполагаемые шаги с принятой в компании системой координат.

Приверженность ценностям, несмотря на соблазн, должна в очередной раз продемонстрировать, что нет ни одного человека, кому позволено нарушать общий закон. Если придет время покарать того, кто все-таки рискнул пренебречь этой истиной, авторитет руководителя, предпринимающего жесткие меры для восстановления порядка, не пострадает и не будет поставлен под сомнение.

Управление на основе ценностей является утилитарным инструментом снижения ИДВ и, следовательно, приращения эффективности компании. За это придется заплатить отсутствием у руководителя возможности менять под себя правила в зависимости от выгоды момента.

Еще один потенциальный побочный эффект – риск возникновения корпоративного болота. Отсутствие конфликтов может привести к успокоенности и праздности. Чтобы застраховаться от деградации, корпоративные ценности должны постоянно лишать комфорта в погоне за восхищением людей, являющихся смыслом работы компании.

2. Прогресс

Движение вперед – вторая грань треугольника, образующего Среду Доверия. Ее наличие обусловлено физической потребностью человека в изменениях. Наше тело не способно долго находиться в статичном положении, поэтому мы постоянно меняем позы. Это движение не прекращается даже во сне. Недостаток динамики порождает тревогу, характерную для недоверия. Следовательно, компания, неспособная дать сотруднику ощущение развития, будет восприниматься им как небезопасное место, которое нужно покинуть как можно скорее ради собственной сохранности. Как только появляется такая мысль, следом неотвратимо падает производительность труда и одновременно возникают требования увеличить размер материальной компенсации усилий.

Суть нашей жизни – бесконечные изменения. Знание этой особенности обязывает компанию сделать прогресс своей неотъемлемой частью, своей философией.

У прогресса есть три важных роли.

а) Терапевтическая

На наших глазах жизнь бурлит от изменений. Кто-то сменил работу, кто-то выиграл приз, кто-то купил новый телефон, кто-то научился управлять самолетом, рисовать или ездить верхом, кто-то женился. Каждый день на нас обрушивается поток перемен, происходящих не с нами. На этом фоне мы рискуем впасть в тоску, убедив себя, что оказались в эпицентре застоя. Осознание того, что наша жизнь превратилась в болото, является достаточным поводом для отчаяния.

Для того чтобы этого не произошло, мы должны двигаться со скоростью не ниже, чем скорость происходящих вокруг изменений.

В глазах сотрудника компания должна выглядеть как прогрессивный остров, прожить на котором свою жизнь означает сделать ее наполненной. Тогда наступает успокоение. Мозг посылает сигнал: «Все в порядке».

Однако всегда помните про Его Величество Баланс. Обратная сторона изменений – это пугающее познание нового, дискомфорт и повышенное напряжение. Чрезмерность преобразований или их высокая скорость, так же, как и отсутствие, являются признаком угрозы и причиной страха.

б) Личное развитие

Пожалуй, каждый человек испытывает радость в момент освоения нового навыка или победы над ранее непреодолимым препятствием. Объясняется это все той же потребностью в безопасности. Чем больше мы умеем, тем лучше приспособлены к испытаниям, несущим потенциальную угрозу нашей жизнедеятельности. Поэтому организм непременно поощряет нас, когда нам удается сделать себя сильнее и искуснее. Каждый раз, когда мы можем с гордостью сказать «я могу», тело наполняется приятным теплом, а сами мы как будто вырастаем.

Задача менеджмента компании заключается в том, чтобы ее фирменной чертой стало развитие. Для каждой позиции в организации должен существовать план роста в одной или во всех трех плоскостях: личностной, профессиональной, карьерной.

Сотрудник должен чувствовать, что каждый день он проживает с пользой для себя. Если вы не допустили ошибку на этапе подбора, он испытает благодарность к компании, проявляющей такую бесценную заботу о нем. В действительности мы редко встречаем на своем пути людей, проявляющих реальную заботу о нас. Поэтому компания, относящаяся к сотрудникам не как к потребляемым ресурсам, не как к безликому персоналу, а как к равным себе и ценным людям, запомнится навсегда. В случае прекращения работы в такой организации расставание будет навевать грусть от чувства утраты.

в) Повод для признания

О собственной ценности мы узнаем от окружающих людей через благодарность, восхищение, интерес с их стороны. Прогресс создает мостик, по которому мы идем к признанию.

Вкладывая силы в развитие сотрудников, мы даем им источник жизненных сил. Оценить успех руководителя в организации работы по личностному развитию коллег можно с помощью двух параметров:

● Работа построена таким образом, что у сотрудника каждый день есть основание сказать: «Сегодня я могу сделать то, что не умел вчера».

● Покинув компанию, теперь уже бывший сотрудник испытывает дефицит общения, знаний, прогресса. После ухода из команды он чувствует вакуум: такой наполненной была его жизнь до расставания.

3. Самоуважение

Руководителю любого уровня, принявшему на себя ответственность за судьбу других, важно помнить о третьей фундаментальной составляющей Среды Доверия – чувстве собственной ценности человека. Оно настолько важно, что его можно поставить в один ряд с такими первостепенными ресурсами, как вода и пища. Если без них погибнет наше физическое тело, то без ощущения собственной ценности погибает наша личность. Это так серьезно, что человек, утративший к самому себе уважение, даже на вершине материального благосостояния может уйти из жизни.

Одной из характерных черт Сильной Власти является фокус на развитие самоуважения сотрудников, поскольку это и базовая физиологическая потребность, и инструмент противодействия выученной беспомощности. Чувство собственной ценности наделяет нас силой и волевым потенциалом. Уверенные в себе люди лучше переносят невзгоды и быстрее восстанавливаются после них по сравнению с теми, кто сомневается в себе.

Работа по развитию чувства собственной ценности формирует у сотрудников навыки, присущие людям с ярко выраженным самоуважением:

● Настойчивое стремление к своим целям

Сложно сказать однозначно, что именно первично – уверенность в своих силах или настойчивость. Мы точно знаем: упорные чаще остальных достигают успеха, подкрепляющего их веру в себя. Упорство – это навык, а не дар свыше, поэтому его можно и нужно развивать. С одной стороны, двигаясь от простого к сложному, повышать уровень профессионализма сотрудников. С другой стороны, оказывать поддержку и проявлять заботу в момент усталости и неудач. Важно создать личную историю успеха сотрудника, на которую он сможет опереться, оказавшись один на один с проблемой.

● Оптимистичные ожидания

Руководитель может наглядно показывать, как в самых сложных ситуациях сам продолжает сохранять позитивный подход. Этот навык формируется в значительной степени на основе личного примера. Однако мало все время просто говорить: «Все будет хорошо». Если хорошо не станет, то фраза начнет ассоциироваться с неудачей.

Данный навык обусловлен способностью некоторых людей видеть жизненную ситуацию, в которой они находятся, более полно и широко. Крайне редко бывает так, что в происходящем с нами есть только негатив, поэтому умение использовать позитивные эффекты часто дает преимущество перед тем, кто не обладает подобным навыком.

● Умение справляться с неудачами

Лучше всего справляются с трудностями люди оптимистичного склада. Отмечу, что все дело во внутреннем диалоге, которому их научили родители в детстве.

● Умение подавлять импульсивные реакции

Как правило, нам всегда стыдно за импульсивное поведение, когда мы не смогли совладать с собой и проявили слабость. Напротив, сохранив выдержку, мы получаем повод для гордости за себя. Более того, сама конфликтная ситуация развивается по менее проблемному сценарию. Способность человека вести себя рассудочно вызывает уважение, подкрепляя тем самым его чувство самоценности.

Компания – это место, где можно и должно учить людей жить с достоинством, с высоко поднятой в моменты тяжелых испытаний головой. Для этого, используя Сильную Власть, надо создать духовную альтернативу в противовес изолированной жизни примата на пустыре под руководством СМИ и супермаркетов.

Основой проявления альтруизма служит Среда Доверия. Без нее делиться, спасать, проявлять сострадание и поддержку невозможно. Общество, где каждый сам за себя, где правят индивидуализм, гордыня и эгоизм, не выживет и закономерно разрушит само себя. Каким бы просвещенным ни был Рим, он всегда падет под натиском менее изнеженных и более сплоченных групп, где каждый готов идти на риск ради других.

Среда Доверия – основа движения вперед и мощное лекарство от выученной беспомощности.

Инструмент № 4
Позитивная Среда

Сначала они тебя не замечают, потом смеются над тобой, затем борются с тобой. А потом ты побеждаешь.

Махатма Ганди

Наверняка вы много раз слышали комплименты в адрес западной культуры, с одновременным противопоставлением ей, обычно с ярко выраженной тоской в голосе, нашей. Сожаление, с каким говорят об отечественном способе мыслить и действовать, выглядит так, будто речь идет о родовом проклятье, которое нам суждено носить до скончания веков. Мол, «там» от природы все открытые и активные, а мы неулыбчивые и ленивые. Удовлетворившись такой картиной мироустройства, можно прийти к выводу, что, пока природные силы не сменят гнев на милость, нам придется мириться с тем, что есть. Однако подобный подход не только ошибочный, но и вредный.

Судите сами. Если национальная культура – это данность, зависящая от географии и впаянная в человеческое поведение, то все вокруг должно остановиться. Если бы культура людей определялась не ими самими, а спускалась откуда-то сверху в соответствии с непостижимым простому человеку замыслом, то в обихоженных европейских городах до сих пор неслись бы по улицам зловонные реки с нечистотами, а на головы туристов лились бы из окон помои. Именно так все и происходило в Европе в недалеком прошлом и по тем временам было привычным. Кстати, шляпы с широкими полями и обувь на высокой подошве появились как раз для того, чтобы защитить прохожих от грязи снизу и сверху. Жест приветствия, при котором мужчина снимал шляпу и отводил ее в сторону на вытянутой руке, имел целью уменьшить неприятный запах от головного убора.

Не стоит оправдывать разрушительные или бестолковые действия такой нашей культурой. Во-первых, нет в природе никакой такой культуры – например, включающей «авось», или «лень», или «разгильдяйство», – а во-вторых, и культуры нет. Культуры как социального или поведенческого феномена, унаследованного в форме характерных черт.

Руководитель, объясняющий причины произошедшего в компании или поступки сотрудников словами «это национальная черта» или «это все наша культура», демонстрирует приобретенную им беспомощность.

Само слово «культура» подразумевает под собой нечто большое, чем может вводить в заблуждение, подавляя волю и инициативу. С ней трудно спорить, ей трудно противостоять, и остается только принять. Для лидера, строящего Сильную Власть, разумнее говорить не о культуре, а о привычках. Под «культурой» мы понимаем фиксированный комплекс привычек, в том числе и неосознаваемых реакций. С другой стороны, все знают по своему опыту, что привычки можно менять. Раз так, то это то, что нам нужно и может быть использовано для формирования корпоративной среды, где неподходящие для достижения целей привычки не действуют.

С этого момента, когда разговор заходит о культуре, прошу вас понимать, что речь идет о привычках. Так, вместо тумана в вашей голове появятся совершенно конкретные строительные блоки, которые надо уложить в соответствии с задачей.

За каждым успехом или неудачей стоят привычки. В первом случае успех показал соответствие комплекса привычек человека его мечтам. Он смог из строительных блоков построить мост и перейти по нему к цели. Во втором – между идеальным образом и реальностью была пропасть, заполнить которую оказалось нечем.

Задача руководителя – создавать среду, формирующую созидательные привычки, которые способствуют достижению благополучия, то есть работают на воплощение всех пяти элементов: положительные эмоции, достижения, значимый смысл, вовлеченность, способность принести пользу другим людям.

Вспомните какой-нибудь сложный проект, в котором вы были в роли руководителя или рядового участника. Проект, вовлекший сотрудников из разных подразделений, у которых помимо этого полно текущих задач. Какие качества помогали преодолевать взаимное недоверие, непонимание, конструктивно выходить из конфликтных ситуаций, продолжать совместную работу?

Уверен, что вы отметили такие позитивные черты, как терпение, настойчивость, вера, доброжелательность, или объединили их в одно слово – оптимизм. Все эти суперкачества незаменимы для успеха в любом деле и во все времена. Без них профессионализм сотрудника не принесет пользы. Я видел множество людей, наделенных высоким интеллектом, чьи знания и опыт невозможно было применить во благо из-за их импульсивности, капризности, слабости или высокомерного отношения к коллегам.

Человек, обладающий суперкачествами, бесценен, а потому руководители, естественно, мечтают найти побольше таких сотрудников. Многие убеждены, что, наняв «правильных» работников, компания заживет. Такой подход – еще один яркий пример картины мира руководителя с приобретенной беспомощностью. Беспомощный считает правильным для себя заполучить людей с нужными качествами, купив их на рынке. Приобретение людей с суперспособностями без работающей программы по самостоятельному их формированию в своей компании является признаком слабости. Не унижайте себя паразитированием на чужом труде, возводя такую политику в ранг стратегии развития бизнеса.

Вы допустите ошибку, если ваш план построения бизнеса будет базироваться на чем угодно, кроме самодостаточности, включая и вашу независимость от удачного стечения обстоятельств. Удаче отведите роль приятного сюрприза, не более. Весь успех необходимо строить на системе, а) управляемой вами и б) производящей предсказуемый результат.

Работа топ-менеджеров нацелена на создание условий для формирования у работающих людей созидательных привычек. Это совсем другая глубина смысла, в сравнении с обычным «продуктовым» подходом. В сердцах сотрудников работа в компании, дающей «вторую жизнь», создает куда более Значимый Смысл, чем в организации, просто что-то сбывающей или производящей. Ведь они работают там, где вооружают суперкачествами.

То, что это реально, подтверждается учеными. Человек может выбирать способ мышления, а значит, способен и изменять привычки. Ключевым фактором в этом процессе является среда. Под ее воздействием мы приобретаем предрассудки и страхи.

Судите сами: нам не передается по наследству умение говорить на языке родителей. Даже если мы родились в России, но затем оказались в Китае, мы будем говорить по-китайски, а не по-русски. Многие звезды спорта, виртуозы в музыке, гениальные инженеры не состоялись только потому, что родились в далеком селе и не попали в специальные учебные заведения, где, «варясь» в среде себе подобных, взаимно обогащая друг друга, смогли бы раскрыть свой талант. Наше окружение, доминирующие истины, ролевые модели, информационное поле – все это составные части среды, формирующей нас через вырабатываемые привычки. Праведника от серийного убийцы отличает среда обитания.

Для создания позитивных суперкачеств нужны специфические корпоративные условия, называемые мной Позитивная Среда.

Позитивная Среда – это комплекс мер, активирующих прогресс компании через формирование у сотрудников оптимизма, снижение выученной беспомощности и укрепление их здоровья.

Оптимизм стал профессионально изучаться сравнительно недавно, но то, что уже известно о его вкладе в благополучие жизни, поражает воображение. Похоже, существует прямая зависимость между оптимистичным мироощущением, состоятельностью и долголетием.

Приведу в качестве примера несколько экспериментов, доказывающих ключевую важность позитивного восприятия.

В 1977 году Мадлон Визинтайнер провела опыт[46]46
  https://delovoymir.biz/o_roli_optimizma_v_zhizni_i_delah.html.


[Закрыть], похожий на тот, с которым мы познакомились в теме «Выученная беспомощность», где собаки подвергались воздействию тока. За день до исследования лабораторным крысам было подсажено небольшое количество раковых клеток. В обычных условиях у 50 % животных иммунная система справляется с болезнью. Так и произошло с одной из трех экспериментальных групп, не подвергшейся воздействию тока. В ней выздоровела половина крыс. В той группе, где животные влияли на происходящее нажатием на педаль и отключением неприятного воздействия, злокачественную опухоль подавили уже 70 % крыс. Лишенные возможности контроля и, следовательно, неспособные избежать ударов током грызуны только в 30 % случаев смогли одолеть болезнь. Визинтайнер стала первым ученым, продемонстрировавшим, как пессимизм и беспомощность способны ускорять рост раковых клеток. Она также доказала, что крысы, получившие в молодости положительный опыт возможности контролировать происходящее, во взрослом возрасте сохраняли способность противостоять злокачественным опухолям.

Точно так же иммунный механизм работает у людей. Ученые из Йельского университета провели исследование того, как сказывается на здоровье пожилых людей их способность влиять на свою жизнь. В частной клинике пациентам, жившим на первом этаже, дали возможность участвовать в некоторых моментах. Они могли накануне вечером сделать выбор между яичницей и омлетом на завтрак. За день записаться на просмотр еженедельного фильма в местном кинотеатре. Самостоятельно выбирать цветы для своей комнаты, за которыми впоследствии сами ухаживали.

Проживающим на втором этаже директор рассказал, что три дня в неделю на завтрак будет подаваться омлет, а в остальные дни – яичница. Кино будут показывать два раза в неделю. В первый день его смотрят жильцы левого крыла дома, во второй – правого. Цветы выберет медицинская сестра: она принесет в комнаты и сама будет за ними ухаживать.

Пожилые люди на обоих этажах имели одни и те же блага. Через полтора года выяснилось: смертность среди жителей первого этажа меньше, чем среди проживающих на втором. Установлено, что группа, влияющая на происходящее вокруг, была более жизнерадостной и активной.

Множество проведенных исследований убедительно свидетельствует о том, что оптимизм способен укреплять здоровье.

В нашей иммунной системе есть так называемые Т-клетки. Их роль – распознавать клетки вирусов или пораженные болезнью и уничтожать их. Оказалось, что у животных, как и у людей, после перенесенного стресса и утраты контроля над ситуацией Т-клетки теряют способность к быстрому размножению и утрачивают значительную часть силы. Таким образом вся иммунная система на клеточном уровне становится бессильной в результате даже мнимого ощущения обреченности.

Существует явный порочный круг: когда преобладающие мысли – унылые, то негативные события у человека случаются чаще. Как следствие, иммунная система ослабевает, что приводит к ухудшению здоровья и к пессимистичному восприятию жизни. Эта спираль с каждым витком затягивает все глубже в депрессию и кризис.

Реальность такой цепи событий была подвержена опытом, проведенным на 150 студентах Виргинского университета. В начале эксперимента все они заполнили анкеты, измерявшие их уровень оптимизма и пессимизма. Кроме того, была собрана информация о качестве здоровья каждого и количестве визитов к врачам. Дальнейшее наблюдение за испытуемыми показало, что пессимисты в два раза чаще болели инфекционными заболеваниями и также вдвое чаще посещали врачей, чем оптимисты.

В предыдущих главах мы обсуждали значение инструментов Значимый Смысл и Полезный Труд для ощущения человеком воодушевления и собственной ценности. Однако их полезные свойства этим не исчерпываются. Они являются фундаментом здоровья и долголетия сотрудников вашей компании. Убедиться в этом можно, изучив результаты 50-летнего исследования жизни 180 монахинь. Эксперимент ценен тем, что исключает искажение результатов. Дело в том, что все эти женщины провели жизнь в абсолютно одинаковых условиях. У них был единый распорядок дня, идентичная еда, общие занятия, в течение жизни они пили одну и ту же воду, дышали одним воздухом – экология оказывала на них одинаковое воздействие. Отличалось только их восприятие жизни.

В 1932 году, накануне пострига в монахини, Сесилия О’Пейн, как и положено в соответствии с правилами Школы сестер Богоматери, написала краткую автобиографию. То же сделала другая послушница по имени Маргарет Доннелли. Американский психолог Мартин Селигман приводит небольшие отрывки из писем двух девушек, демонстрирующие разницу в их отношении к собственной судьбе.