Текст книги "Секрет Власти. Принципы позитивного управления"

Реалистичность и адекватность восприятия, понимание связей и причин, стоящих за тем или иным поступком, являются следствием работы по формированию всех четырех фокусов.

Другой пример пользы четырех навыков – это способность давать воодушевляющую обратную связь. В отличие от простой обратной связи она вызывает у адресата искреннее желание стать лучше, движимое чувством собственной ценности, но не страхом кары или предвкушением выгоды.

Момент корректировки работы сотрудников является краеугольным камнем развития компании. Если руководитель находится в плену штампов и популярных мифов от управления, он быстро превратится в тюремного надзирателя или воспитателя детского сада.

Самое плохое, что вы можете сделать в совместной работе с людьми, желая их улучшить, – это «резать правду-матку». Тот, для кого вы ее будете «резать», ни при каких обстоятельствах не посчитает ее правдой. Для реальных изменений нужна только искренняя заинтересованность в процветании другого человека и понимание его эмоционального состояния.

Возможность свободно перемещаться по любому из четырех фокусов, как фигура ферзя по шахматной доске, в зависимости от изменяющейся ситуации и связанных с ней людей – залог силы Власти руководителя. Например, такие стили управления, как «барин» или «мальчик для битья», ограничены в свободе передвижения. Лишь «партнер» чувствует себя комфортно на всех полях.

Начав свое движение в освоении всех полей модели «ДРОН», руководитель сможет сформировать десять положительных нравственных черт характера, определяемых его волей. Каждая в отдельности и все вместе они стойко служат укреплению Авторитета Руководителя.

1. Целостный

Я специально начал перечень добродетелей сильного руководителя именно с этой черты, так как она является несущим стержнем, позволяющим человеку собрать в себе все остальные девять. Вот как о Целостности в своих наставлениях будущему императору пишет В. А. Жуковский:

«Будь верен слову: без доверенности нет уважения, неуважаемый – бессилен».

Целостный человек тот, чьи поступки являются продолжением произносимых слов, а слова полностью совпадают с мыслями. Выбрав для себя путь лидера и Сильной Власти, будьте готовы без колебаний платить даже самую высокую цену ради сохранения Авторитета. Его возможности и мощь мы можем ощутить, познакомившись с Махатмой Ганди[59]59
  Махатма Ганди (1869–1948) – политический и общественный деятель, один из руководителей и идейных вдохновителей движения за независимость Индии.


[Закрыть]. Этот гражданский человек за счет одного лишь огромного морального влияния смог освободить Индию от колониального гнета Британской империи, хозяйничавшей в его стране на протяжении нескольких столетий и погубившей более 20 млн индийцев. Важный нюанс: Ганди достиг этого результата без оружия и насилия. Ему не удалось бы совершить это, без преувеличения, невероятное чудо, если бы не сила Авторитета.

Почему он имел такое огромное влияние не только в своей стране, но и в мире? Чтобы понять это, достаточно лишь одного эпизода из его жизни.

Махатма Ганди был для своих сограждан уважаемым человеком, к мудрости которого они прибегали в трудных ситуациях. В один из дней к нему пришла женщина с сыном. Ее ребенок очень любил сахар, что негативно отражалось на его здоровье. Мать надеялась, что великий Ганди поможет убедить мальчика отказаться от сладкого. Однако на свою просьбу она получила отказ. Махатма попросил ее вернуться через три месяца, так как ему требуется время, чтобы хорошо подготовиться к разговору.

Как только время пришло, женщина снова привела сына. Ганди в очень простых словах объяснил ребенку, что есть много сахара вредно и будет лучше, если отказаться от него вовсе, чтобы меньше болеть и вырасти здоровым. Мальчик сразу согласился.

Недоумевающая женщина отвела мудреца в сторону и спросила, что ему помешало в первый раз так же просто сказать о вреде сахара. Ганди ответил:

«Чтобы мои слова были убедительными, я сам на протяжении трех месяцев не ел сахар. Только таким образом я мог уговорить мальчика сделать то же самое»[60]60
  Шефер Б. Законы победителей. Минск, 2016. С. 171.


[Закрыть].

2. Системный

Логически продолжает первую добродетель Системность, то есть последовательность. Хоть эта черта родом из фокуса Дисциплина, она имеет прямое отношение к свободе. Дело в том, что понятность и предсказуемость, как вы помните, создают ощущение безопасности и доверия. Они же, в свою очередь, дают смелость сделать шаг вперед – из привычного и безопасного круга в неопределенность.

Вот что пишет по этому поводу В. А. Жуковский:

«Люби свободу, то есть правосудие».

Закон, или Дисциплина, создает основу для развития.

Противоположностью системному руководителю является поверхностный и увлекающийся. Таких принято называть «чайками». Они налетают с громкими криками, вырывают то, что можно проглотить, пачкают все вокруг и улетают. Руководитель-чайка, на выходных начитавшись умных книг и загоревшись новой идеей, в понедельник утром прибегает в офис и объявляет всем о новом этапе в жизни компании. С этого момента все должны начать работу над неким проектом или по принципиально иным правилам. Обычно задача отягощается срочностью выполнения. По мнению «чайки», любая задержка стоит огромных убытков.

Вот только сотрудники уже привыкли, что к среде увлеченность новой идеей утратит остроту, а к следующему понедельнику будет смещена очередной срочной работой, навеянной первому лицу на выходных. По этой причине, когда в понедельник им говорят срочно браться за дело, они только делают вид, что задача принята к исполнению. Они знают: этого достаточно.

Системный руководитель, в отличие от «чайки», вместе с идеей имеет перед глазами временную шкалу, по которой регулярно сверяет прогресс в работе. Причин, по которым начатый проект может быть остановлен, всего две – успех или провал. В случае провала всегда происходит обсуждение приведших к нему обстоятельств. Затем в технологию работы вносятся улучшения, чтобы исключить повторение неудачи. Результаты проделанной работы всегда обсуждаются, что в том числе действенно подчеркивает ценность труда коллег.

Еще одним показателем системности работы является тот факт, что простые сотрудники понимают логику принимаемых руководителем решений и сами могут объяснить ее, например, молодым коллегам.

3. Скромный

Эта добродетель описывает правильную позицию руководителя в системе координат взаимодействия с коллегами. Он должен расположиться на периферии, вместо того чтобы стараться оказаться в центре. Только при таком условии управленец сфокусирует коллег на решении проблемы. Ставя интересы других выше своих, он автоматически вынуждает себя жить и действовать так, чтобы быть полезным. В результате его Авторитет постоянно растет. С годами к руководителю формируется такое глубокое уважение, что, оставаясь на периферии, фактически он оказывается в центре.

В наставлениях В. А. Жуковского императору есть такая рекомендация:

«Окружай себя достойными тебя помощниками: слепое самолюбие царя, удаляющее от него людей превосходных, предает его на жертву корыстолюбивым рабам, губителям его чести и народного блага».

В первую очередь, руководитель должен объединить вокруг себя людей более умных и ценных, чем он сам. С этой целью ему нужно победить свою гордыню и отдать все силы на служение людям, делающим с ним одно дело.

Еще одним аргументом в пользу Скромности может служить тот факт, что после смерти Ганди имущества у него оказалось всего-то пара сандалий и очки.

4. Сильный

Речь пойдет не столько о физической силе, сколько о силе характера, воли, личности. Сильные люди всегда вызывают симпатию. В них есть какая-то магия. По моему мнению, объясняется это нашей базовой потребностью в надежности и устойчивости как неотделимых свойствах безопасности. Сильный человек притягателен тем, что является спасительным островом, где всегда можно укрыться от бед и ненастья, ощутив под ногами твердую почву.

О подлинной силе руководителя можно судить только по тому, как он себя ведет в пору серьезных испытаний, когда он вынужден преодолевать поражения, неудачи и разочарования. Эти моменты создают четкую грань между сильными лидерами и слабыми.

Вторые теряют самообладание, срываются на крик, становятся грубыми и раздражительными, истеричными, трусливо закапывают голову в песок.

О силе можно судить по тому, как достойно человек принимает известие о поражении. Проявление силы мы наблюдаем, когда руководитель сохраняет самообладание и ведет себя уважительно с сотрудником, вызвавшим своими беззаконными действиями его негодование и даже отвращение. Такому об увольнении он сообщает холодным и спокойным тоном. Это ох как непросто, и куда легче было бы дать выход эмоциям. Уязвимый руководитель утрачивает в глазах сотрудников образ надежного.

Сильный руководитель никогда не станет ныть и жаловаться сотрудникам на плохое финансовое положение и за это возлагать на них ответственность. Он понимает, что любые итоги работы организации – целиком и полностью результат его работы. Сильный вместо жалости к себе молча примет радикальные меры по спасению положения. Если он и вправду считает кого-то виновным, то сделает так, чтобы того не было в команде уже на следующий день, не нарушив при этом Трудовой кодекс.

О силе руководителя можно судить по его скромности. Действительно, сильному человеку не надо напоминать другим о своей мощи. Все и так знают. Поэтому он может быть незаметным и оставаться на периферии происходящего, понимая, что все равно находится в центре.

Яркий образ такого отношения – миф о птице Феникс. Считается, что она могла восставать из пепла, то есть обладала бессмертием. Во времена Великого Потопа, в течение всего двенадцатимесячного плавания на Ноевом ковчеге, Феникс скромно лежал в углу и не просил еды. Ной, недоумевая, обратился к птице:

«Отчего ты не требуешь себе пищи?» – и услышал в ответ: «Я видел, как много у тебя хлопот с другими, и не решился беспокоить тебя». Растроганный Ной сказал: «Ты пожалел моего труда, соболезнуя моим огорчениям. Да пошлет тебе Всевышний жизнь вечную!»

Даже если не верить в реальность библейских героев, в этой истории можно найти важную истину. Подлинная сила расширяет физические границы. В управлении этот механизм реализуется через укрепление Авторитета, с помощью которого Власть растет и сохраняет влияние на протяжении долгого времени.

Чем выше Авторитет, тем продолжительнее сила Власти.

5. Результативный

Эта добродетель – о том, что для приращения Авторитета недостаточно просто занимать должность со звучным названием и абстрактно руководить. Надо достигать успеха там, где никто, кроме самого руководителя, не приложил руку. Он должен быть не просто результативным, а магически результативным в том, что сделал сам. Что угодно, но только сам. Например, оформил захватывающую дух презентацию доклада, создал химическую формулу вещества, взорвавшего продажи компании, или лучше всех научился решать конфликты между сотрудниками, да так элегантно, что сотрудники, готовые друг друга разорвать в клочья, становятся самыми эффективными в совместной работе.

Руководитель должен восхищать своими невероятными способностями. Значимый нюанс: «магические» способности, о которых мы говорим, не были даны ему от рождения и не возникли сами по себе. Они выработаны в результате и кропотливой работы, и упорства, и в том числе ломки самого себя. Все это основа основ ролевой модели самосовершенствования. Ее преимущество в том, что она подлинна и формируется, живет, развивается на глазах коллег. Ни у кого в компании не может закрасться крамольная мысль, что успех – это счастливый жребий, а не персональная ответственность, а значит, кому не повезло с подарком судьбы, может расслабиться, смирившись со своей долей. Наблюдая за тем, как неустанно совершенствует себя руководитель, сотрудник лишается возможности объяснять собственные неудовлетворительные результаты внешними обстоятельствами и улизнуть от работы над собой.

Напротив, убедительный пример личного развития служит опорой для укрепления веры сотрудника в то, что колоссальный рост и изменения возможны и в его жизни. Отсюда берет начало источник, дающий силы пробовать самому, преодолевая выученную беспомощность.

Вижу – Верю в возможность – Повторяю – Убеждаюсь – Верю в себя – Ощущаю самоценность – Процветаю

Еще одним обязательным условием пятой добродетели является передача знаний и доведенных до совершенства технологий сотрудникам. Когда «секрет» достижения раскрыт, как секрет фокуса иллюзионистом, магия пропадает. Обучивший своим секретам руководитель предсказуемо утратит ореол загадочности. Несмотря на это, он продолжит быть «вечным двигателем» личностного роста.

6. Щедрый

Как логическое продолжение предыдущего достоинства, щедрость означает противоположное мелочности. Сильный руководитель видится сотрудникам фигурой масштабной. Связано это с тем, что подсознание подсказывает нам: маленькое не может быть надежным. Только большое и массивное обеспечит безопасность. Именно по этой причине крохоборы вызывают у нас пренебрежительное отношение.

Однако хочу предостеречь вас от неверной трактовки щедрости. Она не означает сорение деньгами и бездумную раздачу высоких должностей. Я говорю о более тонких вещах. О правиле руководствоваться в своих действиях мотивами более высокими, чем сиюминутная личная выгода.

Я нередко встречал руководителей, ставящих своих сотрудников в неловкое положение. Участвуя в переговорах со мной и заключая контракт на обучение, они настаивали на копеечной скидке. Подписывая миллионный контракт, они, следуя какому-то иррациональному принципу, хотели получить скидку пусть даже в 10 000 рублей. Сэкономленные копейки точно не работают на рост Авторитета. Подобные действия лидера, вызывающие стыд, наносят огромный вред компании. Значительно больший, чем сэкономленные копейки.

Судить о неблагополучной ситуации с этой добродетелью можно по тому, насколько сотрудники ощущают свою беспомощность и не проявляют инициативу. Например, в ситуации, когда они придумали улучшение в работе и нуждаются в средствах для его воплощения. Если они объясняют бездействие так: «Бессмысленно обращаться к руководителю, все равно ответ будет, что денег нет», – это признак беды.

Мелочность часто проявляется в корпоративной системе наказания. В компании, где Авторитет Руководителя высок, никогда не зарабатывают на штрафах. Слабый Авторитет всегда можно идентифицировать по наличию штрафов, например, за опоздания. Лучше расстаньтесь с теми, кто плюет на ваши требования быть пунктуальным. Проявите в этом силу. Не унижайтесь, побираясь. Уважайте себя. Разве будет кто-то уважать вас, если вы сами на это не способны?

Проявление Щедрости обязательно в области развития сотрудников. Вот что пишет в своих наставлениях В. А. Жуковский:

«Люби и распространяй просвещение: оно – сильнейшая подпора благонамеренной власти; народ без просвещения есть народ без достоинства; им кажется легко управлять только тому, кто хочет властвовать для одной власти, – но из слепых рабов легче сделать свирепых мятежников, нежели из подданных просвещенных, умеющих ценить благо порядка и законов».

7. Идеалист

Быть Идеалистом для руководителя – серьезный вызов, как говорится, «не для слабонервных».

Вне зависимости от отрасли и размера компании, управляя людьми, вы обречены проходить через множество негативных и эмоционально болезненных ситуаций. В результате вы будете стремиться покрыть себя броней цинизма. Тем не менее, помните про баланс. Нельзя допустить, чтобы броня не оставила ни одного живого места в вашей душе. Случись такое, вы утратите гибкость и лишите себя навыков, необходимых для прогресса и развития.

Невзирая на пережитую боль от предательства, эгоизма и трусости людей, которым, как вы надеялись, можно доверять как самому себе, вы обязаны сохранить способность смотреть на жизнь позитивно. Сделать это надо ради себя и благополучия людей, доверяющих вам, пусть даже на время, свою судьбу. Читаем в наставлениях В. А. Жуковского: «Не обманывайся на счет людей и всего земного, но имей в душе идеал прекрасного – верь добродетели!»

Сознательно оставляя себя уязвимым, вы сохраните гибкость, авантюризм и живость – все то, что присуще молодости и яркой жизни. А нам всем доставляет удовольствие общаться с живыми людьми.

Я не дал бы себе права призывать вас к этой добродетели, если бы сам не испытал тонны боли за 30 лет работы руководителем. Я понимаю, о чем говорю. Даже сейчас, когда пишу эти строки, я переживаю очередное вероломное предательство. Поэтому могу представить, что испытываете вы в подобных ситуациях и насколько это может быть невыносимо больно. Но я остаюсь идеалистом и верю, что не сдамся и сохраню у себя в душе идеал прекрасного до самой смерти.

8. Жизнестойкий

Для визуализации восьмой добродетели лучше образа, чем Феникс, и представить нельзя. Встав на путь руководителя, мы выбираем курс, на котором ждут перегрузки, какие испытывал корпус Х-1 при попытке преодолеть звуковой барьер. Жуткий грохот, словно от ударов многотонных кувалд, тогда был слышен по радио следящим за полетом инженерам на земле. Взяв в руки штурвал Власти, руководитель обрекает себя постоянно ощущать нечто подобное и порой даже более страшное.

Для того чтобы не стать эмоциональным, моральным и физическим инвалидом, нужно обладать Жизнестойкостью. Это качество означает способность восстанавливаться, возвращаться к жизни, восставать из пепла каждый раз после очередного жестокого падения.

Опорой для подобной непотопляемости станут два главных и незаменимых союзника – оптимизм и партнеры.

Благодаря первому мы способны вести с собой диалог о временности негативной поры.

Вторые – это близкие и верные компаньоны, готовые встать у руля на время, пока наше физическое и моральное состояние восстанавливается. Если мы обладаем сильным Авторитетом, такие люди обязательно появятся. Их поддержка вернет ощущение самоценности, и следом вернутся силы для того, чтобы продолжать жить.

9. Справедливый

Обладает добродетелью тот, кто руководствуется в принимаемых решениях общими правилами, не ставя себя выше корпоративного закона. Только так возможно поддерживать порядок, создающий Среду Доверия. В наставлениях В. А. Жуковского читаем:

«Владычествуй не силою, а порядком: истинное могущество государя не в числе его воинов, а в благоденствии народа».

Справедливость начинается с принципиальной приверженности руководителя корпоративным ценностям. Признавая тем самым, что не он венец системы, а общий для всех корпоративный закон.

Такая позиция не рождает у сотрудников желания тянуть одеяло на себя в решении рабочих вопросов, потому что никакой выгоды от такой стратегии поведения они не получат. В более выигрышном положении окажется не тот, кто симпатичнее, имеет в прошлом много заслуг или обладает высоким статусом; не тот, кто ближе к первому лицу, а тот, кто ближе к соблюдению принятых норм и правил.

Навык гибкости или пластичности, как мы уже обсуждали, важен для любого руководителя, но только не тогда, когда речь идет о Справедливости. В этом вопросе, наоборот, лидер должен в наименьшей степени проявлять гибкость и не позволять себе принимать ситуационные решения.

Если все же жизненные обстоятельства складываются так, что требуют пересмотра принципов компании, то они должны быть изменены в отношении всех членов команды без исключения.

10. Слышащий

Все мы во время общения слушаем друг друга, что является обязательной частью взаимодействия, если мы хотим показать уважение к другому человеку. Однако куда более важно и сложно слышать то, что нам говорят. Слышать не физически, а эмоционально, ощущая именно то, что чувствует собеседник. Данный навык связан с необходимостью развития так называемых «зеркальных нейронов» головного мозга. Это особые нервные клетки, отвечающие за способность сопереживать и понимать состояние других людей.

Благодаря способности слышать, то есть чувствовать других, руководитель получает возможность отличать истину от лжи, например, когда ему рассказывают, что сделали или сказали некие сотрудники. Зная, а точнее, чувствуя других людей, он получает возможность расшифровывать подлинные мотивы, стоящие за вырвавшимся словом или напряженным выражением лица.

Благодаря этому навыку в своей компании я весьма успешно играю роль «переводчика» между двумя противоборствующими сторонами. Конфликт всегда возникает из-за взаимного недоверия и последующей цепной реакции обмена эмоциональными ударами. Как правило, первопричиной, запускающей эту череду событий, является недопонимание. Точнее, приписывание другой стороне злонамеренных мотивов и необходимость занять оборону, что воспринимается ничего не подозревающим человеком как акт агрессии. Он тоже начинает обороняться, что еще крепче убеждает предпринявшего первым меры предосторожности, что он правильно разгадал враждебные замыслы. В этот момент конфликт выливается в более острое противостояние.

Навык постижения контекста или, другими словами, умение слышать вооружает руководителя даром видеть сквозь коммуникационные стены и восстанавливать мир и баланс.

Навык «слышать» я отношу к списку добродетелей. Благодаря ему руководитель становится способен проявлять человечность и гуманизм, чувствуя, когда настало время искренне поддержать сотрудника, оказавшегося на грани срыва.