Текст книги "Trademark. Как бренд-менеджеры делают это"

Часть III. Как не сесть на мель в канале продаж: принципы организации цепочки торгового канала и управления ею

Глава 17. Партнеры в канале продаж

Демократия – это договор о правилах между хорошо вооруженными джентльменами.

Бенджамин Франклин, политик и ученый США XVIII в.

Дилер – торговая организация, осуществляющая продажу конечным покупателям.

Дистрибьютор – торговая организация, осуществляющая продажу дилерам.

В рыночной экономике структуры торговли выполняют важнейшие функции, нужные как производителям, так и потребителям. Что будет делать завод, производящий 1 млн замечательных лопат в год, если в стране не окажется ни одной оптовой компании, способной взять на себя дистрибуцию этих лопат? Завод будет продавать свои лопаты через почтовые каталоги конечным потребителям? Стоимость продвижения и услуг в этом случае будет выше стоимости самой лопаты (расходы на индивидуальное почтовое отправление, плюс на рекламу, плюс на индивидуальную обработку заявок – это какой штат нужно держать!). Не говоря про удобство – не каждый потребитель захочет ждать, пока заказ придет по почте. А если лопата нужна немедленно?

Не намного лучше ситуация будет в случае, если завод станет продавать лопаты напрямую розничным магазинам. Скорее всего, он будет вынужден ограничиться лишь крупными клиентами. Но даже в этом случае стоимость затрат на доставку до магазинов будет очень высокой. А в сельских лавках и других мелких розничных точках, специализирующихся на подобных товарах, лопату этого завода будет не найти.

Оптовая компания, или дистрибьютор, оказывает различные услуги, из которых важнейшими являются:

• транспортно-логистические. Благодаря комплексному предложению для розничных магазинов достигается экономия на транспортных расходах. То есть в случае с лопатами розничный магазин одновременно будет заказывать у дистрибьютора грабли, топоры, ведра и множество других наименований от других производителей. Чем больше заказ, тем меньше процент транспортных расходов. С точки зрения затрат выгоднее держать товарный запас на одном большом складе (дистрибьютора), чем на множестве мелких складов (дилеров). Ведь оборачиваемость товара в штуках за одинаковый период у дистрибьютора многократно выше;

• финансовые. Как правило, дистрибьютор задействует свой оборотный капитал, используя его для покрытия кассовых разрывов между розничными магазинами и поставщиком (владельцем марки). Работать с меньшим количеством контрагентов (при том же обороте выручки) удобнее и элементарно выгоднее.

Роль дилера еще более важна, так как является первичной. Ведь непосредственно конечному потребителю услуги оказывает не производитель и не дистрибьютор, а именно дилер. И закон возлагает ответственность за проданный товар главным образом на того, кто его продал. По состоянию на 2013 г. покупателю в России гораздо проще призвать к ответственности розничного продавца, чем производителя.

Перечень услуг, оказываемых дилером конечным потребителям, разнообразен и может включать в себя комбинацию из услуг, некоторые из которых являются обязательными по определению или по закону.

Розничными сетями в классическом варианте принято считать (в США) дилеров, имеющих не менее 11 однотипных магазинов[5]5
  Ф. Котлер. Маркетинг от А до Я.


[Закрыть]. В России такого строгого определения нет, но смысл тот же, сети – это многочисленные однотипные магазины с централизованной функцией закупки, внутренней логистики, планирования, ценообразования и пр. То есть сети берут на себя функции, которые для менее крупных дилеров выполняют дистрибьюторы. В частности, функции накопительного склада и функцию логистики – доставки товаров до своих магазинов.

Отсюда сети более «капризны», чем обычные магазины. Как правило, они требуют у поставщика компенсацию за свои внутренние расходы, вызванные исполнением функций внутреннего дистрибьютора для своих магазинов. И большинство сетей требует не дополнительных скидок, а прямой оплаты этих самых услуг. Почти все сети предусматривают разнообразные штрафы за недопоставку товара и целый прайс на оплату услуг, часть из которых является для поставщиков обязательной. Российские власти пытались законодательно запретить такие требования со стороны сетей, но на практике это невозможно. Особенно в России, где жесткость законов компенсируется необязательностью их исполнения.

В результате все дополнительные затраты сети, которые вы, как поставщик, обязуетесь сети компенсировать, могут составлять существенный процент от суммы вашего контракта с сетью – до 25 % и даже более. Это не считая возможных штрафных санкций за недопоставку.

Столь жесткие условия вынуждают поставщиков выделять сети в отдельный класс партнеров в канале продаж. Для сетей ведется отдельное ценообразование, составляется отдельный график поставки товаров, отдельная броня на складе и пр.

Опять слышу раздраженные реплики отдельных коллег-читателей: «Ну зачем расписывать такие элементарные вещи? Это же и так очевидно!» Простите, коллеги, но очевидно, увы, не всем. 2009 г. Обвал рубля. В попытке заменить резко вздорожавший импорт звоню на крупный завод на Урале. После долгих перипетий выхожу на отдел продаж, представляюсь, объясняю суть моего интереса. Все это не производит на даму никакого впечатления. «Вы сколько хотите закупить?» – наконец спрашивает она. «Точный прогноз дать не могу. От условий зависит. Но, думаю, миллионов на 20 за сезон точно осилим». На другом конце немая пауза. Потом растерянно: «Сейчас я соединю вас с коммерческим директором!» Соединила. Директор о системе дистрибуции имеет представления не больше, чем дама-менеджер: «Как? Дистрибьюторские скидки? Не знаю, наверное, нету. Но при такой закупке будут! Скидки сделаем самые лучшие!» И изделия завода мы тестировали – они были весьма неплохи. Вероятно, там работали грамотные инженеры и рабочие. Но продукция их завода на всю Россию не гремела. А наши заказы уехали в Китай. Не знаю, выпускает ли этот завод данные устройства сейчас, но известными они так и не стали. Возможно, менеджменту до сих пор неочевидны «элементарные вещи».

В данной книге я описываю компетенцию бренд-менеджера оптовой компании, являющейся владельцем торговой марки или осуществляющей управление чужой торговой маркой на определенной территории. Поэтому возможные классические схемы каналов продаж ограничены:

• дистрибьютор – дилер – конечный потребитель.

Оптовая компания поставляет товары в розничные магазины, а те продают конечным потребителям. Канал продаж в этом случае строится чаще всего по территориальному признаку;

• дистрибьютор – розничные сети – конечный потребитель.

Разновидностью канала «дистрибьютор – дилер – конечный потребитель» является канал «дистрибьютор – розничные сети – конечный потребитель». С учетом особого статуса розничных сетей и их неминуемо возрастающего веса выделим их в отдельный канал продаж;

• дистрибьютор – субдистрибьютор – дилер – конечный потребитель.

Существует множество причин, по которым может быть выгодно налаживать не прямые поставки дилерам, а через оптового посредника. Назовем его субдистрибьютором.

Субдистрибьюторы обеспечивают более быстрый и эффективный выход на незнакомый рынок – в новый регион или магазины другого профиля. Кроме того, как уже описывалось выше, субдистрибьюторы обеспечивают услугу регионального склада, берут на себя накладные расходы по обслуживанию многочисленных клиентов, используют свой оборотный капитал и многое другое. Естественно, не бесплатно.

Услуги субдистрибьюторов могут помочь вашей марке быстро взлететь в продажах. Однако при построении канала продаж через субдистрибьюторов нужно четко представлять все риски и сложности.

• По мере созревания рынка конкуренция будет усиливаться, а оптовая наценка (и, соответственно, маржа) в канале – сокращаться. До какого минимального уровня вероятно падение оптовой наценки и в течение какого срока? Сможете ли вы после планируемого снижения маржи оплачивать услуги субдистрибьюторов?

• Вы представляете четко, каким образом построить систему продаж через субдистрибьюторов, чтобы избежать прямой конкуренции между ними за одних и тех же клиентов? Как вы сможете это проконтролировать? Как избежать эффекта «бутылочного горлышка» в планировании продаж через субдистрибьюторов, когда последние закладывают планы роста, имея в виду будущие продажи одним и тем же дилерам?

• В случае перехода субдистрибьютора на марку конкурента что вы будете делать?

• Как работа через субдистрибьюторов отразится на внутренней структуре вашей компании? Сможет ли ваша компания с атрофированными функциями, переданными субдистрибьюторам, адекватно ответить на внезапное изменение условий рынка?

И еще много других вопросов, связанных с построением канала продаж через субдистрибьюторов. Однако краткосрочные выгоды от работы через них очевидны.

Сама оптовая компания не продает конечным потребителям, в том числе корпоративным, за исключением отгрузок контрагентам, не пересекающимся с каналом продаж. Например, владелец марки печенья может напрямую отгрузить товар структурам, организующим питание пассажиров на авиарейсах, которые будут использовать печенье в составе комплексных обедов, входящих в стоимость билетов.

Если вы работаете не в только что образованной оптовой компании, значит, минимум одна из составляющих «комплекса 4p» у вас уже почти в кармане – place (место). В данном случае под местом подразумевается торговая площадь розничных партнеров вашей компании. «Почти» – потому что сотрудничество с клиентами вашей компании по другим товарам и торговым маркам еще не гарантирует их открытые объятия для вашей марки, хотя и создает неплохие предпосылки. Вся подготовительная работа проведена, контакт установлен, доверие присутствует. Осталось лишь сделать предложение, обладающее для ваших партнеров неоспоримыми важными для них преимуществами.

Очень-очень редко бывают случаи, когда непрофильный канал продаж обещает лучшие перспективы, чем профильный канал компании, то есть чем целевая аудитория партнеров в канале продаж. Например, региональные дистрибьюторы алкогольных и табачных изделий «живут» на оборотах крупных магазинов. Но при этом несколько не связанных между собой ларьков, расположенных в бойких местах вроде выходов из станций метро, могут давать оборот по отдельным маркам сигарет или пива больше, чем сеть супермаркетов. В сезон иной контейнер на рынке «в нужном месте» может продавать машинного масла для инструмента и садовой техники больше, чем несколько крупных магазинов, вместе взятых. При этом продажи остального ассортимента остаются весьма скромными. Оттого такие торговые точки и являются непрофильными партнерами в канале продаж.

Заметьте, что в приведенных примерах-исключениях с сигаретами и машинным маслом непрофильный канал уже существует. Идея же построить новый канал под новую марку – утопия. Как минимум нерациональное расходование материальных и временных ресурсов. Каналы продаж выстраиваются годами. На этом пути сюрпризов, включая неприятные, не меньше, чем при отладке производства принципиально новой технологии или компьютерной программы. Например, вы решили создать товар, дающий вам возможность войти в федеральные сети, с которыми ваша компания пока не работает. В этом случае, вероятно, вы правильно оцениваете покрытие целевой аудитории, которое вам может дать конкретная розничная сеть. Но вы просто не можете знать, каковы ожидания у розничной сети по отношению к вам как поставщику. Возможно, вы туда в принципе не можете попасть с одной-единственной торговой маркой. По крайней мере, ваши конкуренты, поставляющие в эту сеть широкий ассортимент, уже имеют для сети преимущество удобства работы с более крупным поставщиком. А сколько еще подводных камней, о которых ваша компания не может знать, если не работает с данным каналом?

Поэтому бренд-менеджер оптовой компании в разработке товара должен отдавать приоритет тем целевым аудиториям конечных потребителей, которых покрывает имеющаяся сбытовая сеть профильных партнеров в канале продаж.

Грамотное использование торговых каналов способно само по себе создать конкурентное преимущество вашей марке. Во многих областях отечественного рынка еще превалируют оптовые компании, торгующие товарами под собственной маркой (или даже марками), заведомо не имеющими никаких отличий от товаров конкурентов. Эти компании компенсируют отсутствие преимуществ их товаров преимуществами системы сервиса партнера. Некоторым это даже удается до сих пор делать успешно. Хотя чем дальше, тем сложнее.

По какой бы схеме вы ни выстраивали канал продаж, запомните главное незыблемое условие: канал должен быть выстроен так, чтобы максимально исключать конфликты интересов всех участников канала продаж.

Следует:

• избегать прямой конкуренции между вашими партнерами-клиентами, находящимися в одном статусе. Например, между двумя дилерами в одном микрорайоне;

• исключать на корню конкуренцию между вашими партнерами, находящимися в разных статусах. Например, если у вас марка мебели, которую покупают как конечные потребители, так и предприятия, вы должны будете четко определить и всем объяснить, кто уполномочен каким клиентам продавать.

Для реализации этой цели (предотвращения конфликтов) канал продаж строят по территориальному, профильному или смешанному принципу.

Территориальный принцип

Самый распространенный. При территориальном принципе построения дистрибуции отдельные территории «закрепляются» за дилерами (если вы работаете напрямую с розничными структурами) или субдистрибьюторами (если через оптовиков-посредников).

Вы должны составить свои ожидания по сбыту в каждом регионе (подробности в главе, посвященной составлению плана продаж) и определить тот канал продаж, который позволит вам в каждом регионе добиться желаемого результата.

Возможны различные стратегии в выборе дилеров – от продаж всем розничным точкам подряд до крайней избирательности. Целесообразность выбора стратегии диктуется структурой рынка и возможностями вашей компании и определяется обычно генеральным руководством.

Для реализации политики «продаж всем подряд» самым эффективным средством является организация сети региональных торговых представителей, работающих «в полях» по принципу «сплошного покрытия». Наличие постоянных представителей «на местах» обеспечивает лучший контакт с дилерами и оперативную обратную связь. Однако такая сеть является весьма затратной. Стратегия «сплошного покрытия» очень эффективна на зарождающихся рынках, на которых еще не сформировались крупные розничные структуры, либо в качестве альтернативы конкуренции за полки региональных дилеров-лидеров.

Противоположностью стратегии «сплошного покрытия» является стратегия «избирательных продаж». Например, компания принимает решение работать только с крупнейшим дилером в городе. И/или делит территорию на более мелкие составляющие («квадраты») и закрепляет каждый «квадрат» за одним дилером.

Для большинства товаров FMCG приоритет уже за крупными федеральными сетями – львиную долю оборота дают именно они. Рынок бытовой электроники существенно отстает, но и здесь роль федеральных сетей уже весьма значительна. А вот на рынках автозапчастей и строительного оборудования на момент написания этой книги пока еще доминируют местные региональные сети.

В конечном счете в сегменте массовых товаров победа на всех рынках достанется федеральным сетям – мировой опыт это доказывает. Но вам нужно обеспечить, чтобы покупатель имел доступ к вашим товарам по всей стране уже сегодня. Вы не можете ждать, пока у «Леруа Мерлен» станет 2000 магазинов. Поэтому вам, скорее всего, придется использовать смешанный тип дистрибуции – работать одновременно с федеральными сетями, региональными сетями и региональными субдистрибьюторами.

Самым простым способом при построении канала продаж по территориальному принципу является метод географической карты. При этом собственно карты может и не быть. Вы делите страну на регионы, регионы – на населенные пункты. Например, берете регионы России – области, края и республики. В каждом из них выделяете столицу и все города с населением свыше 100 тыс. человек.

Теперь смотрите крупные федеральные сети, которые наиболее желательны с точки зрения возможностей продажи вашего товара – по профилю сети и по ее возможностям с позиции охвата. Для определения последнего распишите все известные магазины партнеров (сетей и обычных дилеров) по каждому городу «карты».

Профильный принцип

Точнее будет назвать его принципом специализации рынка. При этом владелец марки разграничивает партнеров по рынкам, на которых те специализируются. Такой подход может быть оправдан при работе с крупными субдистрибьюторами федерального уровня. Если наценка, конечно, позволяет. Например, владелец марки чая может поручить дистрибуцию в розничных точках одному федеральному субдистрибьютору, поставки в сектор HoReCa (систему общественного питания) другому, снабжение офисов корпоративных клиентов – третьему. Теоретически эти каналы не пересекаются и не должны вступать в конкуренцию друг с другом. На практике такая идеальная картина встречается редко. Почти у любого специализированного дистрибьютора всегда есть некий пул непрофильных клиентов из «чужого огорода». Поэтому при использовании системы дистрибуции по принципу специализации рынка владелец марки должен четко обговорить разделение сегментов и быть готовым применить власть. В ситуации, когда владельцем марки является небольшая компания, которая практически полностью зависит от своего крупнейшего дистрибьютора, реализовать это непросто.

Смешанный принцип

По вышеуказанным причинам самое широкое распространение получил смешанный принцип построения канала продаж, когда деление проводится и по территориям, и по профилю рынка.

Для оценки возможностей существующего у компании канала продаж у вас есть (должны быть!) здравый смысл и возможности получения разносторонней информации в виде аналитики продаж, аналитики профиля клиентов вашей компании, контактных данных клиентов вашей компании, которым можно позвонить. Однако боже упаси строить прогнозы или оценки только на одном из перечисленных источников информации! Так, если вы проведете опрос розничных партнеров на предмет интереса к вашему новому товарному предложению, большинство из них этот интерес искренне проявят. Но это совсем не означает, что они бросятся закупать ваш новый товар, когда он появится у вас на складе.

Классификация действующих партнеров и математическая обработка результатов их закупки не являются примером особо творческой работы, но они необходимы для целого ряда дальнейших разработок. В частности, для определения системы скидок и оценки вероятных объемов продаж через существующий канал продаж.

Не существует жестких принципов классификации партнеров в канале продаж, универсальных для всех случаев. Ведь подобная классификация нужна исключительно вашей компании и лично вам, чтобы иметь возможность осуществлять грамотное планирование продаж, иметь четкое представление о доступности вашего товара для целевой аудитории конечных потребителей и осуществлять компетентное управление этим самым каналом. Я могу дать вам лишь некоторые подсказки.

Вопрос первый. По какому принципу сформирован канал продаж вашей компании? Первичный признак, по которому необходимо разделить клиентов компании, – это их статус. Если ваша компания использует смешанный принцип построения канала, неверным будет вместе анализировать дистрибьюторов и дилеров. Сети обычно по понятным причинам тоже выделяют в отдельную группу. У каждого из этих типов партнеров свои специфические возможности и свои специфические требования к вашей компании как поставщику и к вашей марке как бизнесу.

Вопрос второй. В вашей компании есть приоритетные критерии для выбора партнера в канале продаж? Обычно такие критерии устанавливаются генеральным руководством компании и подробно описываются в документе, именуемом стратегией развития компании. Например, приоритет может отдаваться партнерам, уже торгующим товаром какой-то ключевой торговой марки из портфеля вашей компании. Это наиболее логичный и потому часто встречающийся подход.

После того как вы грамотно определите группы партнеров в канале продаж, проанализируйте их все вместе, а затем каждую в отдельности с помощью ABC-анализа (оценка клиентов по обороту) и XYZ-анализа (оценка регулярности закупок) (см. приложение). Если вашей марке еще только предстоит появиться на свет, а аналогичными товарами ваша компания пока не торгует, анализируйте партнеров по результатам продаж групп товаров, логически связанных с товарами новой марки и желательно относящихся к той же товарной категории или хотя бы продающихся в том же отделе магазина.

Контрольные вопросы к главе 17

17.1. В чем разница между дилером и дистрибьютором?

17.2. В чем разница между дилером и корпоративным клиентом?

17.3. Какие важнейшие услуги предоставляет дистрибьютор (субдистрибьютор) владельцу торговой марки?

17.4. Объясните суть метода построения канала продаж по принципу карты.

17.5. К вам, дистрибьютору и владельцу торговой марки, обратился владелец известной марки других товаров с желанием приобрести партию вашего товара для реализации в качестве подарка покупателям своего товара в рамках планируемой им акции. Можете ли вы отгрузить ему товар с учетом того, что акция будет проводиться в тех же магазинах, где ваш товар реализуется не в качестве подарка, а по стандартной цене?

Практикум к главе 17

17А. Составьте описание идеальной структуры розничных точек для продаж товаров вашей марки с учетом покрытия по территориям и специализации рынков.

17Б. Проведите анализ имеющегося канала продаж компании. Сегментируйте партнеров в канале продаж по статусу (дилер, сеть, дистрибьютор), территориям и специализации. Соотнесите объемы продаж разных сегментов по отдельным группам товаров, смежных с товарами вашей марки, если товары вашей марки пока не продаются. Оцените, насколько действующий канал совпадает с идеальным каналом продаж для вашей марки.

17В. Определите, какие изменения требуется внести в фактически имеющийся канал продаж компании, чтобы он стал ближе к идеальному. Сформулируйте требования в виде конкретных задач (поиск новых партнеров определенного статуса, по определенной территории и специализации рынка, отказ от сотрудничества с имеющимися партнерами в определенном статусе, на определенной территории и по определенной специализации рынка).

17Г. Выявите вероятные конфликты в намеченном канале продаж с учетом намеченных изменений. Внесите в план действий меры по максимальному исключению подобных конфликтов. Следуйте принципу: лучше заведомо пожертвовать одной стороной потенциального конфликта, чем потерять в дальнейшем обе.

17Д. Согласуйте свое видение канала продаж, включая меры по его модернизации, со своим руководителем, а затем – по установленной структуре субординации – с отделом продаж.