Текст книги "Trademark. Как бренд-менеджеры делают это"

Глава 26. Ресурсы оптовой компании

Политика есть искусство возможного.

Отто фон Бисмарк, германский канцлер XIX в.

Самый бедный – это тот, кто не умеет пользоваться тем, чем располагает.

Пьер Буаст

Компания – это сочетание коллектива людей и материальных активов, которые вместе обеспечивают синергетический эффект. То есть, взаимодействуя как единое целое, они могут достичь гораздо большего, чем они же все вместе, но действуя по отдельности. Возможности компании, обеспечиваемые этим самым синергетическим эффектом, и есть ее ресурсы.

Ресурсы своей компании нужно знать и трезво оценивать. Ибо это та сила, от которой зависит реализация ваших идей. Провальная идея – это Сусанин, который может завести в глухие леса и погубить сколь угодно значительные ресурсы. Но, с другой стороны, и гений Александра Македонского никогда не смог бы одержать свои великие победы, не будь у него в распоряжении самой инновационной и подготовленной по состоянию на IV в. до н. э. армии.

Какие важнейшие ресурсы предоставляет оптовая компания бренд-менеджеру?

• Компетенция. Носителями компетенции выступают сотрудники. Каков уровень подготовки менеджеров отдела продаж? Способны ли они освоить тот минимум знаний, который требуется для успешной продажи вашей марки в канале? Кто принимает жалобы от клиентов? Как они их обрабатывают? Есть ли внутри компании специалисты, способные грамотно проконсультировать по технической или технологической стороне товаров вашей марки? И т. д.

• Структура служб компании. Рассмотрим на примере двух компаний: «Ресанта» и «Энтузиаст». Стабилизаторы напряжения «Ресанта» (по крайней мере по состоянию на 2006–2009 гг.) отличались от большинства конкурентов более выгодной ценой и, мягко говоря, более высоким процентом рекламаций. Оптовая компания ГК «Энтузиаст» пыталась торговать данным товаром, но вынуждена была закрыть продажи из-за слишком большого количества рекламаций. Но и потеряв такого крупного дистрибьютора, компания «Ресанта» довела свою долю на рынке стабилизаторов до показателя прилично выше 50 %! Как такое возможно?

Да очень просто. «Энтузиаст» не имел структуры, позволяющей оперативно решать проблемы дилеров с браком на местах. Вопросы предпродажного брака относились к компетенции центрального сервисного центра, расположенного в Москве. Сама же «Ресанта» стала строить свой сбыт через систему представителей на местах. Это дало компании ресурс, позволивший не только пойти путем тотального охвата торговых точек на контрольной территории, но и обеспечить оперативную работу по браку.

• Капитал. Чтобы вести торговлю, нужен оборотный капитал – деньги, которые вкладываются в оборот: в закупку товара, обеспечение страхового запаса товара на складе, предоставление отсрочки платежа партнерам в канале продаж и пр. Это почти как вклад в банк. Пока торговый оборот крутится, забрать их нельзя. Точнее, можно, но и торговый оборот тогда прекратится. Кроме того, деньги нужны на операционные расходы, включая выплату зарплаты, уплату налогов и многие другие, как говорят в Думе, статьи.

Какое отношение это имеет к марке? Самое прямое. Наличие (или отсутствие) капитала определяет ваши отношения с поставщиками и партнерами в канале продаж, бюджет, стратегию продвижения и многое другое.

Собственные марки для оптовой компании – бизнес заведомо капиталоемкий. Компаниям, испытывающим дефицит оборотных средств, лучше сосредоточиться на функциях дистрибьютора и торговать чужими марками. Заработок, возможно, ниже, зато и вложения капитала совершенно другие. В самом крайнем случае обычно товар известного поставщика можно с незначительными потерями для себя вернуть ему или уступить другому его партнеру – вашему конкуренту. С товаром собственной марки такой возможности нет.

• Логистическо-складские возможности. Вы разработали замечательный товар, который выиграл тендер в одну из крупнейших сетей. Но, оказывается, возможности складского хозяйства вашей компании не позволяют «переваривать» такие объемы. Объемы не в смысле денежных оборотов, а в самом прямом смысле.

Возможности и ресурсы собственной компании – важнейшие факторы, которые обязательно требуется учитывать при разработке торговой марки. Особенно необходимо учитывать слабые стороны вашей компании и избегать работы с товарами, на которых эти слабые стороны могут существенно отразиться. В противном случае ваше детище становится легко уязвимым для конкурентов, даже если с точки зрения собственно товара ваша разработка безупречна.

• Отдел продаж. Я еще не видел компаний, где бы отдел продаж считали идеальным. Ну, кроме самих сотрудников этого отдела. Однако даже в не самой прогрессивной компании менеджеры по продажам в какой-то степени подкованы и превосходят первых попавшихся людей с улицы в умении продать ваш товар. Кроме умения, у них есть другой важнейший ресурс – налаженные контакты с партнерами в канале продаж.

• Сложившийся канал продаж. Конкретнее – торговые партнеры. Это один из важнейших ресурсов оптовой компании. Быстро построить канал сбыта на федеральном уровне просто невозможно. На это уходят годы и значительные средства. Структуру и возможности канала продаж бренд-менеджер просто обязан учитывать при разработке торговой марки. Удивительно, но даже опытные бренд-менеджеры не так уж и редко ошибаются насчет имеющегося канала продаж. Создают товар, имеющий все шансы быть успешным у конечных покупателей, но не подходящий имеющемуся у компании каналу продаж.

Пример. История одного толкового бренд-менеджера, успешно осуществляющего свою деятельность в наши дни. Все приводимые события взяты из реальной практики. И лишь тот факт, что речь идет о конкурирующих на момент написания книги торговых марках, заставляет автора заменить настоящие имена и названия вымышленными.

Петр Михайлов был профессиональным военным моряком, офицером подводного флота России. До середины 2000‑х гг. он командовал машинным отделением военной субмарины и наблюдал за функционированием российского рынка издали и по большей части в перископ. Но в середине 2000‑х демобилизовался и начал новую жизнь. Не знаю, почему Петр решил податься именно в управление торговыми марками. Возможно, его подтолкнул флотский опыт работы именно с тем оборудованием, рынком которого он впоследствии занялся.

Поиск работы привел Петра в одну довольно известную в узких кругах оптовую компанию, в названии которой отражен принцип подхода ее сотрудников к делу. Называется эта компания «И так сойдет». Нужно отдать должное человеку, который взял Михайлова, не имевшего ни профильного образования, ни профильного опыта работы, на должность бренд-менеджера. В вашей компании такое возможно? Но вот таким руководителем был Александр Дмитриевич Карпов, на тот момент директор департамента управления собственными торговыми марками «И так сойдет». Карпов вообще подбирал людей не по резюме, а по демонстрируемым ими способностям. Разглядев такие в Михайлове, он не ошибся. Петр сумел создать самую быстро взлетевшую в продажах (с нуля до нескольких десятков миллионов рублей в месяц) марку товаров. И быть бы ему в ряду самых уважаемых маркетинговых специалистов в истории компании, если бы после его ухода созданная им торговая марка не закатилась бы почти так же стремительно, как и взошла, уступив свою долю рынка другой торговой марке… созданной тоже Михайловым, но уже в качестве независимого предпринимателя. Добился этого Михайлов, конечно, благодаря не только знанию рынка товарной категории, но и знанию изнутри слабых мест своего бывшего работодателя.

В «И так сойдет» Михайлову поручили управлять продажами полученной в эксклюзивное на территории страны управление маркой оборудования известного европейского завода. Приход Петра в бизнес совпал с началом смены эпох в этом оборудовании, с технологической революцией. Быстро сориентировавшись, Петр принял мудрейшее решение занять место в первых рядах тех, кто эту революцию делает. На смену традиционной схеме устройства шла инверторная технология. Однако ее исполнение (точнее, разработка) на тот момент было делом технически столь сложным, что только считаные всемирно известные производители могли предложить такие изделия. Стоили они так дорого, что для широкого бытового потребителя являлись недоступными. Гораздо дешевле было заказать услуги с использованием такого прибора, чем купить его самому. Считалось (а некоторые так считают и по сей день), что главными достоинствами инверторных технологий в области данной продукции являются достижение компактных габаритов и малой массы, а также экономия потребляемой электроэнергии. Петр Михайлов сумел понять истинную причину, почему инверторные технологии открывали колоссальный рынок бытовых пользователей, практически недоступный такому оборудованию в классическом исполнении. (А вот этого, извините, я вам разъяснить не могу, иначе сразу станет ясно, о каких товарах идет речь.) И теперь оставалось решить только один вопрос – цены.

Решение Петр Михайлов нашел, разумеется, в КНР, где не без его помощи инженеры одного из заводов смогли многому научиться у своих европейских коллег, ни разу не видев их в глаза (о методах работы Михайлова в этой части и об их оценке я, с вашего разрешения, умолчу). В результате компания «И так сойдет» первой представила на отечественном рынке продукцию нового поколения, ориентированную на широкий круг потребителей. И продажи, что называется, поперли.

Был у китайской продукции один заметный недостаток. Несмотря на все усилия китайских инженеров, надежность их изделий была пропорциональна разнице в цене с фирменной европейской продукцией. Не то чтобы ломался прямо каждый второй аппарат, но все же процент рекламаций был в разы выше, чем установленный предел для любой продукции компании «И так сойдет». Товар был вполне доходным, так что дополнительные расходы на ремонт покрывал. Но, учитывая сложные внутренние процедуры ремонтного обслуживания, принятые в крупной компании, это вызывало понятное раздражение партнеров в канале продаж. С этой точки зрения новый суперпопулярный товар был неудачным: он сильно зависел от той стороны сервиса компании, которая была наименее конкурентоспособной.

Михайлов пытался изменить ситуацию, но потерпел неудачу. В крупной компании изменение бизнес-процесса дается непросто и обычно весьма затратно. По этой или по другой причине, но вскоре Петр покинул ряды «И так сойдет». О нем на время забыли – продажи марки шли хорошо и без ее создателя. Но ненадолго. Вскоре детище Михайлова, постепенно испытывавшее все большую конкуренцию со стороны других компаний, бросившихся делать то же самое, столкнулось со своим новым, самым жестким конкурентом.

Разработать новую революцию в технологии товара Михайлов не смог. Оставив этот путь своим бывшим коллегам, Петр сосредоточил все силы своей новой маленькой компании на другом – на сервисе партнера в канале продаж. Ассортимент его новой торговой марки почти дублировал ассортимент его марки в «И так сойдет». Зато сервис был принципиально другим. На первом этапе, когда обороты были еще скромными, Петр со своими сотрудниками по приходу лично тестировали каждое изделие, сокращая таким образом количество будущих рекламаций. Но когда такие все же случались, реакция его компании коренным образом отличалась от реакции «И так сойдет». Пожаловавшемуся дилеру сразу высылалось на обмен новое изделие, еще до рассмотрения рекламации. Все вопросы решались в несколько раз быстрее, чем в «И так сойдет». И постепенно дело стало двигаться. Не прошло и двух лет, как большая часть партнеров «И так сойдет» сначала поставила новую торговую марку Михайлова на полку рядом с продукцией его старой марки, а потом стала отказываться от марки-первооткрывателя товарной категории.

Нет, в «И так сойдет» не работали круглые идиоты. По крайней мере, в отделе управления товаром там присутствовали весьма квалифицированные специалисты. Но им было проще разработать товар новой концепции и таким образом выйти из прямой конкуренции с новой компанией Михайлова, чем изменить собственную компанию. Имея в десятки раз больше ресурсов в самых разных областях, им оставалось наблюдать, как мелкий, но настойчивый конкурент, сосредоточивший все свои силы против слабого места их компании, безнаказанно отбирает у них рынок.

Контрольные вопросы к главе 26

26.1. Какие преимущества дает разделение труда?

26.2. Почему торговля собственными марками обычно требует больших капиталовложений, чем торговля чужими?

26.3. Представьте, что ваша компания торгует в опт некоей сложной техникой. А менеджеры отдела продаж сплошь модели. Девушки красивые, но безнадежно неспособные к малейшему пониманию технической информации. И менять их точно не будут. Вы же должны разработать новую марку технически сложного товара. Как повлияет вышеуказанный факт на разработку вами марки?

26.4. Можно ли считать налаженные связи с партнерами в канале продаж ресурсом оптовой компании?

Практикум к главе 26

26А. Выпишите в столбик, какие требования к компетенции кого из персонала вашей компании выдвигает бизнес-процесс торговли вашим товаром и, если требуется, его информационной и технической поддержки. Напротив напишите, насколько имеющаяся компетенция соответствует этому уровню. Против строк, содержащих несоответствия, напишите, что можно сделать для приведения их в соответствие. По возможности укажите реалистичные сроки и масштаб затрат.

26Б. Аналогично выпишите список всех непременно и возможно требуемых служб (структурных подразделений) для полноценного бизнес-процесса торговли вашим товаром и, если требуется, осуществления информационной и технической поддержки.

26В. Смоделируйте различные нестандартные ситуации процесса завоза товара на склад и его отгрузки, способные нарушить стандартный процесс обслуживания клиентов. Наведите справки, не случались ли такие форс-мажоры на практике. Если да, то как они решались. Определите контрольные точки статистики продаж, способные вовремя просигнализировать о наступающей проблеме.

Глава 27. Работа с поставщиком

Кто покупает лишнее, в конце концов продает необходимое.

Бенджамин Франклин

Бренд-менеджер концентрирует свою деятельность на покупателях и их потребностях. Работе с поставщиком уделяется второстепенное значение. Там, где существует разделение труда между продакт-менеджером и бренд-менеджером, последний часто вообще пренебрегает прямым взаимодействием с поставщиком. А зря. Ваш поставщик – художник, реализующий ваши идеи во плоти. И потому ваш общий успех от него тоже в немалой степени зависит.

И что бы вы думали? У поставщика тоже есть свои потребности! Причем большинство из них находится в прямом противоречии с потребностями вашей компании. Понятия «выгодная цена», «удобная частота отгрузок», «оптимальная политика в отношении других клиентов» и многие другие для вашего поставщика и для вашей компании заключаются ровно в противоположном. Единственное, в чем интересы двух компаний точно совпадают, так это в росте оборотов. Остальное – предмет компромисса. У этого компромисса есть мерка, и она устанавливается рынком.

«Ура! Я выбил дополнительное снижение цены на 5 %!» – гордо докладывает неопытный менеджер о результатах своих переговоров с поставщиком. На переговорах он вел себя жестко и буквально давил своего поставщика, используя все аргументы, вплоть до угроз отказаться от закупок. Теперь он рад своему успеху и стремится порадовать своего руководителя. Тот тоже доволен ощутимым результатом, о котором можно доложить далее вверх по служебной лестнице. Но является ли полученная в результате переговоров дополнительная скидка в действительности достижением? Сомнительно. Скорее всего, либо компания до переговоров платила завышенную цену, либо она несправедливо отняла часть доходов у поставщика, а он по какой-то причине не рискнул потерять заказы данного клиента. В первом случае снижение закупочной цены корректирует ошибку, допущенную этим или другим менеджером ранее. Во втором случае вносит трещину в фундамент долгосрочных отношений, которая, скорее всего, приведет к его разрушению.

Каким образом можно выяснить, не переплачивает ли ваша компания? Только путем сравнения. С чем? С ценами на аналогичную продукцию от других поставщиков, с ценами этого поставщика для других покупателей и со стандартными условиями, предлагаемыми поставщиком «первому встречному», обещающему объемы, схожие с вашими. Современные технологии коммуникации делают подобные проверки делом технически несложным и малозатратным. С моральной точки зрения в них нет ничего предосудительного. Принцип «доверяй, но проверяй» неприемлем для недобросовестных партнеров. Добропорядочным он только укрепляет репутацию.

Проводить такие проверки нужно грамотно. В частности, сравнивать действительно идентичные товары и условия. Ибо товар, разработанный специально по вашему заказу и отличающийся с точки зрения технологии изготовления от типового, вполне справедливо может отличаться по цене. А если вы работаете с международным поставщиком и во время проверки прикидываетесь покупателем из другой страны, то для этой страны исполнение типового товара может отличаться от исполнения товара для вашей страны. Или поставщиком может быть установлена дискриминационная ценовая политика для разных стран. На это могут быть объективные причины.

Если же проверка действительно уличила поставщика в неоправданно высокой цене, по которой он вам продавал товар до «успешных» переговоров, это повод задуматься, стоит ли строить долгосрочные отношения с данным поставщиком. Обманувший однажды с высокой вероятностью попытается сделать это снова. Если после вскрытия обмана обслуживающий вас менеджер по продажам и его непосредственный руководитель не уволены и тем более даже не отстранены от процесса обслуживания вашей компании, об этом точно стоит задуматься и начать предпринимать соответствующие шаги.

Обратите внимание, в описываемом случае предметом переговоров является не «мне нужна дополнительная скидка», а «у меня есть основания полагать, что предлагаемая нам цена несправедлива – вот основания». И фактически результат сводится не к «я выбил скидку», а к «я выяснил, что мы платили завышенную цену». Неплохо. Но гордиться особо нечем.

Прежде чем перейти к следующему варианту, сравните разобранный здесь случай с ценовой политикой вашей собственной компании в отношении партнеров в канале продаж. Надеюсь, теперь вам более понятно, почему необходимо иметь открытую ценовую политику и предельно жестко ее придерживаться.

Если же поставщика несправедливо «продавили», то его естественной реакцией при первой же возможности будет компенсировать свои потери. Потенциальных возможностей у него для этого немало. Начиная от тайных для вас манипуляций с продуктом, направленных на снижение себестоимости, до мер, направленных на приобретение независимости от ваших заказов.

Когда одного из поставщиков моей бывшей компании на переговорах спросили, не желает ли он спонсировать поездку на четверых в Китай на одно известное развлекательное мероприятие в качестве приза для менеджеров отдела продаж по результатам года, тот с детской непосредственностью ответил: «Без проблем. Давайте посчитаем требуемую сумму, и я добавлю ее в цену закупаемых вами в этом году товаров».

Означает ли это, что у поставщика никогда не надо просить ничего сверх того, что является гласным или негласным стандартом? Конечно, нет. Но не забывайте, что принуждение не может быть эффективной и надежной основой торговли. Ведь торговля – это свободный обмен. Если вы просите что-то ценное для вас, то должны предложить что-то ценное для партнера взамен. «Спонсировать поездку в Китай на четверых? Да, но взамен мы прогнозируем увеличение годового оборота по вашей продукции минимум на 25 %. А без поездки – не более 10 %. Имея такой приз, как поездка, мы бы организовали годовую акционную программу для менеджеров. В рамках этой программы мы стимулировали бы у них желание не только победить в конкурсе, чтобы поехать, но и лучше изучить вашу продукцию и технологию ее продаж. Сейчас у большинства менеджеров в фаворитах числятся другие товары. Вы заплатите за поездку только в том случае, если прирост наших закупок в наступающем году составит не менее 25 %. Не обеспечим такой прирост – вы не оплачиваете поездку». Это уже другой разговор. Поставщик посчитает стоимость поездки, прибыль от разницы в объемах продаж и решит, покупать ваше предложение или нет.