Текст книги "Trademark. Как бренд-менеджеры делают это"

Принцип разделения полномочий обязателен и для функций контроля. Если сотрудник контролирует сам себя, это очень ненадежный контроль. Поэтому необходимо проанализировать процесс закупки и процесс продажи на предмет «темных пятен» – этапов принятия решений, остающихся в единоличном ведении какого-то сотрудника.

Решение по ценам закупки, как правило, – плод коллегиальных усилий. Но на каком-то этапе все равно есть сотрудник, который самостоятельно ведет переговоры по ценам и другим условиям. Кроме того, нельзя исключать и сговора сотрудников. Поэтому периодически служба, не зависящая от сотрудников, осуществляющих текущее взаимодействие с поставщиком, должна осуществлять контроль закупочных цен и условий оплаты, запрашивая цены на аналогичную продукцию от имени сторонней организации с якобы близкими возможностями по объемам закупки.

Как правило, поставщики-взяткодатели элементарно накручивают «откатные» поверх нормальной отпускной цены. Устанавливать для всех заведомо завышенную цену, закладывая в нее будущие взятки, невыгодно – снижается конкурентоспособность на этапе отбора поставщика. В этом случае проверяющий получит цену без учета отката и сможет сравнить ее с ценами, по которым закупает его компания.

Но проводить такие проверки нужно грамотно. Во-первых, не все однотипные изделия даже от одного и того же поставщика одинаковы. Сравнивать цены необходимо на абсолютно идентичную продукцию. Во-вторых, следует сравнивать весь комплекс услуг. Например, если ваша компания поставляет технические товары, возможно, более высокая закупочная цена предусматривает бесплатную поставку запчастей, замену бракованного товара, более длительную отсрочку платежа и прочие условия, которых не предусматривает цена, полученная от поставщика контролером. Наконец, цены нужно запрашивать у того же поставщика, у которого закупается товар. Зачастую при одном заводе может работать куча посредников, предоставляющих разный уровень сервиса. Некоторые из них специально занижают цену на этапе установления партнерских отношений, а вскоре после начала поставок поднимают ее до рыночного уровня или даже выше. Чтобы учесть все эти факторы и грамотно провести проверку, и требуется квалифицированная помощь бренд-менеджера.

Ну а что, если налицо разница в ценах, причем явно в невыгодную для вашей компании сторону? Это заставляет усомниться в профессионализме вашего ответственного сотрудника, но еще не ставит под вопрос его честь. Часто случается, особенно при работе с азиатскими производителями промышленных товаров, что отпускная цена по рынку идет вниз в силу снижения цен на сырье или других факторов. В этом случае поставщик снижает свой отпускной прайс для новых клиентов, а для старых – если не просят – оставляет старые цены.

Откат – наиболее распространенная форма хищений со стороны закупок. «Популярность» ей обеспечивает характер «индивидуальной трудовой деятельности»: чтобы получить откат, чаще всего не обязательно входить в сговор с другими должностными лицами внутри своей компании. И, как следствие, сложность диагностирования и доказательства – ведь вся разница «высвечивается» только за пределами компании, а взяткодатель не заинтересован свидетельствовать против того, кому дает взятки.

Однако откат – не единственный способ хищений. Просто большинство остальных способов, если бизнес-процессы построены правильно, требуют соучастия нескольких должностных лиц компании, а это сильно затрудняет задачу воров. Есть, конечно, и откровенно уголовные действия, вроде закидывания денег «не туда и с концами», но такие комбинации хотя бы сразу становятся очевидными. А если не сразу или вообще не становятся очевидными, то компании с таким финансовым менеджментом не поможет ни бренд-менеджер, ни служба безопасности.

Важно! Процедуры контроля должны быть регулярными.

Полезным приемом является периодическое проведение «провокаций» с целью проверки бдительности. Причем они могут быть направлены на выявление не только склонности сотрудников к воровству, но и слабых мест в бизнес-процессах компании. Наличие слабых мест – приглашение к хищениям, а также возможные убытки компании без всяких хищений вследствие разгильдяйства и пренебрежения элементарными обязанностями.

Бренд-менеджер не может быть сотрудником всех отделов. Но по должности это один из немногих людей в компании, анализирующих почти весь внутренний бизнес-процесс. Детальные знания этого процесса просто необходимы бренд-менеджеру для создания успешного продукта. И они же могут помочь фирме в борьбе с неоправданными потерями на воровство и разгильдяйство, с которыми настоящему профессионалу не по пути.

Контрольные вопросы к главе 31

31.1. Почему воровство и мздоимство среди менеджеров коммерческих компаний Запада встречается относительно редко?

31.2. Каков наиболее эффективный способ защиты интересов компании от злоупотреблений отдельных менеджеров?

31.3. Почему именно откат является наиболее распространенной формой хищения в менеджерской среде?

31.4. Является ли принцип разделения контроля действенным для предотвращения случаев разгильдяйства и просто ошибок? Каким образом?

Практикум к главе 31

31А. Установите контакт с лицом в вышестоящем руководстве, искренне заинтересованным в предотвращении воровства и разгильдяйства и готовым действовать в этом направлении. Уровень компетенции данного лица должен быть выше менеджмента тех участков, на которые падает подозрение. Последние должны этому лицу напрямую или не напрямую подчиняться.

31Б. Разложите подробно пошагово отдельно процесс закупки и отдельно процесс продажи. Ищите этапы процесса, на которых решение по ценам и условиям единолично принадлежат лицу, непосредственно ведущему переговорный процесс с покупателем или продавцом.

31В. Разработайте и осуществляйте комплекс мер по оценке обоснованности закупочных или продажных цен. С разумной регулярностью применяйте его.

Глава 32. Управление рисками

Война состоит из непредусмотренных событий.

Наполеон Бонапарт

Компания HILTI поставляет профессиональные инструмент и строительную технику на стройки организациям, непосредственно выполняющим работы. Ценник на продукцию данной марки исключительно высок. Отражает ли он разницу в технических характеристиках товаров HILTI и их ближайших конкурентов-аналогов? Нет. Но HILTI гарантирует своим клиентам оперативную замену на время ремонта в случае выхода их продукции из строя. При этом клиенту обычно даже не приходится ничего никуда везти. Представители поставщика сами выезжают на место. Таким образом, клиенты HILTI вместе с товарами покупают страховку от простоев, которые в их бизнесе обходятся очень дорого. За это они и готовы платить высокую цену при покупке.

В деловой литературе приводится масса примеров покупки крупными компаниями патентов на новые изобретения на этапе, когда коммерческие перспективы изобретения еще неочевидны. И наоборот, есть случаи, когда крупнейшие и известнейшие компании отказывались от приобретения прав на какое-либо изобретение, которое впоследствии выкидывало их с рынка, выводя на лидерские позиции более осмотрительных конкурентов.

Любое действие несет за собой массу разнообразных рисков. Ваше собственное бездействие – тоже. Ведь, если вы не предпринимаете никаких активных действий, другие все равно предпринимают такие действия, от которых зависит ваше собственное положение и состояние.

С профессиональной точки зрения вас должны интересовать две группы рисков:

• риски, испытываемые целевой аудиторией конечных потребителей и партнеров в канале продаж. Эти риски можно отнести к комплексу потребностей, лежащему в основе разработки идеи марки. Данная глава начинается как раз с такого примера;

• риски, которым подвергается бизнес вашей собственной марки и, соответственно, вашей собственной компании.

Поскольку комплексу потребностей посвящена практически вся эта книга, далее я хотел бы немного внимания уделить второму типу рисков.

Риски, которым подвергается бизнес вашей компании, «растут» из двух областей деятельности: управления собственными ресурсами компании и действий конкурентов.

Страховой запас на складе, статьи бюджета маркетинга на возможное списание товара, наличие запасных поставщиков, отвечающих всем вашим требованиям и готовым принять ваши заказы по первому вашему запросу, склады запчастей, размещенные у клиентов в регионах, информация о конкурентах ваших розничных партнеров в регионах – все это примеры мер страхования от определенных рисков. Все риски предусмотреть невозможно, но подстраховаться на случай наиболее вероятных – разумно. Забота о многих таких рисках – ваша прямая обязанность.

Предположим, ваша марка предлагает технические товары производства некоего завода. И вдруг выясняется, что с определенной партии пошел некий брак. Например, недоукомплектация отдельными аксессуарами. Что будете делать? Как определите, кому отгрузили товар с некомплектом? Это можно будет сделать, только если на вашем складе ведется учет приходящих и отгружаемых партий. По этой же причине при внесении минимальных изменений в конструкцию изделия или его комплектацию, переносе производства к другому производителю и любых прочих изменениях необходимо изменять артикул товара. Внешне (для конечного покупателя) товар может идти под привычным и хорошо узнаваемым названием, но артикул товара должен быть другим, позволяющим точно идентифицировать принадлежность товара к множеству однотипных изделий, для которых вероятна характерная проблема.

Торговая сеть «Ашан» имеет годовую программу промопродаж. В рамках этой программы покупателям предлагается подборка товаров, сгруппированная по теме какого-либо события. По такому случаю магазины сети организуют настоящую ярмарку, выделяя под экспозицию отдельные «козырные» площади. Например, накануне 1 сентября в сети «Ашан» разворачиваются ярмарки школьных товаров, а накануне Нового года, естественно, новогодних игрушек и прочих атрибутов этого праздника. Тендеры на поставку товаров для этих и многих других промоакций отдел закупок этой сети разыгрывает за много месяцев до них. Так что у поставщиков, выигравших тендер, есть время произвести товар или привезти его из любой точки мира. Однако, если поставляемый на промоакцию товар завозится или производится исключительно под акцию данной сети, стоит предварительно подумать о рисках, например завезти товар или сырье и комплектующие для его производства заранее. Так что в случае проблем с поставщиком-производителем или поставщиком сырья еще будет время заказать у другого (который должен быть подготовлен заранее). Конечно, такие меры подразумевают снижение экономической эффективности проекта. Но, возможно, условия договора предусматривают за срыв поставок более ощутимые для поставщика затраты. Не говоря о последствиях потери в глазах столь ценного партнера имиджа поставщика, на которого можно положиться.

Пилотные продажи у избранных розничных партнеров – типичная мера защиты от рисков. Не говоря о заключаемом договоре с партнером или поставщиком, являющемся в чистом виде страховкой, покрывающей часть возможных прямых или косвенных убытков.

На случай убытков или, не дай бог, вреда для здоровья, причиненных вследствие использования вашего товара ненадлежащего качества, у вас должен быть страховой полис, предусматривающий наиболее вероятные случаи.

Форс-мажорные внешние обстоятельства тоже можно отнести к рискам, пагубное влияние которых можно заранее исключить или хотя бы свести к минимуму. Не пришел вовремя контейнер с вашим товаром? На этот случай у вас должен быть страховой запас на складе. Обвалился курс национальной валюты? У компании должен быть финансовый запас прочности, позволяющий выполнить свои обязательства в том объеме, который требуется для того, чтобы избавить от потерь партнеров-поставщиков и партнеров-клиентов.

Конечно, любые действия страховочного характера подразумевают дополнительные затраты. Тратиться на предупреждение последствий от наступления какого-то события или нет – решать вам. Но для начала вы хотя бы должны продумать, какие именно нежелательные последствия могут наступить, с какой вероятностью и насколько они могут быть критичны для вашего бизнеса.

Контрольные вопросы к главе 32

32.1. Вы занимаетесь импортом товаров и сбытом внутри страны через сеть дилеров. Перечислите хотя бы некоторые финансовые риски вашего бизнеса.

32.2. Можно ли рассматривать условия договора, освобождающие вашу компанию от ответственности за невыполнение своих обязательств по данному договору при наступлении форс-мажорных обстоятельств, мерой по снижению рисков?

32.3. Являются ли разработчики товаров-заменителей источником рисков для вашей марки?

32.4. Какие риски несет ваша компания в отношении бренд-менеджмента? Какие меры может предпринять компания для снижения этих рисков?

Практикум к главе 32

32А. Перечислите все приходящие в голову риски, способные существенно повлиять на продажи вашей марки. Каждый из таких факторов оцените по трем критериям: 1) вероятность наступления события; 2) степень возможного влияния; 3) скорость возможного влияния. Предложите меры нейтрализации каждого из рисков, уделяя особое внимание факторам, обладающим высокими оценками по всем трем критериям.

Ответы на контрольные вопросы к главам части IV

Контрольные вопросы к главе 25

25.1. Для кого в первую очередь предназначены такие электронные промоматериалы, как коммерческие предложения для розничных магазинов?

Для менеджеров собственного отдела продаж. Они играют роль в первую очередь шпаргалок. Во вторую – роль чего-то виртуального, что можно вручить клиенту.

25.2. Почему менеджера, плохо осведомленного о технических и маркетинговых сторонах товара, трудно мотивировать на активное продвижение этого товара?

Потому что он боится продемонстрировать клиенту свою некомпетентность и вообще попасть в неудобное положение из-за отсутствия необходимых знаний.

25.3. Почему топ-менеджеры компании потенциально являются скорее противниками смелых марочных проектов, чем их сторонниками?

Топ-менеджеры отчитываются по четко исчисляемым экономическим показателям, в большинстве случаев краткосрочным. Марочные решения обычно подразумевают инвестиции на начальном этапе и только затем отдачу.

25.4. Какая составляющая вверенной вам торговой марки начисто отсутствует в восприятии конечных потребителей, ограниченно присутствует у отдельных партнеров в канале продаж, но является исключительно важной для менеджеров отдела продаж и других сотрудников вашей компании?

Личность менеджера марки.

25.5. Почему маркетинговые преимущества и технологические инновации нового товара отделу продаж желательно презентовать как можно ближе к началу продаж, а до того проводить общее техническое обучение и поддерживать интерес разъяснением их личных выгод от продаж нового товара?

Во избежание утечки информации к конкурентам на этапе, позволяющем подготовить адекватные превентивные меры.

25.6. В чем цель программы внутрикорпоративного продвижения на этапе непосредственно перед началом продаж и в течение некоторого времени после?

Поддержание интереса к марке со стороны отдела продаж, обеспечение условий донесения выгод марки до партнеров в канале продаж, поддержка последних против постпокупочного синдрома.

Контрольные вопросы к главе 26

26.1. Какие преимущества дает разделение труда?

Повышение производительности и уровня (качества) исполнения.

26.2. Почему торговля собственными марками обычно требует больших капиталовложений, чем торговля чужими?

Расходы на продвижение, складской запас, стоимость производства и др. относятся на счет владельца марки.

26.3. Представьте, что ваша компания торгует в опт некоей сложной техникой. А менеджеры отдела продаж сплошь модели. Девушки красивые, но безнадежно неспособные к малейшему пониманию технической информации. И менять их точно не будут. Вы же должны разработать новую марку технически сложного товара. Как повлияет вышеуказанный факт на разработку вами марки?

Необходимо либо ввести разделение труда в процессе продвижения товаров марки в канале продаж, добавив к отделу продаж технического специалиста с хорошими коммуникативными навыками и осознанием своей роли в этом процессе, либо перевести преимущества товара на язык преимуществ, доступный менеджерам вашего отдела продаж. Второй вариант не гарантирует успеха, если уровень партнеров в канале продаж подразумевает иной уровень объяснений.

26.4. Можно ли считать налаженные связи с партнерами в канале продаж ресурсом оптовой компании?

Безусловно. Это и есть основной ресурс оптовой компании.

Контрольные вопросы к главе 27

27.1. Как вы думаете, идеальная картина частоты отгрузок и, соответственно, размера отгружаемой за раз партии в представлении производителя (завода) и его партнера в канале продаж (дистрибьютора) совпадают? Поясните свой ответ.

С высокой вероятностью нет. В представлении завода чем крупнее заказ, тем лучше – ниже издержки в пересчете на единицу продукции. С точки зрения дистрибьютора, любая «лишняя» единица товара в заказе – неэффективно использованные оборотные средства, неоправданные дополнительные расходы на хранение.

27.2. Какие негативные последствия имеет политика необоснованного «продавливания» поставщика по цене?

Снижение лояльности поставщика. Искушение компенсировать потери вследствие снижения отпускной цены за счет «модернизации» продукта.

27.3. Почему в общем случае оборачиваемость товара является более важным показателем, чем величина торговой наценки на том же товаре?

Наценка не отражает движения товара, то есть факта продаж. Товар с высокой наценкой может являться абсолютным неликвидом. Оборачиваемость отражает движение товара, то есть его ликвидность.

27.4. Как вы понимаете утверждение «Показатель оборачиваемости за месяц составил 15 дней»? Много это или мало для мороженого мяса, импортируемого из Австралии?

«Показатель оборачиваемости за месяц составил 15 дней» означает, что в отчетный период средний товарный запас был достаточен для покрытия усредненных продаж в течение 15 дней. Для мороженого мяса из Австралии, поставляемого, скорее всего, огромными корабельными партиями, плывущими и едущими никак не меньше 1,5 месяца, оборачиваемость 15 дней представляется фантастической и вряд ли достижимой даже для самых крупных федеральных импортеров.

27.5. Почему стоит потратить дополнительные усилия на составление детального плана закупок для поставщика?

Наличие плана отгрузок позволяет поставщику оптимизировать его затраты и процесс подготовки товара к отправке. Снижаются риски задержек, а иногда и сроки производства.

Контрольные вопросы к главе 28

28.1. Вам предстоит переупаковать товар на складе. Относятся ли затраты на дизайнерскую разработку и печать упаковки в типографии к бюджету маркетинга марки? А оплата услуг сторонней организации по переупаковке?

В данном случае на бюджет маркетинга можно отнести лишь услуги дизайнера по разработке упаковки. Печать упаковки и оплата услуг по переупаковке – типичные производственные расходы, относящиеся к себестоимости продукции.

28.2. В компании X, дистрибьюторе йогуртов, бренд-менеджер заложил в бюджет маркетинга расходы в количестве определенного процента от оборота на списание товара. Грамотно ли он поступил?

Да, грамотно. Суммы на списание товара у клиентов относятся к бюджету маркетинга.

28.3. Компания, производящая товары в Курской области, экспортирует их за рубеж на условиях FOB Новороссийск. Относятся ли в данном случае расходы на доставку в порт к бюджету маркетинга?

Нет. Стоимость доставки до порта в данном случае – составляющая себестоимости, заложенная в цену FOB.

28.4. В компании X закупили образец продукции конкурента и отправили его на завод своего производителя-аутсорсера с целью тестирования и изучения. Можно ли отнести в данном случае затраты на закупку и пересылку на бюджет маркетинга?

Можно. Это типичные маркетинговые затраты на работу с продуктом.

28.5. Зачем нужен бюджет маркетинга?

Для осуществления контроля за маркетинговыми расходами.

Контрольные вопросы к главе 29

29.1. Чем полезна практика поиска новых клиентов компании для бренд-менеджера?

Она позволяет бренд-менеджеру на практике убедиться в эффективности (или неэффективности) разработанной им технологии продаж.

29.2. Почему именно бренд-менеджер – лицо, ответственное за подготовку пакета документов по марке для отдела продаж?

Бренд-менеджер – лицо, обладающее наибольшей полнотой информации о потребностях рынка и, соответственно, конкурентоспособности товаров своей марки.

29.3. Почему коммерческое предложение – важнейший документ для презентации марки партнеру в канале продаж?

Коммерческое предложение формулирует выгоды от работы с маркой для партнера в канале продаж. Если выгоды недостаточно привлекательные, то и остальное партнера не заинтересует.

29.4. Почему нельзя допускать, чтобы менеджеры отдела продаж пользовались коммерческими предложениями собственного авторства?

Пакет используемых для продаж документов должен быть стандартизирован и един для всех менеджеров отдела продаж. Это позволит анализировать реакцию клиентов, делать систематизированные выводы, а на основании этих выводов видоизменять комплекс предложения компании – вносить изменения в товары и услуги.

29.5. Нужно ли ограничивать «мегабайтный вес» электронных документов или, может быть, лучше сделать качественные иллюстрации? Если ограничивать, то насколько?

Логическим ограничителем выступают технические возможности компьютерной связи. На момент написания этой книги таким естественным ограничением для вложений электронных писем являлся объем до 5 Мбайт. Всего за 3–4 года до этого такой лимит составлял 2 Мбайт. Очевидно, что, когда вы читаете эти строки, общепринятый «минимум» уже гораздо выше.

Контрольные вопросы к главе 30

30.1. В чем разница между рентабельностью и наценкой?

Наценка добавляется «сверху» к собственным затратам. Рентабельность – доля прибыли в выручке.

30.2. Можно ли отнести услуги нанимаемого стороннего колл-центра к операционным расходам компании?

Конечно, можно. Это затраты компании на функционирование, не связанные с уплатой налогов, пошлин и не относящиеся напрямую к себестоимости товаров.

30.3. Доходность на вложенный капитал по вашему бизнес-проекту составляет 15 % годовых. Как оценить, много это или мало?

По состоянию на 2013 г. большинство банков готовы предоставить по вкладам 10–11 % годовых. Это доходность, которую инвестор может получить без каких-либо усилий и почти без рисков. На этом фоне 15 %, еще только обещаемых при отсутствии каких-либо форс-мажорных обстоятельств, не выглядят суперзаманчиво.

30.4. Назовите три показателя, от которых зависит показатель доходности на вложенный оборотный капитал.

Наценка. Отсрочка платежа. Оборачиваемость.

30.5. Почему наемные топ-менеджеры редко склонны мириться с проигрышными краткосрочными экономическими показателями в угоду долгосрочным успехам?

Потому что их деятельность обычно оценивается по краткосрочным экономическим показателям деятельности компании.

Контрольные вопросы к главе 31

31.1. Почему воровство и мздоимство среди менеджеров коммерческих компаний Запада встречается относительно редко?

Из-за развитой практики запроса рекомендаций у предыдущих работодателей. А также более вероятного взаимодействия по таким случаям с правоохранительными органами. На должностях с невысокой ответственностью, где наведение справок не принято, а цена вопроса слишком низка, чтобы подключать полицию, эти печальные показатели вполне сопоставимы с отечественными.

31.2. Каков наиболее эффективный способ защиты интересов компании от злоупотреблений отдельных менеджеров?

Разделение полномочий при принятии решения.

31.3. Почему именно «откат» является наиболее распространенной формой хищения в менеджерской среде?

Потому что он не требует от берущего взятку входить в сговор с другими должностными лицами внутри собственной компании.

31.4. Является ли принцип разделения контроля действенным для предотвращения случаев разгильдяйства и просто ошибок? Каким образом?

Является. Точно таким же образом, как и в случае с предотвращением мздоимства. Вероятность, что два или более независимых друг от друга человека совершат одинаковую ошибку, гораздо ниже вероятности совершения этой ошибки одним человеком.

Контрольные вопросы к главе 32

32.1. Вы занимаетесь импортом товаров и сбытом внутри страны через сеть дилеров. Перечислите хотя бы некоторые финансовые риски вашего бизнеса.

Резкое изменение курса национальной валюты. Изменение таможенных пошлин с целью защиты отечественных производителей таких товаров. Изменение стоимости услуг перевозчиков. Доступность кредитов и их стоимость для вашей компании и ее дилеров. Неспособность поставщика предоставлять товар на утвержденных условиях оплаты.

32.2. Можно ли рассматривать условия договора, освобождающие вашу компанию от ответственности за невыполнение своих обязательств по данному договору при наступлении форс-мажорных обстоятельств, мерой по снижению рисков?

Безусловно, определение форс-мажорных обстоятельств, при которых сторона освобождается от ответственности, является типичной мерой снижения рисков.

32.3. Являются ли разработчики товаров-заменителей источником рисков для вашей марки?

Являются, причем потенциально самыми опасными. Товар-аналог может потеснить конкурента в продажах. Товар-заменитель может свести на нет продажи всей товарной категории. Например, DVD-проигрыватели уничтожили товарную категорию катушечных видеомагнитофонов. Теперь интернет-технологии выталкивают с рынка категорию DVD-проигрывателей.

32.4. Какие риски несет ваша компания в отношении бренд-менеджмента? Какие меры может предпринять компания для снижения этих рисков?

Риск ошибок. Снижается путем найма квалифицированного персонала и организации отчетности, при которой ключевые решения утверждаются руководителем или наемным экспертом. Риск прерывания бизнес-процесса из-за ухода сотрудника. Снижается путем организации труда, исключающей единоличное владение информацией. Например, работой тандема старшего и младшего бренд-менеджеров.