Текст книги "Trademark. Как бренд-менеджеры делают это"

Приложение
Глава 33. ABC-анализ

Большие батальоны всегда правы.

Наполеон Бонапарт

Одной из самых распространенных методик математической оценки результатов продаж является ABC-анализ. Для бренд-менеджера это бесценная помощь в анализе партнеров в канале продаж, а также отдельных позиций и товарных линеек в составе ассортимента марки. Но потенциал применения данной методики гораздо шире.

ABC-анализ демонстрирует долю составляющих в общем целом. Предположим, в ассортименте вашей марки 100 артикулов, которые продаются на сумму 100 млн р. в год. Но ведь это не значит, что каждая из 100 позиций продается на 1 млн р., правда? Скорее всего, львиная доля из 100 млн выручки придется всего на несколько позиций. А на большинство остальных, вместе взятых, – всего несколько миллионов или того меньше.

Для обработки данных по методике ABC-анализа лучше всего подходят компьютерные программы типа электронных таблиц, самой распространенной из которых является Microsoft Excel.

Выстроив позиции в порядке убывания объема их продаж, вы получите список, где первую строку будет занимать позиция, давшая самый большой объем продаж. Ниже – позиция со вторым результатом по объему продаж. И так далее, вплоть до самой малозначительной с точки зрения объема продаж позиции.

Теперь добавьте против каждой позиции еще один показатель – долю ее объема в общем объеме продаж. Естественно, у верхней позиции в списке будет самый высокий показатель в процентах. У самой последней – самый низкий. Впрочем, если в вашей марке действительно 100 артикулов или тем более заметно больше, разница между несколькими последними артикулами списка будет, скорее всего, столь незначительна, что для ее визуализации потребуется увеличить количество знаков, показываемых программой после запятой. На противоположном конце таблицы такие манипуляции не потребуются – разница между позицией-лидером и «призерами» в большинстве случаев является внушительной.

Осталось лишь разбить позиции по группам. Несмотря на название методики, количество групп может быть больше трех. Я в своей практике чаще использую деление на четыре группы – A, B, C и D. Группа в данной методике включает в себя позиции, в сумме дающие определенную долю от общего результата.

Так, в группу A в нашем случае войдут лидеры списка, в сумме давшие 50 % общего объема продаж, то есть 50 млн р. Естественно, маловероятно, чтобы некое количество лидеров списка дали объем ровно 50 млн р. Небольшое округление вполне допустимо. В группу В войдут крупнейшие, если не считать входящие в группу A, в сумме дающие 30 % общего объема. В группу C – крупнейшие, если не считать входящие в группы A и В, в сумме дающие 15 % общего объема. Наконец, в группу D – все остальные. Если количество ранжируемых позиций или клиентов значительное, с высокой вероятностью каждая последующая группа в вашем списке – многочисленнее предыдущей, дающей гораздо больший объем продаж. Это нормальное распределение ABC-анализа.

О чем могут поведать результаты ABC-анализа? О том, что важно и успешно, а что не работает. Самое главное в данной методике, как и в любой другой, – компетенция того, кто анализ проводит и интерпретирует.

Применительно к объему продаж в штуках ABC-анализ показывает, что в товарной матрице действительно пользуется популярностью и без чего ваша марка точно не будет восприниматься партнерами в канале продаж, а что популярностью не пользуется и, возможно, требует модернизации или вообще исключения из товарной матрицы.

ABC-анализ продаж в деньгах демонстрирует, на каких позициях держатся финансовые показатели марки. Причем как у вашей собственной компании, так у ее партнеров в целом. Чаще всего позиции, лидирующие по объему продаж в штуках, лидируют и по объему в деньгах. Но не обязательно.

ABC-анализ валовой прибыли (если только программное обеспечение в вашей компании позволяет выгружать такие отчеты) покажет, какие из позиций приносят компании финансовую выгоду, а какие – убытки.

Часто ABC-анализ продаж товарной матрицы проводят сразу по трем перечисленным выше параметрам. Товары, относящиеся к группе D по всем трем показателям, требуют особого внимания. Оправданно ли их присутствие в товарной матрице?

Ответить на этот вопрос может только квалифицированный менеджер, имеющий четкое представление об архитектуре товарной марки и назначении каждой позиции. Этот же специалист должен оценивать корректность анализируемых данных. В противном случае можно, например, разбить по группам некие технические товары и запчасти к ним. После чего исключить запчасти из матрицы (и плана закупок) на основании их принадлежности к группе D по всем трем показателям.

ABC-анализ продаж по клиентам показывает важность партнеров для марки. Обычно его также проводят одновременно по двум показателям – объему продаж (закупок партнером) и принесенной им валовой прибыли. Клиенты категории A имеют законное право на особые преференции – очное обучение своих продавцов, приоритетное выделение бюджетов продвижения и распределение страхового товарного запаса, индивидуальное обслуживание лучшими менеджерами отдела продаж (account-менеджерами) и пр. Бренд-менеджеру не вредно постоянно поддерживать личный контакт со всеми клиентами группы A. С согласования с отделом продаж, конечно, и сугубо по своим вопросам, деликатно обходя вопросы, относящиеся к компетенции менеджера отдела продаж, обслуживающего данного клиента.

Методику ABC-анализа продаж можно применять в разрезе регионов и отдельных населенных пунктов, менеджеров отдела продаж, разных периодов. Бренд-директор или топ-менеджер компании может применять этот анализ для сравнения показателей разных торговых марок и бренд-менеджеров (табл. 33.1).

Таблица 33.1. Анализ объемов продаж по менеджерам отдела продаж

Сравнивать можно не только показатели продаж, но и, например, затраты на маркетинговый бюджет или требуемый оборотный капитал разных торговых марок. В этих случаях, правда, при использовании классического ранжирования по убыванию группу А составят марки не с наилучшими показателями, а совсем наоборот.

ABC-анализ – простая и эффективная методика сравнения аналогичных параметров, получившая в маркетинге самое широкое распространение.

Контрольные вопросы к главе 33

Контрольные вопросы к главе 33 не предусмотрены.

Практикум к главе 33

Практикум к главе 33 не предусмотрен.

Глава 34. XYZ-анализ

Восьмое марта выдумали импотенты. Как можно вспоминать о женщине один раз в году?

Анна Ахматова, русская и советская поэтесса XX в.

Если ABC-анализ обеспечивает сравнение объемов, то XYZ-анализ позволяет сравнить равномерность. Равномерность отгрузок влияет на величину необходимого страхового запаса. А значит, на оборачиваемость и, как следствие, на величину требуемого оборотного капитала.

Диапазон областей применения XYZ-анализа несколько меньше, чем ABC-анализа. Ведь ранжирование по степени постоянства в жизни встречается реже, чем ранжирование по величине. Но для ранжирования клиентов компании и отдельных артикулов (или товарных групп) по «плавности» отгрузок XYZ-анализ применяется наравне с ABC-анализом.

Суть XYZ-анализа: определяется отклонение от среднего либо запланированного значения на протяжении какого-то значительного периода. Чем меньше отклонение, тем выше статус. XYZ-анализ может наглядно показать ситуацию при отклонении продаж от плана.

Как и в случае применения любого другого математического метода обработки статистических данных, важно корректно ставить задачу. Во-первых, правильно определить периоды сравнения. В норме берется период, соответствующий минимальному отчетному периоду, на которые разбит план продаж компании. В абсолютном большинстве оптовых компаний это месяц. Но в зависимости от свойств товара это может быть и квартал, а может быть и неделя. Во-вторых, сравнивать нужно подобное с подобным. Почти у всех товаров, даже не относящихся к категории сезонных, есть свои периоды высоких и низких продаж. Сравнивать продажи одного и того же товара за декабрь и июнь некорректно. Да и на что может указать вам такое сравнение? Вот сравнить месяц к месяцу показатели продаж разных лет – другое дело. Или сравнить отклонения плана продаж клиента с фактически выполненным по каждому месяцу. Сразу видно, у кого планы расходятся с фактом и насколько.

При XYZ-анализе высчитывается среднеквадратическое отклонение за весь анализируемый период. Поскольку отклонения могут быть как в большую, так и в меньшую сторону, простое суммирование привело бы к искажению картины отклонения, так как плюсы компенсировались бы минусами.

Ниже приводится пример оценки стабильности относительно плана продаж клиента ИП «Хороший» (табл. 34.1). Это, безусловно, образцово-показательный клиент – его среднеквадратическое отклонение фактических продаж за год составило всего 4 %. Но обратите внимание: если взять не сумму среднеквадратических отклонений, а просто сумму отклонений и также отнести ее к сумме продаж за год, результат составит и вовсе фантастический показатель – 1 %. Это не отражает реальную картину. Получается, если клиент должен в одном месяце заплатить 50 тыс. р. и в другом 50 тыс. р., а заплатил в итоге 0 р. в первом и 100 тыс. р. во втором, среднее отклонение от плана платежей у него – 0 %. Разве такой клиент – идеальный плательщик? А вот среднеквадратическое отклонение – 71 %. Оно гораздо правдивее отражает показатель стабильности, а точнее, нестабильности платежей такого клиента.

Таблица 34.1. Пример оценки стабильности относительно плана продаж клиента

В ABC-анализе нет жесткой привязки категорий к доле в общем целом. И все же чаще всего принимают группу А равной 50 % общего результата, а группу B – следующей за группой A с 30 %. В XYZ такими наиболее распространенными границами являются: группа X – отклонение не более 10 %, группа Y – от 10 до 25 %, группа Z – хуже 25 %.

После получения процентного отношения разницы к прошлому результату или к прогнозу по всем клиентам или артикула проранжируйте колонку с процентами по убыванию. Вся группа X окажется наверху, а группа Z – внизу списка.

Скорее всего, группа X будет состоять преимущественно из клиентов, в ABC-анализе вошедших в группы A и B. Это закономерно. Чем больше количество продаж, тем меньше вероятное отклонение. Если вы подкинете монетку два раза, вероятность выпадения один раз орла, а второй раз решки не выше, чем двух орлов или двух решек подряд. Но если вы подкинете монетку 10 тыс. раз, результат гарантированно будет близок к делению количества орлов и решек поровну. Поэтому крупному клиенту, продающему большое количество единиц вашего товара, проще дать более точный прогноз продаж, чем мелкому.

Широкое распространение получил смешанный ABC–XYZ-анализ. Обычно его представляют в виде матрицы, где по одной оси откладывают группы ABC, а по другой – XYZ. Результат двух анализов сопоставляют, после чего разносят клиентов или артикулы по соответствующим ячейкам. В ячейку AX попадут самые ценные клиенты вашей компании (и вашей марки). В ячейку CZ – такие, которые, вероятно, служат для вашей компании объектом безвозмездных затрат, а не источником заработка (табл. 34.2).

Таблица 34.2. ABC–XYZ-анализ

Помимо стабильности отгрузок по объему, с помощью XYZ-анализа можно сравнивать стабильность количества отгрузок, то есть регулярность. Ведь если два клиента выбирают у вашей компании одинаковое количество товара за квартал по одинаковым ценам, но один делает это единым заказом, причем непредсказуемым по времени, а второй совершает равномерные закупки каждую неделю, то второй клиент выгоднее вашей компании. Он бережет ее капитал на поддержание складских запасов. При анализе количества отгрузок можно сравнивать как общее количество заказов за период, так и среднеквадратическое отклонение от расчетного промежутка между двумя заказами.

Зачем вообще нужен XYZ-анализ? Он позволяет выстроить рейтинг клиентов компании и групп товаров (или отдельных артикулов) в собственном ассортименте, обеспечивающих малозатратное ведение дел с вашей стороны. Вместе с ABC-анализом XYZ-анализ демонстрирует, кто и что вашу компанию «кормит», а что и кто тянет к разорению. Соответственно, куда требуется приложить усилия. И вот тут таится самая главная ошибка менеджмента любого уровня. Максимум внимания и усилий нужно прикладывать к самым успешным клиентам и товарам, развивая и закрепляя успех. Заниматься середнячками нужно по остаточному принципу. А наименее значимых стоит предоставить самим себе. На практике неопытные менеджеры поступают ровно наоборот. Не допускайте такой ошибки.

Контрольные вопросы к главе 34

Контрольные вопросы к главе 34 не предусмотрены.

Практикум к главе 34

Практикум к главе 34 не предусмотрен.

Глава 35. Конкурентный анализ

Те, кто не чувствуют мрака, никогда не будут искать света.

Генри Бокль, английский историк XIX в.

Конкурентный анализ, в отличие от ABC– или XYZ-анализа, является не методикой математической обработки статистических результатов, а совокупностью объективных и не очень объективных сравнений.

Возможно, вы пришли на должность бренд-менеджера существующей не первый год торговой марки. Сдававший вам дела предшественник, топ-менеджмент и даже менеджеры отдела продаж сообщили вам, что главным конкурентом вашей марки является торговая марка A. Возможно. Но ваша обязанность – ничего не принимать на веру, а анализировать и перепроверять.

Главный конкурент – торговая марка А? Хорошо еще, если все, от кого вы получаете информацию, единодушны в своем мнении относительно главного конкурента или конкурентов. Вполне может оказаться, что менеджерам отдела продаж, директору и вашему предшественнику главными конкурентами представляются разные марки. Ведь у каждого из них свои потребности, которые должна удовлетворить марка…

В действительности главными конкурентами являются торговые марки, которые имеют схожий ассортимент и уровень исполнения, тот же канал продаж, ориентированы на ту же целевую аудиторию конечных потребителей и претендуют на те же свойства в восприятии последних.

Среди перечисленных условий одно определить обычно сложно – целевую аудиторию. Если только у вас нет достоверных персонифицированных данных о большинстве покупателей, пытаться составить портрет яркого представителя целевой аудитории конкурента не стоит – это будут фантазии, а не выводы. Остальные условия поддаются вполне объективному сравнению. Конкурентный анализ подразумевает раздельное сравнение в нескольких независимых друг от друга плоскостях и потому является весьма трудозатратной методикой. Вот эти плоскости для сравнения, вытекающие из определения выше:

• ассортиментное пересечение;

• присутствие в канале продаж;

• коммуникация с конечным потребителем.

Теперь несколько подробнее.

Ассортиментное пересечение. Электрооборудование, работающее от сети 220 В, не может быть прямым конкурентом для аналогов, работающих от сети 380 В. Даже если и те и другие изделия на выходе обладают абсолютно идентичными характеристиками. Сок в упаковке по 200 мл не может быть прямым конкурентом сока в стеклянных банках по 3 л. Электрический утюг без функции отпаривания не может быть прямым конкурентом утюга, оборудованного этой функцией. Одежда из синтетических материалов не может быть прямым конкурентом одежды из натурального шелка. Прямыми аналогами могут быть только товары, обладающие схожими техническими характеристиками, технологическим уровнем исполнения и способные удовлетворять аналогичный комплекс потребностей. Поэтому их и называют товарами-аналогами.

Анализ ассортиментного пересечения проводится с позиции продакт-менеджера, а не бренд-менеджера. Его удобно выполнять в электронных таблицах, где в параллельных столбиках сравниваются показатели позиций (моделей) аналогов разных марок. Сравнение проводится по всем техническим характеристикам, влияющим на выбор покупателя, включая используемые материалы (или комплектующие), технологию и розничную цену. Но исключая информационно-имиджевую составляющую. То есть в анализ ассортиментного пересечения категорически недопустимо включать сравнение предполагаемого восприятия конечных покупателей и партнеров в канале продаж! Анализ ассортиментного пересечения – это сравнение не свойств, а объективных характеристик, поддающихся измерению или хотя бы физическому установлению наличия или отсутствия. Не забудьте, что важной характеристикой любого товара является его цена.

Присутствие в канале продаж. Собственная марка розничной сети может предлагать очень близкие по всем характеристикам аналоги ваших товаров, составляя серьезную конкуренцию на полках. Но эта марка заведомо не может быть вашим основным конкурентом, если только сбыт вашей марки не ограничивается исключительно этой самой сетью. Ведь в торговых точках, не принадлежащих данной сети, эта марка не представлена. Поэтому она может быть лишь локальным конкурентом.

В процессе анализа присутствия в канале продаж оценивается наличие марок конкурентов в ассортименте тех партнеров в канале продаж, с которыми работаете вы. Оценка проводится по двум показателям: по абсолютному количеству партнеров в канале продаж, у которых в ассортименте присутствует марка-конкурент, и по средневзвешенному показателю. Для средневзвешенного показателя «вес» каждого партнера продаж берется пропорционально его доле продаж в общем объеме. Второй показатель объективно важнее – он отражает реалии конкуренции в текущих продажах. Общее количество розничных партнеров, в которых вы пересекаетесь, указывает на возможную случайность или, наоборот, неизбежность такого пересечения.

Если при анализе ассортиментного пересечения вы сравнили только рекомендуемые розничные цены, то теперь самое время сравнить оптовые – с учетом скидок для конкретного типа клиентов.

Коммуникация с конечным потребителем. Оценка «чужой» коммуникации требует определенного опыта. Надо признать, что нередки случаи, когда даже тертые бренд-менеджеры ошибаются насчет коммуникации собственной марки. Зная точно, что именно они хотели донести до целевой аудитории, они заблуждаются насчет того, что им удалось донести до целевой аудитории в действительности. И вообще, удалось ли. Что уж говорить про анализ чужих коммуникаций.

Анализ коммуникаций конкурента подразумевает оценку всего комплекса коммуникаций, а не только вербально распространяемой информации (рекламы). Нужно проанализировать рекламные сообщения, информационную составляющую упаковки, содержание POSM в розничных точках, тренинги для розничных продавцов. Бренд-менеджер конкурента может ошибаться насчет коммуникации своей марки, а вы должны определить ее точно! Помимо содержания, необходимо сравнить каналы распространения коммуникаций конкурента с вашими собственными.

Взгляните на «плоскости» конкурентного анализа. Его схема вам не кажется знакомой?

Это не что иное, как «комплекс 4p». Анализ ассортиментного пересечения – это продукт (product) и цена (price). Анализ пересечения в канале продаж – это место (place). А анализ коммуникации – продвижение (promotion).

Так что, выражаясь на языке маркетинга, главными конкурентами будут те марки, «комплекс 4p» которых совпадает в наибольшей степени.

Контрольные вопросы к главе 35

Контрольные вопросы к главе 35 не предусмотрены.

Практикум к главе 35

Практикум к главе 35 не предусмотрен.

Формуляр экономической оценки с платежом в два этапа

Послесловие

Уважаемый коллега бренд-менеджер! Какая часть разработки ценности торговой марки – для конечных покупателей, для партнеров в канале продаж, для внутрикорпоративных клиентов – показалась вам самой важной, а какая – самой сложной?

Если самой сложной частью в разработке торговой марки вам показалась разработка ценности для конечного потребителя, с высокой вероятностью вы находитесь в начале своей профессиональной карьеры. С годами вы поймете, что самое сложное в вашей профессии – взаимодействие с разными людьми внутри собственной компании. Предугадывать поведение миллионов куда проще, чем поведение одного-единственного человека. Но по важности все три части равнозначны: ошибка в одной сведет на нет правильные решения в двух других.

Уважаемый руководитель бренд-менеджера! Если вы нашли время и желание ознакомиться с данной книгой, адресованной вашим подчиненным, глубокий вам поклон. Таких руководителей, как вы, немного. Мне будет очень лестно, если изложенный в книге алгоритм ляжет в основу технологии бренд-менеджмента вашей компании. Однако помните, что никакая технология сама по себе не обеспечивает преимущество. Преимущество могут обеспечить только люди, которые умеют грамотно пользоваться технологией и адаптировать ее под все более ускоряющиеся изменения в окружающем нас мире.

Я искренне желаю, чтобы изложенные в книге знания помогли отечественным компаниям в их конкурентной борьбе с более искушенными в бренд-менеджменте западными корпорациями. По вопросам, изложенным в книге, вы можете обратиться ко мне напрямую по адресу [email protected] либо через издательство «Питер».

Надеюсь, книга будет для вас полезной и через некоторое время я смогу в этом убедиться, зайдя в ближайший магазин.

Юрий Шкляревский