Текст книги "Trademark. Как бренд-менеджеры делают это"

В марте 2012 г. мне довелось вести семинар по вопросам формирования ассортимента розничного магазина в категории «Садовые шланги и аксессуары для полива». Мероприятие проходило в рамках московской выставки Garden Tool, что и предопределило тематику. Посетители семинара – владельцы и менеджеры небольших розничных структур, занимающихся или планирующих заняться торговлей такими товарами.

Во время сессии вопросов одна из участниц задала следующий вопрос, точнее, два: «На какой период следует планировать сезонную распродажу данной категории товаров? Какую скидку для распродажи данной категории товаров вы считаете оптимальной?» Как мне показалось, мой до банальности очевидный ответ явился откровением для доброй половины аудитории.

Вы не должны планировать распродажи, если только ваша компания не специализируется на обеспечении покупателям самых низких цен, когда объявление непрерывных распродаж является лишь прикрытием целенаправленной ценовой политики. Распродажа в чистом виде – это убытки, на которые компания идет осознанно, чтобы избежать еще больших убытков. Вы спрашиваете, на какой период надо запланировать убытки компании и в каком размере?

Идеальный поставщик для магазина тот, кто обеспечивает не самую высокую маржинальность товара, а самые высокие гарантии от рисков. Цыплят по осени считают: самая высокая прибыль в начале сезона способна обратиться по его окончании в убытки в результате скопления никому не нужных остатков. Поэтому ритмичные частые поставки в общем случае выгоднее затаривания впрок по более выгодной цене.

Чтобы определить оптимальную для вашей компании ритмичность поставок, а заодно и оценить предлагаемые условия поставщика по оплате, требуется рассчитать оборачиваемость товара.

Применительно к анализу продаж под показателем оборачиваемости товара обычно подразумевают средний срок в календарных днях, требуемый на реализацию товара от дня поступления его на склад. Сравнивая средний показатель оборачиваемости товара за равные контрольные периоды, оценивают эффективность торговли и оправданность товарного запаса. Для расчета оборачиваемости требуется три исходных показателя.

Показатель первый: контрольный период. То есть как часто сравнивать? Неделю к неделе? Месяц к месяцу? Год к году? Все зависит от специфики вашего товара. Чем меньше его естественно ограниченный срок реализации, тем короче контрольный период. Например, для многих свежих овощей он, очевидно, будет не больше недели, а для зелени, скорее всего, и того меньше. Для бытовой техники и других промышленных товаров резонно сравнивать месяц к месяцу. Год к году сравнивают для любых товаров – в рамках оценки эффективности годовых показателей.

Показатель второй: средний дневной товарный запас. Здесь потребуется формула, но она проста: просуммируйте остатки на начало каждого дня в течение контрольного периода и разделите на это самое количество дней в этом самом контрольном периоде. Получите среднеарифметический товарный запас на один день. Он-то вам и нужен. Пример. Остаток на начало дня: понедельник – 10 шт., вторник – 9, среда – 6, четверг – 20, пятница – 15 шт. Итого средний дневной товарный запас за неделю: (10 шт. + 9 шт. + 6 шт. + 20 шт. + 15 шт.) / 5 дней = 12 шт. / день.

Для расчета среднего дневного товарного запаса берутся все имеющиеся на складе на начало каждого дня остатки, включая забронированные товары. Исключение составляют только уже проданные, но еще не отгруженные товары, и пришедшие на склад, но еще не оприходованные товары.

Показатель третий: продажи за контрольный период.

Теперь остается составить три показателя в одну формулу:

Оборачиваемость = (Средний дневной товарный запас × Количество дней в контрольном периоде) / Продажи за контрольный период.

Важно! Оборачиваемость по отдельным позициям можно считать в штуках, килограммах или других линейных величинах, но по большим товарным матрицам обычно все-таки считают в деньгах. Так вот: соотносить нужно остатки и продажи в одинаковых ценах! Соотносить продажи в реальных отпускных ценах к остаткам в базовых ценах опта неверно, так как реальные отпускные цены включают в себя еще и индивидуальные цены для партнеров в канале продаж. Еще более неграмотно соотносить объем продаж в отпускных ценах к остаткам в закупочных ценах. Правильным будет соотношение и того и другого в закупочных ценах.

Оборачиваемость сразу дает ответ на вопрос, кто оплачивает период хранения товара на вашем складе. Если поставщик предоставляет отсрочку платежа, превышающую продолжительность среднего показателя оборачиваемости, значит, поставщик кредитует вашу компанию. Если же нет, значит, работа с этим поставщиком требует от вашей компании вложения собственного оборотного капитала.

Ваш поставщик также является не только продавцом (своей продукции вашей компании), но и покупателем сырья, комплектующих, электро– и теплоэнергии, различных услуг на аутсорсинге и пр. Вы должны быть заинтересованы, чтобы процесс поставок вам был для вашего поставщика удобнее и выгоднее, чем процесс поставок для других его клиентов. Точно так же, как вы должны быть заинтересованы в том, чтобы процесс торговли товарами вашей марки был удобнее и выгоднее для ваших собственных клиентов – партнеров в канале продаж. Это самый надежный способ обеспечить лояльность вашего поставщика.

План закупок позволяет поставщику решать в вашу пользу проблемы, о которых вы можете даже не знать. Например, удерживать отпускные цены у своих поставщиков под производство вашей продукции. Или вспоминаю случай, когда предоставление четкого графика забора продукции с более или менее четким указанием поштучного содержания товара позволило сэкономить деньги. В ручном инструменте нам приходилось держать неравномерные страховые запасы, так как некоторые виды продукции требовали в два раза более длинного цикла производства, чем другие. По таким «медленным» товарам нам приходилось держать соответствующий склад, чтобы не задерживать выход контейнеров с остальной частью заказов. Как только мы с поставщиком перешли на планирование заказов с графиком забора и попозиционным поштучным указанием содержания этих заказов, поставщик сам вызвался обеспечить такой запас на своем складе.

Контрольные вопросы к главе 27

27.1. Как вы думаете, идеальная картина частоты отгрузок и, соответственно, размера отгружаемой за раз партии в представлении производителя (завода) и его партнера в канале продаж (дистрибьютора) совпадают? Поясните свой ответ.

27.2. Какие негативные последствия имеет политика необоснованного «продавливания» поставщика по цене?

27.3. Почему в общем случае оборачиваемость товара является более важным показателем, чем величина торговой наценки на том же товаре?

27.4. Как вы понимаете утверждение «Показатель оборачиваемости за месяц составил 15 дней»? Много это или мало для мороженого мяса, импортируемого из Австралии?

27.5. Почему стоит потратить дополнительные усилия на составление детального плана закупок для поставщика?

Практикум к главе 27

27А. Составьте план закупок исходя из плана продаж, нормы страхового запаса и сроков поставки.

27Б. Периодически проводите проверочные мероприятия в отношении поставщика, позволяющие оценить справедливость действующих цен и условий.

Глава 28. Бюджет маркетинга

Есть вещи важнее денег, но без денег эти вещи не купишь.

Проспер Мериме, французский писатель XIX в.

На сей загадочный документ автор многократно ссылался ранее. Что же такое бюджет маркетинга?

Все расходы, связанные с продвижением и реализацией товара, относятся к маркетинговым расходам. Иными словами, все затраты, направленные на клиентов компании: исследования рынка сбыта, промоакции, рекламная кампания, проведение встреч с клиентами, командировки к клиентам, бесплатное торговое оборудование и печатные материалы, оптимизация сайта – все это классические примеры маркетинговых расходов.

Традиционно к бюджету маркетинга относят и расходы, связанные с взаимодействием с поставщиком, но не относящиеся напрямую к затратам на производство и доставку до точки (в частном случае – склада), где происходит переход прав от продавца к покупателю. Получается, что, если ваша компания реализует товар со своего склада, но при этом предоставляет своим клиентам услугу бесплатной доставки, такая услуга относится на бюджет маркетинга. Если же ваша компания по договору обязана доставить товар в указанную клиентом точку, а в случае экспортно-импортных операций, возможно, и провести таможенную очистку груза и стоимость этих услуг включена в цену товара, то такая доставка (и таможенная очистка) будет относиться к себестоимости товара.

Условия передачи прав собственности на реализуемый товар регламентируются терминами INCOTERMS. Если вы с ними еще не знакомы, обязательно разберитесь. Даже если ваша компания занимается сугубо локальными операциями. Материалы «Инкотермс» широко доступны в открытых источниках.

Но командировки к поставщикам, заказ внешних исследований рынка поставщиков, пересылка образцов и документов – все это статьи бюджета маркетинга.

Для удобства бюджет маркетинга разбивают на основные направления. Те, в свою очередь, – на еще более мелкий уровень и т. д. Дерево бюджета в различных областях рынка и даже в разных компаниях, занятых схожей деятельностью, будет различаться. Ниже приведу основные направления из собственного опыта.

Разработка и маркетинг товара. Сюда относятся все действия, направленные на исследования характеристик и свойств продукции, включая:

• закупку и пересылку образцов конкурентов и потенциальных поставщиков;

• услуги сторонних организаций и лиц по разработкам, исследованиям и испытаниям продукта и упаковки.

Работа с поставщиком:

• служебные командировки к поставщику;

• представительские расходы, связанные со встречами с поставщиками;

• пересылка документов и образцов.

Сертификация:

• оплата услуг сертифицирующих органов.

Работа с каналом продаж:

• командировки к клиентам;

• мероприятия типа годовой встречи партнеров;

• представительские расходы на встречи с партнерами;

• подарки для партнеров по случаю праздников;

• изготовление электронных или печатных материалов для обучения продавцов партнеров;

• призовой фонд для акционных предложений соответствующего типа;

• бонусы партнерам по результатам продаж за отчетный период и т. п.

Работа с конечным потребителем:

• расходы на компенсации и поощрения конечным потребителям в отдельных случаях;

• страхование ответственности перед конечными потребителями.

Работа с товаром в продаже – техническая поддержка, списания и пр.:

• расходы на организацию и оплату услуг сервисных центров, если такие требуются;

• расходы на закупку запчастей для гарантийных ремонтов, если такие требуются;

• списание товара по техническим причинам (нецелесообразность ремонта, истечение срока годности и т. п.).

Продвижение:

• любые составляющие рекламной кампании в любом виде масс-медиа или на ином носителе, а также нетрадиционные виды рекламы (BTL);

• торговое оборудование и рекламные материалы для продвижения непосредственно в точке продаж (POSM);

• программа обучения – создание материалов, затраты на командировки с целью обучения;

• поддержание и «раскрутка» (на профессиональном языке – оптимизация, то есть повышение рейтинга релевантности сайта к определенным словам и словосочетаниям, «забиваемым» пользователями поисковых систем Интернета, в результате чего ваш сайт «всплывает» в поисковой системе одним из первых);

• любые затраты на создание рекламных и POS-материалов, например фотосъемка или услуги сторонних дизайнеров. Сюда же относится оплата услуг третьих лиц, исполняющих роль лиц, оказывающих влияние, через рекламную кампанию.

Приведенный перечень далеко не полный и не идеально структурированный. Составьте свой. Но совсем без бюджета маркетинга марки жить неправильно. Бюджет – это контроль за расходами. Составив бюджет, вы получаете не только представление о том, во сколько что обходится и когда именно требуются конкретные расходы, но и видение, чем можно или даже нужно пожертвовать.

Контрольные вопросы к главе 28

28.1. Вам предстоит переупаковать товар на складе. Относятся ли затраты на дизайнерскую разработку и печать упаковки в типографии к бюджету маркетинга марки? А оплата услуг сторонней организации по переупаковке?

28.2. В компании X, дистрибьюторе йогуртов, бренд-менеджер заложил в бюджет маркетинга расходы в количестве определенного процента от оборота на списание товара. Грамотно ли он поступил?

28.3. Компания, производящая товары в Курской области, экспортирует их за рубеж на условиях FOB Новороссийск. Относятся ли в данном случае расходы на доставку в порт к бюджету маркетинга?

28.4. В компании X закупили образец продукции конкурента и отправили его на завод своего производителя-аутсорсера с целью тестирования и изучения. Можно ли отнести в данном случае затраты на закупку и пересылку на бюджет маркетинга?

28.5. Зачем нужен бюджет маркетинга?

Практикум к главе 28

26А. Составьте годовой бюджет маркетинга вашей марки исходя из плана продаж, стандартов обслуживания и текущих задач. Годовой план расходов разбейте по кварталам, а поквартальные планы – на помесячные. Привлеките специалистов отдела продвижения и при необходимости соответствующих других отделов для расчета бюджетных затрат.

Глава 29. Марочная технология для собственного отдела продаж

Войско баранов, возглавляемое львом, всегда одержит победу над войском львов, возглавляемых бараном.

Наполеон Бонапарт

Мне не раз доводилось сталкиваться с коллегами бренд-менеджерами, считающими, что их задачей является исключительно создание конкурентоспособного продукта и его продвижение конечным потребителям. А продажи в канале продаж – всецело компетенция специалистов по продажам, не имеющая к бренд-менеджеру никакого отношения. Это глубоко ошибочная позиция.

Чтобы получить прививку от подобного высокомерия, в первые дни работы в новой компании отправляйтесь на передовую – в отдел продаж (с разрешения его руководителя, разумеется). Еще лучше – в отдел развития, если такой существует. В отличие от отдела продаж отдел развития занимается исключительно поиском новых клиентов. А вас должно интересовать именно это – по каким критериям менеджер отдела продаж отбирает клиента, которому собирается предложить продукцию компании, и, самое интересное, как он это делает. Точнее, чем при этом пользуется. Еще лучше, если, получив минимальное представление, вы попробуете себя сами в шкуре менеджера отдела продаж вашей компании, «ставящего» товар на полки.

Бренд-менеджер является одной из ключевых фигур бизнес-процесса коммерческой организации. А продажи с расчетной прибылью и есть главная цель бизнес-процесса компании. Таким образом, целью усилий бренд-менеджера является создание успешного процесса продаж. Создавая торговую марку, бренд-менеджер разрабатывает именно процесс продаж. С первого шага создания торговой марки бренд-менеджер анализирует, кому и зачем нужен товар его марки. Соответственно, кто, как и почему его купит. Странно не поделиться такой информацией с теми, кто непосредственно должен продавать продукцию вашей марки. Кто лучше бренд-менеджера может знать, кому нужен разработанный им товар?

Компанию с высоким уровнем внутренней и внешней корпоративной культуры отличает обязательное наличие пакета стандартизированных документов, используемых сотрудниками отдела продаж для продвижения продукции и услуг компании партнерам в канале продаж. Что это за документы?

1. Коммерческое предложение (КП) – важнейший документ продвижения в канале продаж. Оно объясняет партнеру в канале продаж выгоду от работы с вашей компанией по предлагаемым вами товарам. Коммерческое предложение – это внешний стимул для вашего клиента. От того, насколько этот стимул действенен, зависит сила его влияния. В жизни редко встречаются стимулы, одинаково сильно воздействующие на всех. Поэтому логично, что для разных типов клиентов ваша компания может предлагать разную комбинацию товаров и услуг. Точнее, комбинация-то одна, но разные ее составляющие для разных типов клиентов имеют разную силу и привлекательность. Обращаясь к конкретному клиенту, нужно указать ему на то, что для него ценно, и не тратить его драгоценное внимание на то, что ему неважно.

Я на своем опыте ввел следующее деление (не претендую на его идеальность).

• Партнеры в канале, пока не торгующие данной группой товара. Их объединяет страх перед новым делом (риски), усиливаемый отсутствием собственной компетенции. Для таких партнеров самое важное – источник компетенции и гарантии. В самом товаре они не ориентируются достаточно, чтобы грамотно выбрать. Для них важнее услуги подбора коллекции ассортимента, рекомендации по выкладке, обучение розничных продавцов, с одной стороны. И гарантия возврата или обмена непроданного товара на более знакомый – с другой.

• Партнеры в канале, торгующие данной группой товара, но не вашей марки. Обеспечить значительный оборот продаж вам могут именно они. Для этого нужно всего ничего: чтобы они захотели это сделать. Торговые площади и другие возможности партнера не резиновые. Если вы хотите заполучить кусок его розничного пирога, сделать это можно, только отняв этот самый кусочек у конкурентов. Вы должны четко представлять, у кого именно вы его отнимаете и за счет чего. Поэтому логично сделать коммерческое предложение против каждого из основных конкурентов или группы конкурентов, отличающихся схожим недостатком, делающим их уязвимыми перед вашим предложением. «Вы продаете товар марки X?» – спрашивает ваш менеджер отдела продаж и, получив утвердительный ответ, следует подготовленному вами на этот случай коммерческому предложению.

• Партнеры в канале, торгующие вашей маркой, но демонстрирующие результаты явно ниже своих возможностей. Причины столь неблагоприятной ситуации, конечно, могут быть разные. Но большинство из них типовые. Для их устранения нужно разработать типовые решения, которые и изложить в соответствующем КП.

Чаще всего неоправданно низкие продажи – результат деятельности конкурентов. Причем вовсе не обязательно на уровне создания продукта или сервиса, превосходящих ваши. Например, банальный подкуп торгового персонала взятками в виде комиссионных с продаж их продукции. Но бывает, что скромные продажи – результат недоработок вашей компании как поставщика: неправильно подобранный ассортимент для данного типа клиента, необученный торговый персонал партнера, неудачная выкладка товара и пр. Это вполне устранимые причины, решения для которых должны быть разработаны вами и предлагаться в соответствующих КП.

Разновидностью коммерческого предложения является акционное КП – специальные условия на ваш товар. В отличие от стандартных КП акционные обязательно должны содержать четко оговоренный срок их действия – с какого числа и по какое – и доступно описывать условия, при которых они действуют.

Вообще, коммерческие предложения создаются не для того, чтобы их читали партнеры компании. Им и без этого есть что почитать. КП – это шпаргалка для менеджеров вашего отдела продаж. Для клиента оно в лучшем случае служит «предметом для вручения в руки», что в электронном виде при дистанционном общении, что в распечатанном при личной встрече. Поэтому своих менеджеров отдела продаж нужно учить пользоваться КП так же, как учить собственно товару.

Немного подробнее на примере. Какие потребности есть у интернет-магазина (ИМ), который пока не торгует товарами предлагаемой вами категории?

А. Возможность оперативного получения товара. Классические интернет-магазины в чистом виде не держат собственных складов. Но им нужна возможность быстро получить ваш товар. Отсюда наличие склада, желательно недалеко от места базирования логистической службы ИМ, если тот имеет собственную службу доставки, – обязательное условие для продвижения своих товаров ИМ. Важно, чтобы интернет-магазин мог получить товар в тот же день, максимум утром следующего дня, и без длинной очереди.

Б. Отсутствие требований по сумме минимального заказа. Важное условие, относящееся к предыдущему пункту. Интернет-магазины, за исключением некоторых очень крупных, а также интернет-магазинов при классической розничной структуре, продают товар с вашего склада. Наберется у них заказов на какую-то сумму или нет, неизвестно, а товар нужно получить со склада и доставить заказчику оперативно.

В. Операционный кредит либо кассовый аппарат на складе. И снова важность быстрого получения товара со склада поставщика. Под операционным кредитом подразумевается незначительная отсрочка платежа, покрывающая затраты времени на перевод денег. Идеально для клиента типа ИМ работать по двум договорам: одному с предоплатой наличными, другому – с незначительной отсрочкой платежа. При этом кассовый аппарат должен стоять там, где экспедитор ИМ забирает товар. Любые дополнительные разъезды для клиента – потеря времени, а значит, и денег.

Г. Доступность полного спектра данных о товаре в удобном формате, включая фотографии. Выгрузка данных на сайты ИМ максимально автоматизирована. Поэтому вы должны предоставить партнеру не только максимально полные и точные сведения о характеристиках товара, но и в удобном для него формате. Обычно таким универсальным форматом служит таблица Excel. Характеристики, кстати, должны включать не только чисто техническую сторону товара, относящуюся к его эксплуатации, но и характеристики, относящиеся к перевозке, хранению и т. п.

Д. Контроль розничных цен в интернет-пространстве. В очередной раз подчеркну, что Федеральная антимонопольная служба такой контроль считает нарушением антимонопольного законодательства. Но я, как законопослушный гражданин, не призываю вас к нарушению каких-либо законодательных актов. Я лишь констатирую, что розничные структуры, конкурирующие между собой при продаже одного и того же товара, склонны к демпингу (самый простой способ привлечь покупателя), но при этом очень чувствительны к демпингу со стороны своих конкурентов. В киберпространстве эта конкуренция перерастает в гиперконкуренцию, так как любому пользователю доступны одновременно розничные цены практически всех интернет-торговцев.

Кроме перечисленных факторов, для ИМ важны и другие. Например, наличие технической поддержки и сервисного центра, если для данного типа товара они могут потребоваться, обучение продавцов, подбор коллекций и пр. Но такие услуги важны и для обычных магазинов тоже. Поэтому выше я не стал выделять их в отдельные пункты, важные для ИМ.

Однако перечисленные в пунктах с «А» по «D» условия важны для удовлетворения потребностей типичного интернет-магазина. Мы же собирались рассмотреть потребности интернет-магазина, пока еще не торгующего вашей товарной категорией. Далее идут условия, направленные на удовлетворение «…еще не торгующего вашей товарной категорией».

Е. Рекомендация коллекций. Хотя содержание виртуальных полок обходится куда дешевле содержания полок реальных, забивать их товаром, который заведомо не соответствует профилю покупателей данного ИМ, не стоит. Это как при возделывании сельскохозяйственных культур: слишком высокая плотность посадки растений отнюдь не ведет к увеличению урожая, а ровно наоборот.

Ж. Техническое обучение торгового персонала. В товарах с высокой степенью вовлеченности покупателя, к которым относятся практически все более или менее сложные промышленные товары, требуется консультация продавца. Продавцов нужно научить грамотно выявлять потребности покупателя и подбирать товар, способный их удовлетворить. Кроме обучения, продавцам нужно предоставить материалы вроде методички «Как подобрать утюг (мини-электростанцию, перфоратор, кухонный комбайн, обогреватель и т. д.).

З. Маркетинговое обучение персонала отдела продвижения и торгового персонала. Продавцам и людям, которые занимаются продвижением своего магазина в виртуальном пространстве, нужно дать подробное объяснение, для кого предназначен ваш товар, с кем он конкурирует, в чем его положительные отличия, что обычно покупают вместе с ним. Торговому персоналу полезно предоставить таблицы аналогов конкурентов, по которым они могли бы быстро и правильно подобрать аналог вашей марки.

Внимание! Еще раз. Ваша компания предоставляет некую объемную комбинацию товаров и услуг. Однако ни все товары вашей компании, ни все ее услуги не нужны всем ее клиентам в равной степени. Вы должны сгруппировать (сегментировать) клиентов компании (действующих и будущих) по комплексу их потребностей. Для каждого комплекса потребностей нужно отобрать только те товары и услуги вашей компании, которые способны его удовлетворить. Остальные товары и услуги вашей компании только мешают наладить бизнес с данным типом клиента. О них в общении с клиентом даже упоминать не стоит. В этом принципе и заключается искусство составления коммерческих предложений.

2. Презентация торговой марки или группы товаров (а иногда – отдельных товаров). Если вам удастся точно и доходчиво сформулировать суть торговой марки в коммерческом предложении, данная презентация не нужна.

3. Каталог. Наряду с прайс-листом, это редкий документ, куда партнер может заглядывать по собственной инициативе – как в справочник. Еще чаще туда будет заглядывать менеджер вашего отдела продаж. Поэтому каталог должен быть не обязательно яркий и красивый, но обязательно грамотно структурированный, чтобы можно было легко отыскать нужный артикул и максимально полную информацию, которая только может понадобиться потребителю и тому, кто торгует. Напротив, все лишнее из каталога надо убрать. Например, товары и марки, которыми вы пока или уже не торгуете.

Здесь хотел бы обратить ваше внимание на значение артикула как уникального названия позиции товара. Вы-то в своем товаре разбираетесь хорошо и, возможно, знаете все позиции «в лицо». Тот, кто заказывает ваш товар, работает с тысячами других артикулов от разных поставщиков, а ваш товар видел живьем только издали или вообще не видел. При обработке заказов он больше полагается на функции компьютерных программ. Малейшее изменение в названии вашей позиции – и ваш партнер получает проблему идентификации вашего товара. Поэтому полезно, когда артикул содержит уникальный цифровой код. Можно и с буквами, конечно, но тогда нужно избегать букв, имеющих одинаковое написание в латинице и кириллице. Как бы ни изменилось название товара в программе, случайно или намеренно, по цифровому коду можно легко идентифицировать товар.

Несмотря на наличие уникального цифрового артикула, нужно обеспечить одинаковое написание названий артикулов во всех документах, имеющих хождение между вашей организацией и организацией партнера. Прайс-лист, бухгалтерские документы, каталог, документ с весами, габаритами и штрихкодами, программа складского учета и пр. – все они должны содержать абсолютно идентичные названия, чтобы их идентичность могла определить стандартная компьютерная программа. Так что даже порядок слов, регистр букв и длина пробелов в названии должны быть полностью идентичны. Поэтому не отдавайте ввод названий новых позиций в различные программы полностью на откуп другим службам. Только вы должны определить, как именно будет заведено название артикула. Вы же должны проконтролировать, чтобы оно везде было заведено одинаково.

4. Прайс-лист и система скидок. Самый изучаемый клиентом документ. Даже не разбирающийся в данной товарной категории и всецело рассчитывающий на компетенцию вашей компании клиент прайс-лист, будьте уверены, изучит. Хотя бы сравнит ожидаемую наценку на ваш товар с наценкой на товары других товарных направлений, которыми торгует. Клиент же, который торгует данной товарной категорией, проведет целое маркетинговое исследование, включая сравнение со своими конкурентами, оценивая актуальность вашего предложения.

5. Информация логистическо-складского характера. Как правило, это таблица с указанием габаритов и весов розничной упаковки и штрихкодов, а также кратности отпуска со склада. Если товар отпускается только в оптовой или транспортной упаковке, указываются их габариты и масса, а также штрихкод и кратность розничной упаковке. Можно указать, сколько коробок допускается ставить одна на одну. Если у товара ограниченный срок хранения, он также становится важнейшей информацией логистическо-складского характера. Все это важно для заказа транспорта, планирования склада, выкладки в магазине и продаж.

Документы выше – обязательный минимум. Кроме того, в зависимости от типа товара менеджеру по продажам могут периодически требоваться следующие документы.

6. Материалы для заочного обучения продавцов клиента. К сожалению, обеспечить всем клиентам очное обучение продавцов представляется экономически нецелесообразным. Поэтому, если вы продаете товар, требующий при продаже от продавца наличия определенных знаний, у вас должен быть курс для заочного обучения по теме. Кроме общих технических знаний, данный курс должен учить продавца правильно подбирать товар под потребности покупателя.

7. Сертификаты. Все необходимые сертификаты или заменяющие их документы должны быть у менеджера под рукой.

8. Информация по сервису. Если товар потенциально может потребовать сервиса и ремонта, у менеджера по продажам должно быть готовое решение: адреса сервисных центров, деталировки (они же взрыв-схемы) и ремонтная документация и т. п.

9. Технические паспорта и гарантийные талоны (если такие предусмотрены типом товара). Что, если при продаже паспорт или талон испортили или потеряли? На этот случай паспорта и талоны должны иметься в электронном виде, чтобы менеджер мог выслать их клиенту. Пусть это будет не фирменно отпечатанный паспорт, но без него продать изделие нельзя.

10. Торговое оборудование, мерчандайзинг, продвижение в розничной точке. Если таковое предусмотрено, нужно подробное описание с фотографиями торгового оборудования. А также рекомендаций по выкладке или вывеске товара на нем.

Подбор коллекций под разные типы магазинов лучше отнести в раздел «Коммерческие предложения». Но все рекомендации по оформлению розничной точки POS-материалами, демонстрационным оборудованием и т. п. относятся сюда же.

11. Информация по конкурентам. Содержание этой папки обычно не для рассылки клиентам. Это справочник для ваших менеджеров по продажам. Если вы грамотно разработали свой марочный товар и соответствующие коммерческие предложения, данная папка вам, скорее всего, не понадобится.