Текст книги "Trademark. Как бренд-менеджеры делают это"

Глава 18. Партнеры в канале продаж как целевая аудитория

Женщина верит, что дважды два будет пять, если хорошенько поплакать и устроить скандал.

Джордж Элиот, английская писательница XIX в.

Целевая аудитория партнеров в канале продаж является если не более важной, чем аудитория конечных потребителей, то уж точно первичной по отношению к ней. Не захотят партнеры в канале продаж покупать продукцию вашей марки – у конечных потребителей не будет физической возможности приобрести ее. Партнеры в канале продаж – это то самое place (место) из «комплекса 4p».

Партнеры в канале продаж – это тоже люди. Как и для конечных покупателей, для ваших партнеров товар должен обладать некими важными свойствами, чтобы его предпочли конкурентам. Вот только эти важные свойства будут абсолютно отличными от тех, которые являются важными для конечных покупателей.

Целевая аудитория партнеров в канале продаж может качественно и количественно варьироваться. В небольших магазинах функция инициации закупки, принятия решения, а иногда и влияния часто сходится на одном должностном лице – директоре, который одновременно может являться еще и владельцем. В больших торговых компаниях эти функции обычно разделены. Но они все равно всегда присутствуют.

При разработке торговой марки или выборе марки поставщика для ассортимента своей компании вы должны брать в качестве типичного расклад у таких партнеров в канале, которые в сумме дают вам большую часть оборота. Предположим, у вас 250 клиентов, но при этом 80 % оборота приходится на 20 крупных клиентов. Если только в стратегических планах вашей компании не стоит перенос усилий на 230 более мелких клиентов, выясните точно распределение функций у этих 20 крупных клиентов (это куда проще, чем у 230) и считайте его типовым.

Полезно знать типичные цели (то есть потребности) разных должностных лиц в розничной (и оптовой, кстати, тоже) компании (табл. 18.1).

Таблица 18.1. Потребности разных должностных лиц компании

Без анализа последовательности принятия решения у вашего типового партнера в канале продаж не обойтись. Возможно, должностной уровень, на который направлены выгоды торговли товарами вашей марки, у ваших типовых клиентов вообще исключен из цепочки принятия решения или играет в ней незначительную пассивную роль. Как и везде, действует правило вовлеченности, согласно которому внимание распределяется пропорционально значимости. Например, в крупных компаниях владельцы редко спускаются до вопросов формирования марочного портфеля на уровне не самых крупных торговых марок. Директорат внимание уделяет, но пропорционально существующей или ожидаемой доле в экономических показателях компании. Наконец, отдел продаж будет более внимателен к любой торговой марке – ведь им ее продавать. Хотя, если только доходы отдела продаж не зависят от обязательного выполнения плана по каждой отдельной торговой марке или товарной группе, внимание будет тоже пропорционально доле марки или группы в общем показателе.

Помимо классического распределения потребностей внутри компании, приведенного выше, огромное влияние оказывает текущее состояние самой компании. В случае наличия какой-то внешней или внутренней проблемы все уровни должностных лиц могут консолидироваться вокруг нее. Например, региональная оптовая компания, испытывающая прессинг со стороны нового конкурента, имеет острую потребность получить действенное оружие в конкурентной борьбе. Таким оружием может стать «паровоз» в ассортименте – товар, пользующийся огромным спросом и открывающий двери в отделы закупок компаний-клиентов. В ситуации, когда такой товар способен решить текущую проблему конкурентного давления, остальные требования в той или иной степени могут быть принесены в жертву на всех уровнях принятия решения. В то же время для компании, удерживающей абсолютно лидирующие позиции в регионе, такое предложение, если оно не сопровождается перспективой увеличения прибыли или других важных для нее показателей, не будет особо привлекательным.

Поэтому собирайте сами и стимулируйте других, особенно менеджеров отдела продаж, собирать информацию о потребностях своих клиентов.

Для фиксации истории взаимоотношений с партнером в канале продаж и планирования процесса взаимодействия с ним используют специальное программное обеспечение – CRM-программы (от английского Customer Related Management – программа управления отношениями с клиентами). Это своего рода симбиоз базы данных и ежедневника, позволяющий отслеживать историю взаимоотношений, поддерживать собственную осведомленность о делах партнера и его проблемах, планировать совместную деятельность, информировать внутри собственной компании соответствующий круг должностных лиц об относящихся к их функциям изменениях у партнера. Программы CRM очень сильно отличаются по функциональности и по стоимости. Некоторые представляют собой настоящий комплекс управления бизнес-процессом, включая интеграцию с программным обеспечением учета отгрузок и платежей.

Однако даже самое современное программное обеспечение окажется бессильно, если им будет пользоваться неграмотный персонал. Я как-то наблюдал московских дворников из страны, где снег обычно не выпадает, добросовестно скобливших мостовые с помощью снегоуборочной машины. Двигатель не запускали. Машину использовали в качестве скребка, благо он у нее был впечатляюще широкий. Два дворника просто толкали ее вперед, и скребок машины сгребал снег с полосы шириной более метра, оставляя после себя и ног дворников чистую от снега полосу. В некоторых компаниях, раскошелившихся на вполне современную CRM-систему, происходит то же самое: программа есть, а понимания того, какую информацию нужно получать и туда заносить, нет. Читаешь в такой базе записи по клиенту. Вроде бы записей много, а ничего полезного, что помогло бы в усовершенствовании товаров и услуг для данного клиента. Причем порой даже знаешь, что проблемы во взаимоотношениях с клиентом были, а в CRM-базе о них ни слова. По мнению тех, кто вносил записи, проблемы к делу не относились…

Поэтому, если вы работаете в компании, где пока нет CRM-программы, не расстраивайтесь. Программа всего лишь экономит время и делает процесс более удобным и производительным, но не заменяет его. С помощью стандартных программ вроде Excel и Outlook при правильно организованной системе сбора информации о клиенте можно добиться куда большего, чем от суперфункциональной специализированной программы, которой не умеют грамотно пользоваться. Определите данные, которые требуется отслеживать по клиентам, определите, кто в состоянии их отслеживать, договоритесь с соответствующими лицами и обеспечьте их обработку и хранение, предоставляющие при необходимости быстрый доступ.

Ваша торговая марка для партнеров в канале продаж не товар, а бизнес. Поэтому свойства торговой марки, важные для партнеров в канале продаж, – это свойства не товаров, а бизнес-процесса. В идеале (с точки зрения партнера) этот бизнес-процесс должен позволять ему много зарабатывать и не требовать взамен никаких дополнительных усилий или вложений. Разве не так представляется нам идеал работы: делаешь то, что самому нравится, а получаешь за это столько, сколько тоже самому нравится?

Это отнюдь не означает, что для вашего партнера в канале продаж неважно, чем товары вашей марки отличаются от товаров конкурентов. Технология продаж вашего товара для партнера в канале продаж – это нечто само собой разумеющееся. Это первичный признак, по которому он проводит отбор товаров для ассортимента своего магазина. Однако за выбор партнера ваша торговая марка конкурирует не только с марками товаров-аналогов, то есть прямыми конкурентами, и даже не только с товарами-заменителями, но и с совершенно никак не пересекающимися товарами.

Важное, что ваша торговая марка может предложить партнеру в канале продаж:

• увеличить лояльность имеющихся покупателей;

• привлечь новых покупателей (расширить клиентскую базу);

• обеспечить более высокую доходность продаж с единицы торговой площади;

• минимизировать риски последствий в случае неудачи (особенно актуально для случаев ввода в товарную матрицу клиента новых товарных направлений, в которых у него мало или совсем нет опыта);

• минимизировать затраты средств или времени;

• обеспечить беспроблемный для партнера порядок решения рекламаций, поступающих от его покупателей;

• решить проблемы потерь вследствие воровства, быстрой утраты товарного вида, затратного процесса хранения и учета и т. д.

И многое другое.

Вы должны понимать характерные актуальные потребности ваших партнеров в канале продаж точно так же, как потребности конечных покупателей. Варьируя характеристики продукта и его упаковки, ценообразование и дополнительные услуги, вы должны создать предложение, обладающее отличительными особенностями, важными для партнера в канале продаж.

Продаваемый поштучно мелкий товар, вроде сверл, различных переходников, мелких канцелярских принадлежностей, магнитов на холодильник и т. д., может давать магазину вполне приличную наценку. Но при традиционной выкладке он либо теряет свою обозримость, либо занимает слишком большую площадь. В обоих случаях результатом становится низкий показатель доходности с единицы торговой площади. Решением является концепция упаковки и специализированного торгового оборудования. Например, блистерная упаковка, вывешиваемая на крючки стенда с перфорированной стенкой, или переходники с индивидуальными бирками, размещенные в прозрачных корзинах стенда, расположенных одна над другой, или магнитная доска, на которой вывешены магниты, и т. д.

Контрольные вопросы к главе 18

18.1. Почему важные для конечных покупателей и для партнеров в канале продаж свойства торговой марки – не одно и то же?

18.2. Вы пытаетесь войти на полки к своему действующему партнеру, крупной региональной розничной структуре, предлагая новый товар на условиях отсрочки платежа 60 дней, что минимум в два раза больше, чем у любого из конкурентов. Кто из должностных лиц у клиента должен быть более всего заинтересован в вашем предложении? Какого рода информация может указывать на актуальность вашего предложения для партнера?

18.3. Для кого из должностных лиц в компании партнера в канале продаж ценным преимуществом торговой марки является наличие четкой и понятной технологии ее продаж?

18.4. Ваша компания не смогла наладить партнерские отношения с крупнейшим региональным дилером N-й области. Теперь вы пытаетесь наладить контакт с его основным конкурентом, заинтересованным в той же целевой аудитории, но имеющим в три раза меньше магазинов, каждый в среднем в два раза меньшей площади. Каковы вероятные потребности этого потенциального партнера?

18.5. Подумайте о каком-нибудь дорогом или хотя бы просто приятном человеке, с которым вы общаетесь. Если бы вы вели базу CRM-отношений со своими близкими и знакомыми, какого рода информацию вы бы заносили в ней в account (раздел) этого человека?

18.6. Ваша оптовая компания занимается поставкой расфасованных упакованных семечек в розничные магазины. Вам поручено подготовить проект поставки семечек для торговли на развес из-за прилавка. Предварительные расчеты показывают, что это выгоднее. Набросайте концепцию технологии продаж в розничной точке, не вдаваясь в экономические расчеты.

Практикум к главе 18

18А. Составьте максимально полный портрет розничной торговой организации – яркого представителя ваших партнеров в канале продаж. Важным является все: его собственные возможности и ресурсы, испытываемое конкурентное давление, принципы внутреннего управления, время существования, склонность попадать в число дебиторщиков и т. д. Если вы затрудняетесь «уложиться» в один портрет, на начальном этапе составьте несколько. Но только с целью свести их далее в один, объединяющий их все. Если это не получается, нужно выделить приоритетный. Если ваш канал сформирован по смешанному принципу, «ярких портретов» может быть несколько – яркий портрет регионального дистрибьютора, яркий портрет розничного магазина на рынке определенной специализации, портрет розничного магазина на рынке другой специализации. Но не может быть двух разных портретов торговых организаций, находящихся в одном статусе и на одном и том же (по специализации) рынке.

18Б. Разложите все потребности яркого представителя партнера в канале продаж, перебирая его типичные проблемы и устремления.

18В. Выделите комплекс потребностей, за удовлетворение которого ваша компания с вверенной вам маркой имеет все шансы побороться с конкурентами. То есть такие потребности, для которых ваша компания и ваш товар могут предложить решения, выгодно отличающиеся от решений, предлагаемых конкурентами.

18Г. Определите структуру менеджмента яркого представителя партнера в канале продаж, если еще не сделали этого в пункте 18А. Сопоставьте результаты анализа пунктов 18В и 18Г. Вы должны получить ответ на вопрос, какому именно должностному лицу у ваших партнеров в канале продаж ваша компания и ваша марка несут основную выгоду. Это целевая аудитория вашей кампании продвижения.

Глава 19. Составление плана продаж

Думаю, затем действую.

Бриант Приенский, древнегреческий мудрец, VI в. до н. э.

Хорошо, конечно, если ваш товар уходит влет. Но только при условии, что ваши партнеры в канале продаж всегда имеют возможность получить его у вашей компании. Если же наличие товара на вашем складе непредсказуемо, каким бы востребованным ни был товар вашей марки, основным поставщиком для партнера ваша компания не станет. С другой стороны, неоправданно значительный товарный запас на складе – это лежащие без дела деньги, оборотные средства вашей компании, которые могли бы приносить ей прибыль. Минимум, что владелец вашего бизнеса мог бы с ними сделать, – это положить в банк и благополучно получать проценты. Вам же он поручил их для того, чтобы приумножить более эффективно.

Самый очевидный путь обеспечения оптимального товарного запаса на складе – закупка (или производство) товара под прогнозируемый план продаж.

Большое состоит из малого. Общий план продаж вашей компании состоит из планов продаж вашей компании по ее отдельным клиентам – уже действующим и потенциальным. Точность составления плана продаж зиждется на трех китах: оперативной работе с партнерами в канале продаж, анализе данных продаж за прошлые периоды, оценке потенциала рынка и внешних факторов. К сожалению, одному бренд-менеджеру со всеми тремя «китами» не справиться. Ниже объясню, почему и какая именно помощь требуется.

Ключевым исполнителем в деле продаж вашего товара партнерам в канале продаж является менеджер отдела продаж. Выполнение плана продаж – его прямая и самая главная обязанность. Поэтому вы вполне вправе рассчитывать на помощь менеджеров отдела продаж при составлении плана.

Если бренд-менеджер должен уметь смотреть на бизнес своей компании глазами ее клиентов в целом, то менеджер по продажам должен уметь оценивать его с точки зрения каждого конкретного клиента, которого он обслуживает и индивидуальные особенности которого знает. Поэтому менеджер отдела продаж – основное лицо, способное оказать вам помощь в создании максимально точного плана продаж. Он в нем заинтересован не меньше вашего: завысит план продаж по клиенту – останется без премий; занизит – рискует нарваться на ситуацию нехватки товаров для отгрузки своим клиентам.

Вашей компании планирование продаж по клиентам позволяет осуществлять оперативный контроль за ситуацией. О чем говорит значительное отклонение от общего плана продаж? О существовании некой неучтенной или появившейся проблемы. Но никак не указывает на ее природу. Чтобы иметь возможность быстро определить проблему, нужно иметь возможность быстро узнать, где ее искать, то есть оперативно установить характерные признаки клиентов, у которых наблюдается отклонение от плана. Это может быть отдельный регион, отдельный тип партнера или даже вообще один-единственный, зато крупнейший клиент. Компании, в которых планирование продаж по клиентам не производится, не имеют эффективного инструмента оперативного реагирования на изменения.

Почти все более или менее крупные розничные структуры, особенно сетевые, идут на планирование своих объемов закупок. Более того, сети требуют от поставщиков гарантий обеспечения этих планов, прописывая в договорах внушительные штрафы за недопоставку. Мелкие клиенты, особенно нерегулярные, вряд ли составляют существенную долю в продажах. Тех из них, кто не хочет планировать свои продажи, можно объединить в одного единого условного клиента. Естественно, в случае неправильного расчета плана продаж такая категория партнеров в первую очередь недополучит товар.

Составление плана продаж по клиентам – это вопрос внутренней организации компании. Реальных внешних препятствий к такому планированию нет. Тем не менее огромное количество компаний все еще не проводит планирования продаж по отдельным партнерам.

В том или ином виде в вашей организации ведется учет отгрузок вашим клиентам. Как правило, используются программные модули, выполненные на базе специализированных программ типа 1С, «Лексема-Опт» и др.

Аналитика собственных продаж – ценный ресурс маркетинговой информации, погубивший не одну торговую марку и даже компанию. Опасным он становится там, где аналитикой собственных продаж подменяют все остальные виды маркетинговой исследовательской деятельности, особенно внешней. При грамотном использовании аналитика продаж – ценный критерий оценки верности или неверности предположения, основанного на других источниках информации.

Предположим, компания N закупила 100 вагонов дорогого заграничного навоза. Однако мало кто из клиентов заинтересовался столь ценным и необычным предложением. Пришлось распродавать по себестоимости, да еще добавить бесплатную доставку и подарок из золота каждому покупателю. За столь выдающуюся деятельность специалистов по навозу попросили на выход. На смену им пришли новые – такие же, а главное, тоже считающие аналитику собственных продаж самодостаточным источником информации для принятия решения. Обнаружив неплохой объем продаж в прошлом сезоне, новые закажут сей бестселлер снова, но уже с поправкой на «общий рост рынка». То есть еще больше… Я, конечно, нарочно утрирую. Но в своей сути подобная ситуация встречается в торговле гораздо чаще, чем это можно было бы предположить.

Пример правильного использования данных аналитики. Клиент вашей компании заявил увеличение плана продаж по вашей торговой марке втрое против аналогичного периода прошлого года. Конечно, радостная для вас картина. Но для начала столь выдающийся факт нужно обнаружить. Если не сравнивать с результатами данного клиента за прошлый год, столь подозрительно внушительный прирост вообще можно не заметить. А заметив, не стоит принимать на веру. У всего должно быть реалистичное объяснение. За счет чего партнер собирается добиться такого впечатляющего успеха? Увеличит втрое количество розничных точек? Выведет из ассортимента главных конкурентов? Подписал контракт на обслуживание крупного корпоративного клиента? Если ничего такого не наблюдается, то и трехкратный прирост продаж у клиента тоже вряд ли будет наблюдаться.

Важно и то, каким образом ведется учет заказов клиентов в вашей программе. Регистрируются только проведенные сделки? А если клиент заказывал товар, но его не было в наличии, этот факт где-нибудь отражен? Иными словами, ведется ли в вашей компании учет неудовлетворенного спроса? При получении заявок от партнеров в канале продаж специалисты отдела продаж должны их полностью вносить в программу. Только так вы сможете увидеть реальную картину спроса. В противном случае умилительные данные о 100 % удовлетворения ваших партнеров будут вводить вашу компанию в заблуждение.

В общем случае при отсутствии внеплановых изменений в окружающей рыночной среде разумно оценивать потенциал продаж партнера в канале по следующей формуле:

Ппрогноз = (Ппр. года + НСпр. года / Кповтор) × Крынка × Квнутр. изменений,

где Ппрогноз – прогноз продаж; Ппр. года – продажи за аналогичный период прошлого года; НСпр. года – неудовлетворенный спрос за аналогичный период прошлого года; Кповтор – коэффициент повторного заказа; Крынка – коэффициент прироста рынка; Квнутр. изменений – коэффициент, отражающий внутренние изменения у партнера.

Некоторые пояснения. Коэффициент повторного заказа отражает дублирование заказа в повторных заявках. Предположим, ваша компания торгует дорогими и эксклюзивными предметами интерьера. И вот ваш дилер заказывает некий артикул в количестве двух штук. А у вас его, как назло, не оказывается на складе. Через три дня дилер присылает новый заказ. В нем среди прочего опять данный артикул в количестве двух штук. Означает, что дилеру были нужны четыре единицы данного артикула? Скорее всего, нет. Речь наверняка идет об одном и том же заказе на две штуки, который дилер будет дублировать с каждым заказом, пока либо его не получит у вашей компании, либо не отпадет потребность в нем. Коэффициент повторного заказа во многом зависит от типа товара и частоты, с которой партнер присылает заявки. В случае с изысканными эксклюзивными предметами интерьера при частоте заказа два раза в неделю сумму неудовлетворенного спроса за месяц нужно поделить, возможно, и на 8, если такие товары конечные покупатели обычно могут ждать целый месяц и больше. А вот в случае сметаны при той же частоте заказа на гораздо меньший коэффициент. Его значение будет зависеть от альтернативного предложения данному партнеру других поставщиков, наличия магазинов конкурентов, срока хранения сметаны и других факторов. Но в любом случае коэффициент повторного заказа для сметаны явно меньше 2.

Коэффициент рынка отражает «среднюю температуру по больнице». В норме он имеет положительное значение и показывает, какого прироста продаж можно ожидать, если не прикладывать никаких усилий. Для сравнительно непродолжительных периодов устойчивого роста отечественной экономики в первое десятилетие XXI в. на многих рынках эта цифра составляла до 20 %. Соответственно, коэффициент – до 1,2. На зрелых рынках Европы такой прирост, конечно, представляется невероятно высоким. С наступлением рецессии в экономике и в связи с другими неблагоприятными макроэкономическими и политическими изменениями прирост сменяется спадом. Следовательно, коэффициент для периода спада будет меньше 1. В России высокий прирост в годы активного развития компенсируется значительными спадами в годы рецессий.

Коэффициент внутренних изменений – наиболее трудный для оценки. Увеличение количества розничных точек у партнера, отказ от работы с вашим главным конкурентом, получение муниципальных заказов – все это факторы, существенно влияющие на изменение возможностей конкретного розничного партнера в отношении закупаемого объема товаров вашей марки. Впрочем, прогнозы составляются для того, чтобы ориентироваться, и редко бывают абсолютно точными. К тому же погрешность в одном коэффициенте «размажется» на всю формулу. Поэтому ошибка даже в 25 % в определении коэффициента внутренних изменений не приведет к кардинально неверной оценке.