Текст книги "Trademark. Как бренд-менеджеры делают это"

Стремитесь поддерживать единую для всех марок структуру выкладки документов для отдела продаж. Еще лучше, не поленитесь составить реестр выложенных документов. Это может быть простая таблица в Excel, содержащая названия папок и находящихся в них файлов. В соседних с колонкой названий файлов колонках следует указать назначение каждого файла, формат программы, в которой он выполнен, и размер. Можно добавить к названиям гиперссылки, нажав на которые, менеджер сможет открыть файл.

Стандартизация используемых документов, прежде всего коммерческих предложений, способствует не только экономии времени и повышению производительности отдела продаж. Она позволяет вам анализировать реакцию клиентов и делать систематизированные выводы. А на основании этих выводов совершенствовать комплекс предложения вашей компании – вносить изменения в ваши товары и услуги.

Некоторые менеджеры (увы, бренд-менеджеры!) считают, что искусство продаж заключается в умении – цитирую одного коллегу – «красиво насвистеть в уши». С таким подходом хороших продаж не добиться. Искусство продаж заключается в умении сделать предложение «в нужном месте в нужное время». Иными словами, найти тех, для кого ваше предложение ценно, либо создать ценное предложение для тех, кого вы знаете. Коммерческие предложения – всего лишь формулировка предлагаемой вашей компанией и маркой ценности. Если этой ценности в реальности не существует, никакие самые талантливые формулировки в продолжительной перспективе вам не помогут. А за обман рано или поздно придется оплатить полный счет.

Контрольные вопросы к главе 29

29.1. Чем полезна практика поиска новых клиентов компании для бренд-менеджера?

29.2. Почему именно бренд-менеджер – лицо, ответственное за подготовку пакета документов по марке для отдела продаж?

29.3. Почему коммерческое предложение – важнейший документ для презентации марки партнеру в канале продаж?

29.4. Почему нельзя допускать, чтобы менеджеры отдела продаж пользовались коммерческими предложениями собственного авторства?

29.5. Нужно ли ограничивать «мегабайтный вес» электронных документов или, может быть, лучше сделать качественные иллюстрации? Если ограничивать, то насколько?

Практикум к главе 29

29А. Создайте комплект необходимых электронных документов для отдела продаж. При необходимости привлеките специалиста по дизайну для оформления.

Глава 30. Экономическая оценка эффективности продаж марки

Числа – это универсальный язык, данный Создателем человеку для подтверждения истины.

Августин Аврелий, христианский философ IV–V вв.

Подавляющая часть материала этой книги рассказывает о том, что именно ваша марка должна дать конечным потребителям и партнерам в канале продаж. Совсем немного посвящено тому, что ваша марка должна дать менеджерам отдела продаж вашей компании. И вот наконец мы пришли к насущному вопросу: а что же ваша марка должна дать вашей компании?

Ваша компания имеет владельцев. Именно они и являются вашей компанией с юридической точки зрения. Стратегически все наемные сотрудники компании действуют и обязаны действовать в интересах этих людей. Во многих компаниях владельцы нанимают для управления предприятиями специалистов – директорат, призванный обеспечить максимальную эффективность компании в интересах владельцев. И вот тут часто происходит удивительное превращение интересов владельцев бизнеса в интересы наемного топ-менеджмента, имеющего совершенно другие внешние мотивы. Если вы научитесь разбираться в движущих мотивах покупателей, вы легко разберетесь и в мотивах менеджмента вашей компании. А заодно сможете оценить, насколько они совпадают с мотивами ее владельцев.

За немногочисленным процентом исключений, наемный топ-менеджмент стремится к краткосрочным показательным успехам в ущерб долгосрочных устойчивых показателей, к которым стремятся владельцы бизнеса. Наемный топ-менеджмент оперирует языком текущих экономических показателей. Вот некоторые его термины.

Валовая прибыль – разница между расходами, связанными с закупкой, хранением и реализацией товара, включая операционные расходы, и доходами от его реализации. Это так называемая прибыль до налогообложения. Обычно при сравнении разных бизнес-процессов оперируют именно ею.

Операционные расходы – затраты компании на функционирование, не связанные с уплатой налогов и стоимостью закупаемых товаров и их транспортировки и таможенной очистки. К операционным расходам относится фонд заработной платы, стоимость содержания склада, аренда офиса, закупка канцелярских принадлежностей и пр.

Рентабельность – отношение валовой прибыли к объему продаж. Часто под данным термином ошибочно понимают то наценку, то доходность на вложенный капитал. Сама по себе рентабельность – всего лишь промежуточная характеристика, по которой еще нельзя судить об экономической эффективности бизнес-процесса.

Оборотный капитал – средства компании, вложенные в бизнес-процесс и обеспечивающие его функционирование. Оборотный капитал нельзя изъять из бизнес-процесса, не разрушив последний.

Доходность на вложенный капитал – отношение валовой прибыли к оборотному капиталу. Обычно берется соотношение этих показателей по результатам года. В случае остросезонных товаров – за период продаж. В западной литературе данный показатель также называют ROI (Return On Investments).

Доходность на вложенный капитал зависит от наценки, размера задействованного капитала и его оборачиваемости. Чем выше наценка на реализуемый товар, чем меньше объем оборотного капитала, и чем чаще он оборачивается, тем выше доходность на вложенный капитал.

Отсюда несложные умозаключения:

• выгодно торговать товаром либо с высокой наценкой, либо с низкой, но зато быстро продаваемым, то есть быстро оборачиваемым. А выгоднее всего, когда товар сочетает в себе и первое, и второе. Но такая ситуация возможна либо в условиях нестабильной или неконкурентной экономики, либо на этапе появления нового товара на рынке. На развитом рынке чем быстрее оборачивается товар, тем острее по нему конкуренция и тем ниже на нем наценка;

• существует три источника оборотного капитала. Первый – средства вашей собственной компании. Второй – средства поставщика, предоставляющего вашей компании отсрочку платежа, то есть товарный кредит. Третий – средства покупателя, готового вносить предоплату за некий срок до получения товара в обмен на какие-то дополнительные выгоды. В зависимости от возможностей в плане оборотного капитала вашей собственной компании вы должны подбирать модель работы с поставщиками и покупателями. Компания, работающая на оборотном капитале поставщика или покупателя, ограничена в выборе и редко имеет шансы на высокую наценку и, как следствие, объемную валовую прибыль.

Возникает вопрос, зачем оценкой экономики заниматься бренд-менеджеру, если все эти показатели все равно контролируются бухгалтерией или даже специально выделенной финансовой службой с целым штатом аналитиков. Бухгалтеру – «бухгалтерово», а у бренд-менеджера свои цели применения методов оценки экономической эффективности.

Как ни странно, но в краткосрочном периоде провальные проекты могут демонстрировать прекрасные экономические показатели, а потенциально успешные – убытки. В отчетах финансовой службы за цифрами не всегда можно разглядеть реальность. В качестве примера возьмем резкое изменение валютного курса и его влияние на краткосрочные показатели.

Предположим, летом 1998 г. некая компания импортировала из КНР большую партию загребных лопат. Самых обычных. И не так чтобы очень дешевых. При себестоимости 5 долларов и курсе 6 р. за 1 доллар их рублевая себестоимость получалась 30 р. за 1 шт. При наценке 50 % отпускная цена 45 р. превращала эти лопаты в неликвид – никаких отличительных особенностей у них не было, подобного предложения на рынке пруд пруди, причем с ценником значительно ниже. И вот грянул август 1998 г. Курс доллара мгновенно вырос в четыре раза, а потом еще немного. Цены на лопаты пересчитали по новому курсу, и они вообще перестали продаваться. Прошло несколько лет. И вот наконец лопаты уценили в два раза и объявили сезонную распродажу на условиях полугодовой отсрочки платежа. И прописавшиеся на складе лопаты стали его активно покидать.

Догадываетесь, что покажет бухгалтерский отчет российской компании? И ведь против фактов не попрешь. Все верно, закупили когда-то товар за валюту, оприходовали по тогдашнему курсу. Теперь продали. Цену продажи соотнесли со стоимостью, по которой товар оприходован. В отчете – чудесненький бизнес с наценкой 200 %! Как же такое чудо можно закрывать!

А на самом деле – убытки. Ведь если бы владелец вместо инвестиций в эти лопаты просто держал долларовый счет в банке, покупательная способность его инвестиций увеличилась бы раз в пять – более четырех раз за счет роста курса плюс процентная ставка по вкладу. И рентабельной модель бизнеса по продаже этих лопат не стала. Ведь, если снова закупить эти лопаты с той же себестоимостью 5 долларов, в рублях эта себестоимость существенно превысит новую цену, обеспечивающую лопатам популярность.

Улавливаете разницу между подходом в оценке экономической эффективности бухгалтером и бренд-менеджером? Бухгалтер констатирует фактический финансовый результат по заданной системе бухгалтерского учета. Бренд-менеджер оценивает саму модель бизнеса – может ли она быть прибыльной. Оба подхода не просто имеют право на существование, но в обязательном порядке должны использоваться, анализироваться и сравниваться.

Самыми важными экономическими показателями являются валовая прибыль и доходность на вложенный капитал. Последний демонстрирует эффективность использования денег владельцев. Если доходность на вложенный капитал ниже, чем ставка по вкладу, гарантированная банками, стоит задуматься о целесообразности и перспективности данного бизнес-процесса. Валовая прибыль показывает, сможет ли ваш бизнес-процесс кормить сам себя. Возможно, вы живете за счет кредита поставщика, но при этом зарабатываете на его товарах так мало, что прибыль не покрывает операционных расходов. Это тоже путь в никуда.

Разрабатывая бизнес-план своей марки, помните, что владельцы компании и особенно ее наемные топ-менеджеры будут оценивать его именно с точки зрения экономических показателей. Причем владелец бизнеса более склонен к краткосрочным и даже среднесрочным потерям ради долгосрочного успеха. Наемный топ-менеджер – вряд ли. Ему или ей до долгосрочного успеха еще нужно дожить на своем посту. А это не гарантировано, если только не будет победных отчетов о регулярных и планомерных успехах.

Экономические показатели бизнес-проекта вашей марки будут сравнивать с аналогичными обещаниями других марок. Это ваше поле борьбы за симпатии топ-менеджмента и распределяемые им ресурсы компании.

Подробно форма экономической оценки бизнес-процесса торговли приведена в приложении. Данный формуляр, насколько я знаю, изначально разработан известным российским бизнес-тренером Романом Бодряковым. В бытность бренд-директором я его лишь немного доработал под специфику деятельности своей компании. Однако с соблюдением здравого смысла его можно применять к очень широкому спектру бизнес-процессов торговли.

Хорошо организованная финансовая служба и бухгалтерия компании – огромное подспорье для менеджмента. Для бренд-менеджера тоже. Плохо поставленная бухгалтерия и финансовая служба – боль. Причем не только головная, но и в других деликатных местах. Помните, что существует только то, что есть в восприятии. Например, владельца бизнеса или топ-менеджера. А они судят о вашей деятельности преимущественно по субъективным отзывам третьих лиц и финансовым отчетам. Это только кажется, что бухгалтерия – скучный рутинный процесс. Место для неконтролируемого творчества есть всегда и везде.

Вы отвечаете за наценку? Проверьте, каким образом в вашей бухгалтерии проводят возвраты товара от клиентов. Тут дело даже не в точности бухгалтерских проводок, а в способности и желании сотрудников бухгалтерии и финансовой службы анализировать и контролировать. Кого? В случае возвратов – менеджера отдела продаж. Потому как что проще всего сделать менеджеру для возврата товара от клиента? Оформить встречный договор поставки и принять товар от клиента как от поставщика. Потому что в этом случае бумажной работы в разы меньше, а сверка не выявит расхождений по суммам. Ведь товар от клиента будет принят по той цене, по которой он ему был отгружен. А у вас в остатках появится товар с новой себестоимостью, равной отпускной цене. Когда же он повторно будет продан, наценка на него окажется… Правильно, 0 %. Та самая наценка, за которую вы отвечаете. В отчете она, конечно, «размажется» на общую массу продаж, так что никто ничего не заметит и не заподозрит. А вам, может, этого процентика как раз не хватит для достижения контрольного показателя за период.

И подобных вариантов чудесных и не очень превращений результатов в финансовых отчетах немало. Так что учите финансы и бухгалтерское дело и интересуйтесь, как его применяют профессионалы в вашем общем деле. Не помешает.

Контрольные вопросы к главе 30

30.1. В чем разница между рентабельностью и наценкой?

30.2. Можно ли отнести услуги нанимаемого стороннего колл-центра к операционным расходам компании?

30.3. Доходность на вложенный капитал по вашему бизнес-проекту составляет 15 % годовых. Как оценить, много это или мало?

30.4. Назовите три показателя, от которых зависит показатель доходности на вложенный оборотный капитал.

30.5. Почему наемные топ-менеджеры редко склонны мириться с проигрышными краткосрочными экономическими показателями в угоду долгосрочным успехам?

Практикум к главе 30

30А. Если вам не объяснили это на 100 % четко в преамбуле к вашему заданию, достоверно установите, какой именно экономический показатель или показатели являются для топ-менеджмента вашей компании важнейшими.

30Б. Проведите оценку (годовой?) экономической эффективности вашего проекта с помощью формуляра из приложения.

Глава 31. Борьба с воровством и разгильдяйством

Угрызения совести начинаются там, где кончается безнаказанность.

Клод Гельвеций, французский философ XVIII в.

Никогда ни в одной книге, адресованной маркетинговым специалистам, я не встречал описания проблем воровства. Считается, что разбираться с мздоимством и воровством – удел специалистов совсем другого рода.

Увы, в нашей стране в настоящий момент это постыдное явление приобрело столь широкомасштабный характер, что встречается повсеместно, а во многих компаниях достигает такого уровня, что не считаться с ним уже невозможно даже при всем желании. В том числе и бренд-менеджеру.

Кто-то из западных психологов выдвинул формулу «10–80–10». Расшифровываются данные цифры так: 10 % людей склонны к воровству при любых обстоятельствах, 10 % не будут делать этого из принципа никогда, а 80 % способны на воровство при определенных внешних обстоятельствах. В современной России, где царит безнаказанность, а многие предприниматели сами не безгрешны перед законом и потому предпочитают расставаться с ворами «по-тихому», «определенные внешние обстоятельства» встречаются сплошь и рядом. Из компании в компанию толпами мигрируют все повышающие уровень своего «мастерства» великие и не очень комбинаторы – любители откатов и разных более сложных схем.

А что может бренд-менеджер? Он же не сотрудник службы безопасности!

Конечно, не сотрудник службы безопасности. Но как эксперт может помочь этой самой службе. А в небольшой компании, где службы безопасности в принципе нет, – непосредственно владельцам. Менеджер, разрабатывающий систему продаж, должен хорошо ориентироваться в том, какие возможности она открывает перед недобросовестными коллегами из других отделов.

Кстати, мнение о том, что мздоимство – прерогатива менеджеров по закупкам и других специалистов, распределяющих бюджеты затрат, ошибочно. Перечень «услуг», оказываемых клиентам на «небезвозмездной» основе менеджерами отдела продаж, куда длиннее. Незаконные услуги сторонним организациям и частным лицам могут оказывать и другие сотрудники. Но чем ближе «к передовой», тем возможности разнообразней, а вероятность выше.

Защитой от воровства (равно как и от ошибок) служит сочетание разделения полномочий и многоуровневого контроля.

Самым эффективным средством против злоупотреблений является административное разделение полномочий, то есть власти. Для того чтобы привести в действие ядерное оружие, требуется участие минимум трех инстанций: президента, начальника Генерального штаба и командира подразделения, непосредственно запускающего ядерную ракету, например командира подводного ракетоносца. Если хотя бы один из трех участников цепочки не примет участия, запуск ракеты невозможен. Для запуска ракеты нужен код, составляющие которого поделены между этими участниками. У каждого есть только своя часть кода. Составить общий код эти три инстанции могут только вместе. Аналогично организована система «ядерного чемоданчика» в США и других ядерных державах. Если бы ядерную ракету мог запустить один из трех участников цепочки без участия двух других, маловероятно, чтобы третья мировая война вошла в историю как холодная.

В любой организации любой сотрудник имеет свои функции и свой уровень полномочий, даже если они не прописаны на бумаге. Уборщица моет полы, протирает столы, меняет мусорные мешки в ведрах, выносит мусор – это ее задачи, или главные функции. В одной организации уборщица пользуется средствами бытовой химии, выдаваемыми ей сотрудником административно-хозяйственного отдела (АХО). В другой – уборщица сообщает, что из химии требуется закупить, а сотрудник АХО закупает и выдает ей эти средства. В третьей организации уборщица сама закупает необходимые средства в магазине, а сотруднику АХО представляет чек для возврата затраченной суммы. Задачи во всех трех организациях у уборщиц одинаковые, а уровень полномочий – разный.

Первый вариант представляет собой высокую степень разделения функций и полномочий. Возможностей для воровства у недобросовестной уборщицы здесь минимум. Войти в сговор с сотрудником АХО тоже маловероятно – для двоих слишком маленький стимул, а сговор – это всегда дополнительный риск.

Второй вариант дает недобросовестной уборщице несколько больше возможностей. Если уборщица определяет, какую химию нужно закупить, значит, АХО не имеет минимальной компетенции, чтобы определить, что именно в действительности нужно, а что – нет и сколько именно нужно закупить.

Третий вариант предоставляет уборщице максимум безраздельных функций и полномочий, а значит, и возможностей для злоупотреблений: что, в каком количестве, где, почем – решает в этом случае один человек, и он же при этом отчитывается за использование. «Определенные внешние обстоятельства» в этом случае складываются сами собой. Не требуется вовлекать в сговор никого внутри своей организации – достаточно договориться со своей совестью, а найти продавца, готового дать взятку за закупку, – дело не такое уж сложное.

Конечно, содержать в небольшой организации сотрудника, который будет заниматься закупками бытовой химии и схожих товаров на сумму куда меньшую, чем его зарплата, невыгодно. Поэтому многие работодатели умышленно закрывают глаза на столь несущественное воровство. Однако удивительно, когда в компании царит аналогичное попустительство в отношении многомиллионных и многомиллиардных бизнес-процессов, с которых иные «специалисты» снимают такие «комиссионные», что это отражается на конкурентоспособности торговой марки и даже всей компании в целом.

Добивайтесь соблюдения следующих стандартов ведения дел с контрагентами, если они еще не установлены в вашей компании:

• в продажах полномочия предоставления условий (цен, отсрочек платежа, бесплатной доставки, гарантий возврата товара и т. д.) должны быть не у лица, непосредственно осуществляющего продажи. Эти полномочия должны быть переданы лицу вообще не из отдела продаж. Например, бренд-менеджеру. У менеджера же отдела продаж должны быть прописаны четкие критерии предоставления условий. То есть при такой схеме менеджер по продажам ходатайствует о предоставлении клиенту определенных условий, обосновывая свое предложение. Бренд-менеджер проверяет обоснованность, а также целесообразность такого решения. При этом техническое исполнение – проставление скидки в договоре с клиентом в программе учета – должно осуществляться третьим лицом на основании письменного подтверждения уполномоченного лица (в случае выше – бренд-менеджера). По должности это третье лицо должно быть независимым и от отдела продаж, и от бренд-менеджера. Например, сотрудник бухгалтерии. В идеале весь процесс должен осуществляться через программное обеспечение, предусматривающее обязательное участие всех троих – каждого со своим «кодом» от «ядерного чемоданчика»;

• разделение полномочий в выборе поставщика должно быть организовано аналогично. Только привлекаемые специалисты будут другими. Но не должно быть так, чтобы одно и то же лицо принимало решение о выборе поставщика, определяло технические требования и ассортимент, закупочные цены, условия платежа, сроки поставки и пр.;

• со стороны вашей компании должно быть минимум два сотрудника, постоянно поддерживающих контакт с контрагентом по одному и тому же профилю. Они не должны дублировать друг друга, но оба должны быть в курсе состояния дел. Например, с коммерческим директором или менеджером по закупкам клиента с вашей стороны могут параллельно контактировать менеджер отдела продаж, бренд-менеджер и/или директор. Доводить до абсурда, когда клиент вынужден составлять список сотрудников вашей компании и записывать специализацию каждого из них, не надо. Но и оставлять весь процесс взаимоотношений в руках одного-единственного сотрудника тоже не стоит. Помимо профилактики воровства, такая практика способствует более объективному восприятию обратной связи от контрагента. Особенно в части жалоб.