Текст книги "Trademark. Как бренд-менеджеры делают это"

В некоторых оптовых компаниях для удобства клиентов предлагается одинаковый процент скидки на все торговые марки, закупаемые клиентом. Подобный единый процент скидки устанавливается обычно в зависимости от общего объема закупок по всем маркам. Разновидностью такой единой скидки является общая на все группы товаров и марки скидка, предоставляемая в зависимости от общего объема разового заказа. Но такая ценовая политика встречается не столь уж часто, особенно в оптовых компаниях с разноплановым ассортиментом и марочным портфелем. Наценки в разных группах товаров в канале продаж существенно различаются – попробуй сведи их «под одну гребенку».

А если система скидок для каждой торговой марки устанавливается индивидуально? В большинстве случаев именно так и есть. Однако такой подход не исключает все же возможность использовать в компании единую систему скидок.

Разные уровни скидок разделяют по категориям. Например, категории A, B, С, D. Каждой категории в разных группах товаров соответствует разный процент скидки. Партнер получает портфель скидок, соответствующий присваиваемой категории. Пример приведен в табл. 22.3.

Таблица 22.3. Пример портфеля скидок

Какая скидка с оптовой цены может считаться глубокой? Однозначного ответа нет. Все зависит от специфики торговли – оборота по клиенту, уровня наценок и др. В технических товарах скидка свыше 7 % с базовой оптовой цены обычно является глубокой, а свыше 12 % – очень глубокой.

Сколько должно быть «ступенек» в системе скидок? Тут также нет однозначного ответа. На своем опыте автор убедился, что слишком большое количество «ступенек» не работает. Лично по моему мнению, 3–4 – оптимально. Чем больше «ступенек», тем сложнее определить принадлежность клиента к той или иной категории. По той же причине не стоит обременять предоставление скидки какими-либо дополнительными сложными условиями вроде «количество закупаемых товарных групп» или «отсутствие в ассортименте аналогов конкурентов». Это, кстати, и противозаконно, и все равно неконтролируемо.

Дополнительные скидки могут предоставляться на уровне не торговой марки, а сервиса компании – за внесение предоплаты, за самовывоз товара и т. п. Но это уже компетенция руководства более высокого уровня.

Обратным образом, если явных лидеров по обороту среди дилеров нет (что случается не так уж и часто), глубина скидок должна быть минимальна или может вообще отсутствовать.

А что делать, если клиент выбирает на уровне «середняка», но явно имеет потенциал стать одним из крупнейших? Может, именно имеющаяся скидка тормозит желание клиента развернуть свои возможности по марке на полную мощность. Как его стимулировать?

Варианта два.

Вариант 1 – худший. Дать увеличенную скидку авансом на некий контрольный период с пересмотром ее по его истечении. Допустим, шесть месяцев. Однако нужно четко понимать: предлагая клиенту скидку авансом, вы предлагаете ему авансом деньги, которые ему заведомо не нужно возвращать. Кто же откажется! Но будет ли клиент предпринимать какие-либо действия, чтобы увеличить обороты по вашей марке? Не стесняйтесь составить в письменной форме список и график действий, которые планируется предпринять. И контролируйте его выполнение. В противном случае увеличение оборотов вряд ли произойдет: клиент уже получил от вашей компании деньги в виде увеличения скидки, и теперь единственным мотивом к исполнению своих обещаний остается его совесть. Также надо помнить, что дата пересмотра обязательно наступит. И, если клиент не выйдет на обговоренные объемы, скидку нужно будет урезать. Не урезать – потерять авторитет в глазах партнера. Урезать – как после этого договариваться о развитии сотрудничества?

Вариант 2 – плохой. Договориться о выплате клиенту некоего бонуса при достижении им обговоренного объема закупок за контрольный период. В идеале для вашей компании – товаром.

Почему этот вариант плохой? Он, безусловно, предпочтителен по сравнению с предыдущим – предоставлением увеличенной скидки авансом. Но сам факт необходимости такого «материального стимулирования» с высокой вероятностью указывает либо на слабое предложение вашей компании, либо на организационные проблемы вашего клиента, скорее всего, бюрократического характера. Есть еще одна возможная причина – недобросовестность, а проще говоря, воровство и взятки. Этой проблеме в данной книге посвящена отдельная глава. Если ваша марка сама по себе представляет ценное предложение, а клиент имеет адекватную систему управления, никаких «дополнительных мер стимулирования» не потребуется.

А если компания не работает напрямую с дилерами, а передает их своим дистрибьюторам? Как тогда разработать систему скидок?

Аналогично. Первым шагом необходимо разработать систему скидок для дилеров на основе маркетинговых исследований системы продаж конкурентов и обсуждения с дистрибьюторами. Ваша задача – создать систему скидок для дилеров, которая будет являться эффективным маркетинговым инструментом в руках дистрибьюторов. А затем и систему скидок для дистрибьюторов на основе устоявшихся на рынке норм, здравого смысла и того, насколько щедро оптовая наценка позволяет оплачивать услуги дистрибьютора. По мере развития рынка розница укрупняется, а суммарная наценка в канале падает – сказывается развитие конкуренции. Не удивляйтесь, если обнаружите, что имеющейся наценки не хватает для предоставления соответствующих скидок дистрибьюторам. Такая ситуация случается сплошь и рядом – ведь наценки на разные товары различны.

Предположим, наша рекомендованная розничная цена на единицу нашего товара – 130 р. При этом мы исходим из того, что дилер будет зарабатывать на нашем товаре 30 %. То есть средняя оптовая цена для дилера – 100 р.:

130 р. / (100 % + 30 %) / 100 %) = 100 р.

Теперь нужно еще «уплатить по счетам» дистрибьютору за его услуги. На рынках различных товаров эта «пошлина» может существенно различаться. Едина общая тенденция – практически на всех рынках она неизменно снижается. Там, где 10 лет назад никто не согласился бы работать менее чем за 25 %, сегодня и 15 % – щедро. Есть рынки, где заработок дистрибьюторов меньше 10 %. Но предположим, что на рынке наших товаров справедливый уровень заработка дистрибьютора сегодня – 15 %. В этом случае наша средняя отпускная цена для дистрибьютора составит:

100 р. / (100 % + 15 %) × 100 % = 86,96 р. – округлим до 87 р.

Во многих случаях уже сейчас, а в будущем определенно для товаров FMCG ключевыми партнерами будут торговые сети. В мегаполисах сетевые магазины уже вытеснили традиционные магазины шаговой доступности на обочину торгового оборота. (Расположение на указанной обочине не делает процветание мелкого ретейлера невозможным, но сейчас не об этом – сейчас мы смотрим на канал продаж прагматичным взглядом поставщика.) Тенденция к укрупнению розницы будет сохраняться и в дальнейшем. В США сеть гипермаркетов Wal‑Mart насчитывает свыше 3600 магазинов, сеть Home Depot (аналог Leroy Merlin) – около 4200 магазинов. Сети супермаркетов «Магнит» и «Пятерочка» уже превысили рубеж в 3000 магазинов, Сети гипермаркетов товаров для строительства, ремонта, сада и т. п. пока измеряются десятками. Но и при нынешних своих размерах самые успешные из них способны обеспечивать внушительную часть вашего оборота. А со временем и они многократно вырастут.

Партнерство с сетями – стратегически определяющий момент для системы скидок. Хорошо, если у вас такая сильная марка товара, что привлекает к вам розничную сеть. В этом случае, вполне возможно, вам удастся договориться с сетью о поддержании некой рекомендуемой вами розничной цены. В любом случае у вас есть ресурс воздействия в этом вопросе – собственная отпускная цена. Но если вы управляете маркой уровня Actimel или Fairy, вряд ли вы станете читать эту книгу. Да и что-то я не могу вспомнить хоть один пример столь сильной торговой марки федерального уровня, принадлежащей отечественной оптовой компании.

Скорее всего, условия во взаимоотношениях с крупной розничной сетью определять будете не вы. Для начала менеджер отдела закупок сетевого ретейлера попросит вас заполнить формуляр тендера. Если у вашей марки нет уникальных отличительных особенностей, она будет конкурировать в рамках тендера с другими марками исключительно по цене (в некоторых особо прогрессивных сетях типа «Ашан» еще сравнят образцы, как правило ограничившись визуальным осмотром, но фактор цены все равно будет определяющим). Розничную цену на ваш товар в сети в итоге определит аукцион, а не ваши рекомендации.

Если некая сеть или сети способны обеспечить необходимый минимальный объем продаж и ожидаемый уровень прибыли так, что вы, как поставщик, соглашаетесь работать на условиях розничных цен, отличных (почти всегда в сторону снижения) от рекомендованных вами, нужно внести соответствующие изменения в систему скидок для других типов партнеров в канале продаж. А лучше – изменить РРЦ. Шаг сам по себе болезненный, но ситуация, когда кто-то продает товар в розницу по ценам ниже, чем другие закупают оптом, убийственна для торговой марки.

Контрольные вопросы к главе 22

22.1. Что такое розничная наценка?

22.2. Вы получили прайс, где закупочная цена для вашей компании исчисляется в виде 50 % скидки от цены, по которой вам предлагается отпускать товар вашим клиентам. Какова предлагаемая вам наценка?

22.3. Почему с крупными клиентами работать выгоднее, чем с мелкими?

22.4. Почему предложение бонуса за достижение объема закупки является предпочтительным методом стимулирования партнера в канале продаж по сравнению с предоставлением авансовой скидки?

22.5. Компания-владелец торговой марки наценивает к себестоимости 30 % и по этой цене отпускает товар дистрибьютору. Дистрибьютор наценивает 20 % и по этой цене отпускает товар в розничный магазин. Дилер наценивает 50 % и по этой цене реализует товар конечным покупателям. Сколько составляет суммарная наценка на товар от себестоимости для владельца марки до розничной цены в магазине?

Практикум к главе 22

22А. Установите уровень розничной наценки, предоставляемой вашим партнерам в канале продаж основными конкурентами.

22Б. Оцените желаемый уровень наценки для розничных партнеров, который бы вы хотели обеспечить. Высчитайте среднюю отпускную оптовую цену по каждой позиции.

22В. Соотнесите полученную среднюю отпускную цену с себестоимостью. То есть рассчитайте собственную наценку вашей компании. Обеспечивает ли она приемлемый для вашей компании результат? Если обеспечивает, каковы риски падения наценки в обозримом будущем?

22Г. Проанализируйте потенциальных партнеров в канале продаж. Сгруппируйте их соответствующим образом в рамках их статуса и объемов закупки. Оцените, кто из них является для вашей марки приоритетной группой.

22Д. Соотнесите ваше предложение с политикой скидок основных конкурентов, предлагаемых вашим типовым партнерам в канале. На этом основании определите количество и размер «ступенек» в системе скидок и, если нужно, бонусов.

Глава 23. Система сервиса партнеров в канале продаж

Нельзя быть вождем народа, не воплощая его мечтаний.

Владимир Бехтерев, выдающийся русский врач XIX–XX вв.

Кто виноват и что делать. Каналы обмена информацией с клиентом. Работа с жалобами партнера. Обучение. Готовые торговые решения.

Если для конечного покупателя составляющая сервиса имеет существенную ценность, дополняющую ценность товара, то для партнера в канале продаж сервис и есть продукт, который он у вас приобретает. Ведь ваши товары он только перепродает, а ваши услуги потребляет сам.

Общие принципы системы сервиса партнеров в канале продаж те же, что и для конечных покупателей. Вот только здесь есть свои «но». И они существенно меняют дело.

Первое «но»: ваши постоянные партнеры в канале продаж уже испытывают на себе некую сложившуюся по факту систему сервиса. Как и все в нашей жизни, это имеет свою положительную и свою отрицательную сторону. Тот факт, что они продолжают этой системой пользоваться и пока не разбежались, говорит о том, что на фоне других поставщиков в данный момент система в той или иной степени конкурентоспособна. Это безусловный плюс. С другой стороны, существующее положение вещей не обязательно свидетельствует о том, что ваши партнеры удовлетворены предоставляемой вашей компанией системой сервиса. Ваше же личное влияние и возможности ее изменить будут куда скромнее, чем в случае с конечными покупателями.

Второе «но» вытекает из первого. В сложившейся системе имеются сложившиеся традиции. Очень вероятно, что старейшие и крупнейшие (часто это одни и те же) клиенты компании имеют прямой выход на уровень менеджмента выше вашей головы. Дело тут не в этических аспектах, а в том, что вы оказываетесь лишены возможности получать ценнейшую информацию (те же жалобы!) из первых рук, а иногда получать ее в принципе.

Я ранее иронизировал по поводу того, что в каталоге любой выставки можно обнаружить хоть отбавляй лидеров, а вот отстающих днем с огнем не найти. И все-таки лидеры бывают и в жизни, хотя и не столь многочисленные. Счастливчикам из компаний, являющихся флагманами по части обслуживания партнеров в канале продаж, поздравления с такой большой удачей! А что делать остальным?

Можно, конечно, умыть руки и ничего не делать – обслуживание партнеров в канале продаж к непосредственным функциям бренд-менеджера не относится. Вот только стать успешным бренд-менеджером отсталой компании не означает стать успешным бренд-менеджером вообще.

Можно избрать тактику жалоб вышестоящему менеджменту. Но этот метод является естественным для клиента. Внутри компании он не всегда приемлем. Тем более что проблемы в обслуживании партнеров почти всегда растут как раз оттуда – от вышестоящего менеджмента.

Предлагаю вам засучить рукава и сделать немного больше, чем предписано вашими непосредственными обязанностями. Это окупится – и для вас, и для компании.

Для начала проанализируйте все каналы общения, связывающие ваших клиентов и вашу компанию. Выпишите список должностных лиц, вовлеченных в такое «стандартное общение». Напротив каждой должности распишите спектр вопросов, которые сотрудник в данной должности уполномочен решать с клиентом, и должности лиц в компании клиента, решающих эти вопросы с противоположной стороны (табл. 23.1). Вы можете это сделать произвольно. Например, нарисовать схему со стрелками. Мой пример упрощенный как по количеству должностных лиц, так и по перечню функций каждого из них. Вы же должны составить максимально подробное описание.

Таблица 23.1. Каналы общения клиентов и компании. Вариант 1

Практически та же схема в другой компании может выглядеть по-другому (табл. 23.2).

Таблица 23.2. Каналы общения клиентов и компании. Вариант 2

Осознайте свою обязанность лично поддерживать отношения с ключевыми лицами клиентов категории А (то есть крупнейших клиентов, которые обеспечивают в сумме 50 % оборота по вашей марке; см. главу 33 «ABC-анализ»). Конечно, если это не противоречит установленной политике компании. Но, даже имея формально такое право и заручившись одобрением отдела продаж, общаться с клиентом нужно очень деликатно, категорически избегая вопросов, относящихся к компетенции отдела продаж.

Решение частных вопросов, касающихся отдельного клиента, – компетенция менеджера по продажам. Ваша задача – получать информацию от отдельных клиентов для ее дальнейшего обобщения с целью разработки типовых решений. То есть вы должны разрабатывать инструменты для менеджеров отдела продаж, а не дублировать их функции.

Обязательно ведите записи истории своего общения с клиентом. Если CRM-программа не предусматривает ваше общение с клиентами в канале продаж или вообще отсутствует как таковая, заведите собственный файл записей. И обязательно координируйте свою деятельность с менеджером отдела продаж, ответственным за клиента!

Как и в случае с конечным потребителем, жалоба партнера предоставляет вашей компании превосходную возможность превзойти его ожидания своей способностью решать возникающие проблемы. Однако, в отличие от конечного покупателя, у партнера в канале продаж мотивы для жалоб могут быть разнообразные, в том числе вовсе не связанные с потребностью восстановить справедливость.

Что является причиной подавляющего количества жалоб конечных покупателей? Несоответствие вашего товара и сопровождающего комплекса услуг их ожиданиям. Предположим, купил человек ваше изделие. И тут же за углом обнаружил этот же товар вдвое дешевле. Вполне обоснованная причина для жалобы, разве нет? Это ваша недоработка в построении торгового канала, не говоря о жалобах на брак, быстрый выход из строя, несоответствие вкусовым и визуальным ожиданиям и прочие ваши недоработки в товаре, системе постпродажного обслуживания и т. д. О-очень, очень редко среди конечных потребителей попадаются мелкие мошенники, старающиеся сэкономить или избежать прямых потерь вследствие своих собственных неправильных действий с вашим товаром. Но даже среди таких покупателей большинство – жертвы обстоятельств, а не злодеи, купившие ваш товар с целью копеечного мошенничества. И проявленный вашей компанией превосходный сервис превратит их в ваших лояльных добропорядочных клиентов, а не стимулирует к более масштабным мошенничествам. Не говоря о том, что доля таких покупателей в общем обороте столь ничтожно мала, а цена вопроса в каждом отдельном случае незначительна, что разбираться чаще всего даже экономически невыгодно.

Другое дело – ваш партнер в канале продаж. Ваш товар для него – источник материальной выгоды. Поэтому в любом партнере всегда присутствует мотив увеличить заработки на вашем товаре. Кто-то стремится к этому с соблюдением норм этики: ищет взаимовыгодные способы достижения своей цели. А кто-то пускает в ход хитрость и обман, считая, что в торговле это совершенно естественно.

«У вас очень высокие цены. Я не конкурентоспособен против X, продающего товар марки Y. Мне нужна дополнительная скидка Z %!» – жалуется ваш партнер. Чтобы понять, что это значит на самом деле, и разгадать истинный мотив, вы должны знать ситуацию не хуже жалующегося партнера.

Поэтому переговоры с партнером – функция менеджера отдела продаж. Однако компетентных менеджеров по продажам в среднестатистической российской компании едва ли не меньше, чем компетентных бренд-менеджеров (хотя численность отдела продаж заметно больше). В любом случае бренд-менеджер узко специализируется на рынке своих товаров, а менеджер по продажам должен работать со всем ассортиментом компании. Поэтому даже высококлассному менеджеру отдела продаж не зазорно попросить консультацию у бренд-менеджера, который, не продавая лично, является специалистом по технологии продаж товаров своей торговой марки.

Я вовсе не призываю искать неблаговидный меркантильный мотив в каждой жалобе партнера по каналу продаж. Ни в коем случае! Большинство жалоб в канале продаж указывают на объективно имеющиеся у вашей компании недостатки, а следовательно, на столь же объективно имеющийся потенциал развития. Но цена вопроса в случае с партнером в канале продаж совершенно иная, нежели в случае с конечным потребителем. Речь даже не о размере возможных недополученных доходов от взаимоотношений с конкретно жалующимся партнером. Одно неверное решение может привести к развалу всей системы сбыта.

Поэтому к каждой жалобе каждого партнера нужно относиться с особым вниманием. А каждое решение по каждой жалобе партнера должно быть всесторонне выверенным.

Возьмите за правило: не делать никаких исключений ни для одного партнера в канале продаж. Все условия, предоставляемые одному партнеру, должны быть доступны и для любого другого, соответствующего установленным критериям получения таких условий. Предоставление кому-либо особых условий в обход общедоступных правил – обман. Все тайное когда-либо становится явным. Обмануть сегодня равносильно взять взаймы у своей репутации в будущем. Отдавать придется, причем с такими процентами, о которых вы в момент одалживания даже не догадываетесь.

Основные партнеры в канале продаж – компетентные опытные организации по продаже товаров вроде ваших. Потому-то вы их и выбрали. Но любая организация – это люди, ее сотрудники. В любой организации присутствуют сотрудники с разным уровнем компетенции. Но даже самые высококлассные профессионалы из них не умеют читать ваши мысли на расстоянии, да еще не видя вас.

Представьте себе, что через 15 мин у вас встреча с министром энергетики одной не самой бедной африканской страны. Предмет встречи – возможное строительство российской стороной синхрофазотрона в этой стране. Африканский министр лично объезжает все страны, которые могут оказать услуги по проектированию и строительству такого объекта. На переговорах Россию должен был представлять другой человек. Но в последний момент руководство страны решило поручить переговоры вам. России очень желательно получить этот контракт. А вы продавец от бога и вообще высококлассный профессионал! Костюмчик сейчас принесут, а вы пока подготовьтесь к беседе…

Приблизительно так будет себя чувствовать любой продавец, розничный ли, оптовый ли, которому поручили продавать ваш товар, предварительно не проведя адекватного обучения. Даже очень опытный и очень профессиональный. В лучшем случае будет импровизировать на ходу по своему усмотрению.

«А чего же он тогда согласился торговать нашим товаром?» – возразите вы. Ну, во-первых, кто это «он»? Человек, который принял решение работать с вашей маркой, и человек, которому предстоит непосредственно продавать ваш товар, в подавляющем большинстве случаев физически разные люди. И тот, кто одобрил вас в качестве поставщика, вправе ожидать, что вы по собственной инициативе обеспечите его организацию всем необходимым для успешной торговли. Во-вторых, даже если бы это был один и тот же человек, вам от этого стало бы легче?

Любой новый партнер требует на первом этапе особого внимания. В первую очередь, информационной поддержки. Что собой представляет ваш товар? Кому он нужен? Кто его конкуренты? Требуется ли покупателю особая консультация и какого рода? Есть рекомендации по выкладке? Какие POS-материалы как лучше использовать и есть ли они в наличии? Что делать в случае рекламации конечного потребителя по качеству? И т. д. Все эти и множество других вопросов должны быть разъяснены продавцу до того, как он начнет продавать ваш товар. Если они не будут разъяснены, то продавец ваш товар продавать не будет. Точнее, он будет избегать общения с клиентом на тему вашего товара. Попросит клиент продать ваш товар – продаст. Не попросит – будет предлагать другие товары, в которых разбирается хорошо.

Конечно, тип обучения во многом зависит от типа товара и типа канала продаж. Товары с низкой степенью вовлеченности редко требуют для продажи консультации со стороны розничного продавца (например, спички или сахар). Но даже такие товары требуют консультации со стороны продавца оптового. Не знаю, проводят ли обучение по товарной номенклатуре такие сети, как «Ашан» или «Пятерочка», у которых обучать-то некого: кроме кассиров другого торгового персонала в торговом зале нет. Но Leroy Merlin и OBI важность обучения своих продавцов хорошо понимают. Не говоря о региональных розничных и оптовых структурах.

Когда ваша организация предлагает региональному партнеру товар, аналогами которого он не торгует и не торговал, один из самых сильных барьеров, который удерживает его от шага вам навстречу, – это неуверенность в способностях своей организации. Еще точнее – страх, что отсутствие внутренней компетенции не позволит превратить торговлю предлагаемым товаром в эффективный бизнес. Для таких клиентов подробное обучение персонала наряду с готовыми торговыми решениями и гарантиями поставщика – основные аргументы в пользу принятия решения. Об этом я еще расскажу подробнее в разделе, посвященном стандартным документам для отдела продаж.

Обучение бывает очным и заочным. Первое подразумевает проведение лекции или тренинга, обычно с выездом к клиенту. Поэтому в силу экономических причин очное обучение – привилегия крупных клиентов в канале продаж. Для остальных создаются материалы заочного обучения в печатном или электронном виде. Возможен вариант видеофильма или лекции на аудионосителе. Современные технологии позволяют проводить дистанционное обучение в режиме онлайн.