Текст книги "Trademark. Как бренд-менеджеры делают это"

Торговые марки и компании, которые конкурируют с вами за тот же канал продаж и ту же целевую аудиторию конечных покупателей, являются вашими прямыми конкурентами. Те из них, что при этом пересекаются с вашей маркой или портфелем марок в значительной части ассортимента, являются вашими системными конкурентами.

Конкуренция между компаниями не сводится исключительно к свойствам поставляемых ими товаров. Хотя востребованность у конечных покупателей товаров марки, основанная на отличительных особенностях, – важнейший аргумент в борьбе с конкурентами, тем не менее существуют и другие аргументы, весомые для ваших партнеров в канале продаж.

Ваш партнер приобретает у вас, своего поставщика, не товары, а бизнес. Бизнес имеет очень четкие показатели, по которым его можно сравнивать с другими бизнесами. Например, по доходности на вложенный капитал. (В четвертой части этой книги экономические показатели будут описаны подробнее, а в приложении вы найдете формуляр оценки экономической эффективности торговли. Его можно использовать для расчета эффективности как своего бизнеса, так и бизнеса вашего партнера, сравнивая ваше предложение с предложением конкретных конкурентов.) Кроме того, бизнес требует ресурсов: компетенции сотрудников, технических возможностей и, конечно, оборотного капитала. Если какого-то ресурса нет, самое выгодное предложение становится недоступным.

Например, партнер может быть не в состоянии разместить 50 артикулов щеток стеклоочистителя для автомобилей из-за ограниченности торговой площади. А ассортимент из пяти артикулов оставляет слишком много неудовлетворенных запросов покупателей и к тому же дает слишком маленький оборот, чтобы вообще вводить ваши щетки в ассортимент магазинов клиента. Очевидное решение – предоставление торгового оборудования, не занимающего место уже имеющегося и занятого другими товарами оборудования.

Или еще банальнее: отсутствие свободных денег. В таком случае отпуск товара с увеличенной отсрочкой платежа – самое ценное для партнера предложение. Задача, конечно, не в том, чтобы отгрузить товар хоть кому-нибудь, а в том, чтобы отгрузить его тому, кто сможет его продать и затем обязательно расплатится. Но вот это как раз компетенция не бренд-менеджера. Как, впрочем, и вопрос предоставления увеличенной отсрочки платежа.

В этой книге уже упоминалась возможная проблема наличия товара на складе. Точнее, его отсутствия. По своей важности для партнеров в канале продаж данный фактор стоит на одном из первых мест. В свое время мы проводили опросы: абсолютное большинство партнеров в канале продаж поставили важность постоянного наличия товара на складе выше, чем важность поддержания конкурентоспособной цены.

Порой конкурентоспособность компании может заключаться в мелочах. Но это важные мелочи. Как быстро клиент получает ответ на свои любые запросы? Нередко бывает, что вопросы заказов с клиентом обсуждает компетентный менеджер отдела продаж, с которым приятно иметь дело. Но случись любая нештатная ситуация – проблемы с доставкой, браком, неправильно оформленными документами и т. п., – и клиента начинают футболить по непонятному кругу непонятных специалистов, большинство из которых отягощено лишь одной задачей – не усложнять себе жизнь дополнительными действиями. Вот тут-то сознание партнера в канале продаж и создает восприятие, вполне заслуженное, которое обеспечит продажи не вашей марке, а марке конкурента.

Бренд-менеджер не определяет политику всей компании. Хотя к грамотному бренд-менеджеру обычно прислушиваются. Но если у вас нет возможности добиться желательных изменений в компании, все равно изучайте существующие бизнес-процессы по обслуживанию ваших партнеров в канале. Зная недостатки вашей компании как поставщика, старайтесь обходить их при создании товаров вашей марки.

Например, если ваша компания специализируется на поставке технических товаров, но при этом не имеет никакой ремонтной базы – ни своей, ни аутсорсинговой, – отдавайте предпочтение товарам, которые нелегко вывести из строя, не нанеся им очевидных внешних повреждений, которые с точки зрения затрат целесообразнее менять, а не ремонтировать и неправильное использование которых маловероятно. Например, в бытовой технике это те же электрочайники или фены. А вот менять микроволновки или стиральные машины – накладно. А самое главное, по ним на местах будет гораздо больше обращений из-за ошибок эксплуатации.

Контрольные вопросы к главе 21

21.1. В чем принципиальное отличие преимуществ товара для партнера в канале продаж от преимуществ этого же товара для конечных потребителей?

21.2. Кто такие прямые конкуренты и кто такие системные конкуренты?

21.3. Для партнеров, испытывающих затруднения с оборотными средствами, важным преимуществом предложения поставщика является увеличенная отсрочка платежа. А в каком экономическом показателе, скорее всего, будет заинтересован партнер, не испытывающий недостатка оборотных средств?

21.4. Перечислите услуги поставщика молочной продукции в небольшой загородный магазин, важные для последнего.

Практикум к главе 21

21А. Следуя методике конкурентного анализа, приведенной в приложении, установите основные марки-конкуренты.

Глава 22. Торговая наценка партнера

Кто говорит на языке денег, будет понят в любой стране.

Афра Бен, английская писательница XVII в.

Исходная точка в ценообразовании – рекомендуемая розничная цена (РРЦ) товара. А как же отпускная цена для партнера в канале? Она будет отсчитываться от РРЦ. Если мы имеем дело с товаром, продаваемым через розничные магазины, первым делом нужно посчитать, какой заработок мы можем дать розничным магазинам.

Торговая наценка – добавленная к цене закупки стоимость при перепродаже товара. Обычно выражается либо в процентном отношении к себестоимости, либо в абсолютном (то есть в денежных единицах).

Чем выше наценка магазина, тем больше он будет заинтересован в нашем товаре. Но, во-первых, на развитом рынке наценки в торговом канале обычно «притертые». Так что маловероятна сама возможность предложить розничному торговцу существенно большую, чем у конкурентов, наценку. Во-вторых, заработок не обязательно следует из высокой наценки. Для большинства партнеров в канале продаж высокая оборачиваемость товара (то есть «быстрая продаваемость») важнее более высокой наценки. Почему оборачиваемость важнее наценки, расскажу также в четвертой части книги.

Разумной является ценовая политика на основе паритета с конкурентами. Если в среднем розничный магазин зарабатывает на товарах данной категории 25 %, резонно ориентироваться на эту цифру. Значит, наша средняя отпускная (она же оптовая) цена для магазинов будет равна РРЦ – 20 %.

Если вам доводилось уже рассчитывать цены, вопросов не возникает. Если же нет, рассмотрим подробнее, как наценка 25 % до розничной цены превращается в скидку 20 % от той же РРЦ.

Предположим, мы установили РРЦ на единицу нашего товара в размере 100 р. А магазину мы должны дать заработать 25 %. 25 % – это наценка, которую магазин добавит к оптовой цене, по которой он у нас закупает. Получается, что РРЦ в 100 р. включает в себя 100 % оптовой цены, по которой магазин закупит товар у нас, плюс 25 %, которые он наценит сверху. Итого 100 р. составляют 125 % оптовой цены. Остается высчитать среднюю оптовую цену. Она будет равна:

100 р. / 125 % × 100 % = 80 р.

Соответственно, средний заработок дилера (розничного торговца) – 20 р. из 100 вырученных с каждой проданной единицы нашего товара.

Таким образом, скидка поставщика 20 % от РРЦ означает наценку дилера (при соблюдении РРЦ) 25 %. Скидка оптовика 25 % означает наценку дилера 33 % и т. д.

Наценка (в процентах) равна цене продажи, разделенной на цену закупки, минус 1 и умножить на 100 %:

Наценка = (Цена продажи / Цена закупки – 1) × 100 %.

Скидка равна единице минус фактическая цена продажи, деленная на цену без скидки, умножить на 100 %:

Скидка = (1 – Фактическая цена продажи / Цена без скидки) × 100 %.

Для первого раза, возможно, не столь просто. Но потренируйтесь несколько минут в Excel – все сразу станет абсолютно наглядно и ясно.

Можно, конечно, установить единую отпускную цену для всех розничных партнеров. Иногда это даже наиболее целесообразно. Но в большинстве случаев вряд ли справедливо. Ведь крупные клиенты экономят поставщику деньги. На обслуживание одного крупного заказа уходит гораздо меньше времени, усилий и средств, чем на обслуживание 10 различных мелких, в сумме дающих такой же объем. При этом сам крупный клиент часто несет дополнительные расходы. Например, мелкий магазин может обходиться без отдельного специализированного склада. Дилер, у которого 10 магазинов, – вряд ли. А с этого промежуточного склада до магазинов товар еще нужно доставить. Есть и другие дополнительные временные и материальные затраты, характерные для крупных клиентов.

Поэтому крупные клиенты вполне резонно ожидают, что ваши отпускные цены для них будут ниже, чем для мелких клиентов. То есть они рассчитывают на скидку от оптовой цены, установленной «для всех». Приблизительно такая дифференцированная система скидок может выглядеть так (табл. 22.1).

Таблица 22.1. Дифференцированная система скидок. Вариант 1

В некоторых компаниях оптовые цены исчисляют именно так – в виде скидок от РРЦ. Однако в большинстве компаний для удобства наравне с РРЦ вводится еще одна базовая цена – оптовая. Базовая оптовая цена – это такая цена, которая дается любому партнеру в канале продаж уже хотя бы за то, что он партнер в канале продаж. В таблице выше ей соответствует цена для партнера с оборотом до 100 тыс. р. в месяц. Она равна РРЦ минус 25 %. Получается, что если РРЦ на наш товар 100 р., то базовая оптовая цена на него же – 75 р.

А если он выбирает от 100 тыс. до 300 тыс. в месяц? В примере выше с исчислением от РРЦ такому партнеру полагается уже не 25, а 28 %. Это будет отпускная оптовая цена 72 р. (100 р. минус 28 %). А как это можно записать для системы с исчислением от базовой оптовой цены?

(1 – 72 р. / 75 р.) × 100 % = 4 %.

Таким образом, скидка 28 % от РРЦ – то же самое, что скидка 4 % от базовой оптовой цены, если последняя взята на уровне РРЦ минус 25 %.

Ну а если партнер ежемесячно выбирает на сумму свыше 300 тыс.? В примере выше с исчислением от РРЦ такому партнеру полагается уже даже не 28, а 30 %. Это будет отпускная оптовая цена 70 р. (100 р. минус 30 %). Для системы с исчислением от базовой оптовой цены, взятой на уровне РРЦ минус 25 %, это будет скидка:

(1 – 70 р. / 75 р.) × 100 % = 6,67 %, что можно округлить до 7 %.

Теперь представим таблицу с системой скидок от РРЦ, приведенную выше, в виде таблицы с теми же ценами, но где скидки исчисляются не от рекомендованной розничной, а от базовой оптовой цены (где базовая оптовая цена равна РРЦ – 25 %) (табл. 22.2).

Таблица 22.2. Дифференцированная система скидок. Вариант 2

Если мы устанавливаем оптовое ценообразование через предложение оптовой цены, принятой на уровне РРЦ минус 25 %, наше предложение будет выглядеть так:

Изделие Х: базовая оптовая цена – 75 р., РРЦ – 100 р.

Альтернативное предложение с системой оптовых скидок от РРЦ будет звучать так:

Изделие Х: РРЦ – 100 р., базовая скидка для дилера – 25 %.

Оба предложения абсолютно идентичны. Просто в одном случае ценообразование исчисляется от введенной величины базовой оптовой цены, а во втором случае – от розничной.

Исчислять систему скидок для партнера от РРЦ или для удобства ввести базовую оптовую цену и исчислять скидки уже от нее – это вопрос формы. А сейчас вопрос по содержанию: как определяются эти самые размеры дополнительной скидки?

Выше я давал объяснение по поводу экономии, которую крупный клиент обеспечивает поставщику по сравнению с процессом реализации того же объема товара множеству мелких клиентов. На основании этого примера можно было бы сделать вывод, что процент скидки будет отражать ту самую экономию. В рыночной экономике размер оптовой скидки связан с приносимой крупным заказом экономией не больше, чем рекомендованная розничная цена с затратами на производство.

Оптовая скидка – инструмент, с помощью которого вы можете сделать процесс торговли вашей маркой для партнера в канале отличным от процесса торговли маркой вашего конкурента. Предположим, ваш главный конкурент предлагает свой товар всем дилерам по единой оптовой цене, не зависящей от выбираемого объема. Согласитесь, несправедливо по отношению к крупным дилерам. Мало того, что ваш конкурент не компенсирует им внутренние затраты и не ценит экономию, которую несут ему крупные заказы, мелкие дилеры наверняка будут демпинговать. А чем им еще переманить покупателей у более популярного конкурента? В такой ситуации предложенная вами система скидок, ущемляющая интересы мелких дилеров в пользу крупных, будет немалым конкурентным преимуществом вашей марки для этих самых крупных дилеров. Даже притом что фактический уровень цен для крупного дилера у вашей марки будет такой же, как у конкурента для всех.

Логично и обратное предложение: единый уровень отпускных цен для всех розничных партнеров, независимо от объема их закупки, выгоден мелким партнерам. Если ваша марка нацелена на них, примите данный фактор во внимание.

Если ваша компания все-таки предпочитает работать с крупными клиентами и готова предоставлять за большие объемы дополнительные скидки, остается определиться с двумя вопросами:

• что считать большими объемами, то есть установить размер «ступенек» в системе скидок;

• рассчитать, какую именно скидку вы хотите и можете предложить для каждой «ступеньки».

Ответ на первый вопрос лежит в аналитике продаж вашей компании, опросах и здравом смысле. Для примера возьмем самый сложный вариант – расчет «ступенек» для новой торговой марки, выводимой на рынок и не имеющей прямых аналогов.

Каким бы оригинальным ни был наш новый товар, маловероятно, чтобы он был совсем никак не связан с товарами, которыми торгуют наша компания и ее партнеры в канале продаж. Речь идет о товарах-заменителях и смежных товарах. Уж по ним-то статистика продаж есть. Предположив пропорции между продажами этих традиционных товаров и нового товара и сделав поправку на специфику каждого крупного партнера, можно получить ожидаемые цифры продаж по новому товару (вместо предположения лучше, конечно, иметь результаты пилотных продаж). Произведя обработку полученного списка партнеров с предполагаемым объемом продаж каждым из них по методике ABC-анализа, получим вариант «ступеней» для системы скидок. Объем самого мелкого из «крупняка» группы «А» логично обозначает границу объема закупки, преодолев которую, партнер получает максимальную скидку. Если же в группу «А» входят клиенты явно разных «весовых категорий», границы «ступенек» системы скидки можно подкорректировать вручную. То же и для других групп клиентов, отсортированных по объему закупки.

Внимание! Если вы работаете в компании недавно, уточните у компетентных сотрудников, не дублируются ли в программе одни и те же клиенты компании под разными юридическими лицами. Если дублируются, но при этом программно это не фиксируется, вам придется вручную объединить статистику хотя бы по самым крупным из них.

Теперь второй вопрос: размер дополнительных скидок за объем. Как его установить? Тут тоже нет никаких фокусов, хотя на первый взгляд не все так просто. Первое, что вы, как бренд-менеджер, должны установить, – это средневзвешенная цена по всей клиентской базе вашей компании. Ведь ваша компания собирается продавать разным клиентам товар с разной скидкой, а какова будет в результате средняя цена продажи? Вам средневзвешенная цена продаж нужна, чтобы установить наценку вашей собственной компании при торговле товаром вашей марки. Вам нужно понять, захотят ли купить вашу торговую марку как бизнес владельцы вашей собственной компании и ее топ-менеджмент. Проще говоря, проверить, является ли разработанный вами бизнес достаточно доходным, чтобы его стали финансировать. О том, как производятся такие оценки, я расскажу в четвертой части книги. А пока вернемся к величине скидок для разных объемов.

Предположим, вы установили, что для удовлетворения ожиданий владельцев вашей компании средневзвешенная отпускная цена вашего товара должна быть не ниже 100 р. за одну единицу. Сравните ее с оптовой ценой, полученной путем вычитания желаемого заработка дилера из рекомендованной розничной цены. В этом драматическом месте разбивается огромное количество прогрессивных марочных идей. Может ваша марка дать одновременно достаточно заработать и собственной компании, и ее партнерам по каналу продаж?

Мы здесь рассматриваем только оптимистичные варианты: может, да еще с запасом. То есть «РРЦ минус желаемая наценка партнера в канале» дает цену выше, чем «себестоимость плюс желаемая наценка собственной компании». Что дальше?

Остается только расписать математическое уравнение с несколькими неизвестными, где этими самыми неизвестными будут выступать скидки, а известными постоянными – расчетные доли клиентов каждой «ступеньки» в общем объеме продаж и цена.

Итак, предположим, что для удовлетворения интересов владельцев вашей компании средневзвешенная отпускная цена должна составлять 100 р. за единицу продукции. При этом крупнейшие клиенты будут давать 50 % оборота. Клиенты поменьше – 30 % оборота. А 20 % будет приходиться на мелких клиентов. Попутно заметим, что в последнюю группу войдут не только партнеры с действительно пока скромными сбытовыми возможностями, но и отдельные крупные структуры, предпочитающие закупать товар у ваших конкурентов, а к услугам вашей компании обращающиеся эпизодически и только в режиме запасного варианта. Запишем уравнение:

(50 % × (Х – А) + 30 % × (Х – B) + 20 % × (X – C)) / 100 % = 100 р.,

где Х – розничная или базовая оптовая цена (в зависимости от принятой в компании системы исчисления скидок); А – скидка в рублях для самых крупных клиентов, дающих 50 % оборота; B – скидка в рублях для клиентов поскромнее, дающих 30 % оборота; C – скидка в рублях для всех остальных клиентов, дающих 20 % оборота.

В курсе школьной математики где-то классе в шестом объясняют, что решение уравнений с несколькими неизвестными возможно только при наличии целой системы уравнений, где количество этих самых уравнений равно или превышает количество неизвестных. Однако в жизни все не так однозначно. В 1991 г. автор этих строк, будучи простым бедным абитуриентом, не имевшим денег заплатить мудрым репетиторам от ставшего внезапно престижным Финансового института (ныне Государственная финансовая академия), нагло подал документы и наивно приперся на вступительные экзамены. Специально для отсева таких нагло-наивных простолюдинов администрация престижного вуза на первом же экзамене по математике приготовила сюрприз. В частности, первым заданием шел пример в виде одного уравнения с двумя неизвестными. Как потом оказалось, умные дяди и тети из «фишки» ожидали решения «методом подбора». Оставлю добросовестность этих вузовских чиновников за скобками, но предложу вам воспользоваться именно их методом. Не в смысле добросовестности, конечно, а в смысле подбора.

С одного взгляда на уравнение видно, что количество комбинаций «методом подбора» если не бесконечное, то, мягко говоря, избыточное. Благо есть ограничения, накладываемые внешней конкурентной средой и здравым смыслом. В самом деле, если розничная наценка на вашем товаре составляет процентов 50, 1 % дополнительной скидки за объем месячной закупки, в 10 раз превышающий «средний по больнице», вряд ли будет воспринят партнером как адекватный. С другой стороны, если скидка от базовой оптовой цены дилеру за тот же «средний по больнице» объем составляет 3 %, нелогично предложить за в 10 раз больший объем дополнительно 20 %. Такая щедрость, скорее всего, не приведет партнера в восторг и умиление. Она подтолкнет к размышлениям о том, как вы раньше его и других клиентов беззастенчиво обманывали.

Переходим к чистой математике – решаем уравнение выше.

Попробуем вариант, при котором клиентам с объемом закупки свыше 300 тыс. р. в месяц товар предлагается со скидкой 7 р. от базовой оптовой цены, клиентам с объемом от 100 тыс. р. до 300 тыс. р. – 4 р. от базовой оптовой цены. Остальным клиентам, не способным осилить порог в 100 тыс. р. в месяц, товар предлагается без скидки. Записываем уравнение:

(50 % × (Х – 7) + 30 × (Х – 4) + 20 × (Х – 0)) /100 % = 100 р.,

где 100 р., напомню, минимальная средневзвешенная цена, по которой ваша компания должна отпускать товар партнерам в канале продаж, чтобы обеспечить ожидаемую руководством и владельцами наценку.

Развернем уравнение:

50 × Х – 50 × 7 + 30 × Х – 30 × 4 + 20 × Х – 20 × 0 = 100 × 100.

Группируем:

100Х – 350–120 – 0 = 10 000.

100Х = 10 470.

Х = 104,7 р.

Именно такой должна быть базовая оптовая цена, при которой указанная система скидок обеспечит среднюю отпускную цену 100 р. Если, конечно, определенные нами границы «ступеней» в системе скидок совпадают с результатом ABC-анализа клиентов.