Текст книги "Создание, управление и развитие тендерных отделов продаж"

2.3. Архитектура тендерных продаж

Предлагаем рассмотреть наиболее распространенные модели тендерного отдела продаж. Причем рекомендуем создавать независимое от других способов продажи направление тендерных продаж. Допустим, при развитии тендерного направления некоторые структурные звенья тендерного отдела продаж могут совпадать со структурами других направлений продаж и с первого взгляда дублировать друг друга, однако, если рассматривать через призму сегментов продаж, то подходы к одним и тем же вопросам могут значительно отличаться.

1. Одноступенчатая (традиционная или классическая) архитектура тендерных продаж

Широко распространена, если не сказать преобладает, в организации тендерных продаж. В данном варианте одноступенчатая архитектура тендерных продаж может быть представлена одним отделом, в котором все тендерные специалисты делают одну и ту же работу, у всех одинаковые функции.

Такой отдел может составлять структуру сбыта (т. е. начиная от тендерного «мальчика», заканчивая тендерным отделом), когда тендерные специалисты только участвуют в процедурах, размещаемых в единой информационной системе, и определяющим фактором в развитии отдела является количество процедур, в которых компания принимает участие, а также структура продаж, когда происходит взаимодействие поставщиков и заказчиков еще до процедуры размещения заказа, например подготовка коммерческих предложений, технических заданий и т. д. В данный отдел стекаются все клиенты государственного сектора, работающие по Законам 44-ФЗ и 223-ФЗ. Распределение обязанностей происходит в порядке высвобождения от текущих дел или по усмотрению руководителя. Работники выполняют все поставленные задачи, они являются такими «многорукими-многоногими».

Как правило, специалисты ведут весь цикл сделки – от подачи заявки на тендер до исполнения контракта. Каждая закупка может расцениваться как отдельный проект, за реализацию которого отвечает конкретный менеджер. Для тендерных специалистов данный подход потребует умения работать в режиме многозадачности и внимательности к деталям.

На этапе исполнения контракта по капитальному ремонту помещения заказчик упустил важный момент – предоставление совместно с актами выполненных работ исполнительной схемы на монтаж оборудования и подведения коммуникаций. Данное требование не было указано в техническом задании, а данному вопросу была посвящена целая глава в государственном контракте.

Соответственно, внимательно в контракте читали раздел про оплату и про срок выполнения, а во всем остальном руководствовались техническим заданием и сметой. В день сдачи работ, когда заказчик предложил принимать по исполнительной схеме, возмущению поставщика не было предела – само собой схема готова не была. На ее изготовление потребуется 3 недели, и если бы ее начали чертить сразу, как началось выполнение работ, то все было бы готово вовремя. Вот такая маленькая деталь сдвинула приемку работ, в данном случае на 8 дней (работа над исполнительной схемой велась и днем и ночью). Работа была успешно принята, качество работ вполне устраивало заказчика, однако поставщику была насчитана пеня за 8 дней просрочки.

За некоторым исключением даже не происходит структурного выделения тендерного направления, можно сказать, что вся фирма – это одно тендерное направление, тут же сидят специалисты, тут же бухгалтер и руководитель, или все они представлены в одном лице.

Данная структура отличается простотой управления, гибкостью, быстротой принятия решения. Эффективность труда данной модели является крайне низкой, потому что специалисты в течение рабочего времени тратят время на непрофильную работу, а также в хаотичном порядке переключаются с задачи на задачу, дублируя работу друг друга.

Спустя какое-то время в данной структуре могут появиться неформальные лидеры, которые занимаются основными объемами продаж. И вся структура продаж становится так или иначе завязана на этих работниках. Это наиболее опасный период развития тендерного направления продаж, поскольку некоторые специалисты начинают «звездить», считая, что мир крутится вокруг них (хотя данному принципу учат на тайм-менеджменте, и, возможно, специалист стал просто его жертвой, тогда дружеская беседа вернет все на место), думают о своей избранности и даже о том, что компания после его ухода просто прекратит существование. В таких случаях дело нередко доходит до шантажа руководителя компании, «звезда» начинает посещать работу только тогда, когда сочтет нужным, требования о повышении заработной платы становятся очень частыми и порой превышают рыночный уровень таковой в несколько раз. Вероятнее всего, такая «звезда» по истечении определенного времени уволится, движимая желанием построить свой бизнес, если раньше не предложит уволиться руководство компании. Хочу предостеречь таких людей: как показывает практика, повторить звездный успех в новой компании бывает крайне нелегко, зачастую такая «звездочка» после угасания амбиций переходит в рядовые специалисты по тендерам. Построить собственный бизнес также удается единицам, поскольку хороший тендерный специалист зачастую не отождествляется с хорошим бизнесменом. И те возможности, которые ему давала компания, в которой он работал, отсутствуют при построении собственного бизнеса – за все нужно платить. Когда в компании создана организационная структура, развивать дополнительные направления и каналы сбыта намного легче, чем создавать все с нуля.

Спустя какое-то время развитие бизнеса приводит к тому, что тендерных продаж становится в несколько раз больше, а потому активно взаимодействовать со всеми заказчиками просто нет смысла, более того, на это нередко попросту не хватает времени, так как все специалисты занимаются исключительно подготовкой заявок, при этом средств для выплаты сотрудникам заработной платы хватает и без лишних усилий.

Помимо того, что специалисты принимают участие в тендерных процедурах, на их же плечи возлагается и заключение договоров с единственным поставщиком, которые образовываются при взаимодействии с заказчиками. Активное взаимодействие с заказчиками исчезает, и данная структура окончательно закрепляется в модели сбыта.

Рис. Схема одноступенчатой архитектуры продаж

2. Двухступенчатая архитектура тендерных продаж

Двухступенчатая архитектура тендерных продаж в большей степени обусловлена необходимостью разделения процесса участия в тендерах и процесса реализации исполнения контрактов. Данная архитектура подразумевает наличие тендерного отдела и отдела по работе с заказчиками (или клиентского отдела). Двухступенчатую модель следует вводить, когда на каждого тендерного специалиста приходится от 20 до 40 тендерных процедур в месяц, при условии проектного варианта организации исполнения контрактов (т. е. когда один менеджер исполняет контракт от момента подачи заявки до полного исполнения). Также может быть и меньшее количество тендерных процедур в случаях, когда процесс исполнения контракта требует постоянного участия или на исполнении находится определенное количество контрактов.

Первая ступень – тендерный отдел

Состоит из основной боевой единицы тендерных продаж – тендерных специалистов, основной задачей которых является участие как можно в большем количестве тендеров. В данном случае уже имеет значение количество побед в тендерах, поскольку в отделе специалисты больше исполнением контрактов заниматься не будут. После подписания контракта он передается на исполнение на вторую ступень данной архитектуры продаж – отдел по работе с заказчиками.

Тендерный отдел составляет структуру сбыта (т. е. может состоять, начиная от «тендерного мальчика», заканчивая тендерным отделом), когда тендерные специалисты только участвуют в процедурах, размещаемых в единой информационной системе, и определяющим фактором в развитии отдела является количество процедур, в которых компания принимает участие. Активное же взаимодействие с заказчиками (подготовка коммерческих предложений, технических заданий, презентация продуктов и т. д.) также передается в отдел по работе с заказчиками.

Специалисты тендерного отдела обязательно должны быть профессионально подготовленными и хорошо обученными, отлично знать продаваемые продукты и Законы 44-ФЗ и 223-ФЗ, а также иметь положительный опыт работы.

Вторая ступень – отдел по работе с заказчиками (или клиентский отдел)

Специалисты данного отдела в большей степени ориентированы на доскональное знание продукта, чем на знание законодательства о закупках. Это связано в большей мере со спецификой работы отдела: исполнение контрактов, подготовка технических заданий, обучение заказчиков, работа с закупками у единственного поставщика. На данную работу могут быть приглашены узкие специалисты – товароведы, технические специалисты, производственники.

Специалистам этого отдела необходимы базовые навыки тендерных продаж и необходимый минимум знаний Законов 44-ФЗ и 223-ФЗ. Работа данного отдела в основном строится по шаблонным документам (например, шаблон договора купли-продажи в соответствии с Законом 44-ФЗ), да и потребности у заказчика не отличаются изысками и, как правило, будут типовыми, с теми или иными вариациями.

Данный отдел также ведет договорную работу, занимаясь обслуживанием заказчиков по договорам закупки у единственного поставщика (благо количество таких договоров пока неизменно высоко, особенно у заказчиков, работающих по Закону 223-ФЗ) и их ориентацией на дальнейшее сотрудничество, в т. ч. в тендерных продажах, а также различного рода допродажи.

Специалистам доводятся план продаж, расписание встреч и звонков с заказчиками. Они отслеживают план-графики заказчиков по планируемому размещению закупок, размещенному в единой информационной системе, доставку товаров, своевременность выполнения работ и оказания услуг, своевременность оплат, выстраивают отношения с клиентами.

В данной архитектуре тендерных продаж эффективность достигается за счет разделения обязанностей: специалисты первой ступени работают только с закупками, выставленными на тендер, а специалисты второй – ведут всю подготовительную работу по участию в тендерах (например, подготавливая технические задания с учетом возможностей компании) и заключают договоры с единственным поставщиком.

Рис. Схема двухступенчатой архитектуры продаж

3. Трехступенчатая архитектура продаж

В трехступенчатой архитектуре продаж в дополнение к двум ступеням – тендерному отделу и отделу по работе с заказчиками – добавляется отдел разработки заказчиков.

На данном этапе также происходит следующее развитие тендерного канала продаж, который замыкает цепочку построения тендерного направления продаж.

Трехступенчатая архитектура продаж представляет собой идеальное развитие тендерного отдела продаж, даже больше: она и есть идеальный тендерный отдел продаж.

Сотрудники отдела разработки заказчиков отвечают за первоначальное взаимодействие с заказчиками, которые могут в той или иной степени заинтересоваться продуктом, предлагаемым компанией. Именно они совершают холодные звонки, назначают встречи и объявляют о проведении презентаций, доносят информацию о скидках, акциях и бонусах, осуществляют доставку документации и др.

База клиентов при этом уже известна, так как ее всегда можно найти на сайте, в единой информационной системе. На данную должность больше всего подходят люди, которые имеют минимальный опыт в продажах либо не имеют его вовсе и особых амбиций на этот счет не испытывают. В данном случае отдел разработки заказчиков по сути обеспечивает работой тендерный отдел продаж и клиентский отдел посредством отсеивания типовых и монотонных операций, для выполнения которых не требуется высокой квалификации исполнителя. Таким образом, остальные два отдела могут полностью сконцентрироваться исключительно на продажах, что исключает возможное отлынивание от работы под предлогом выполнения непрофессиональной, неквалифицированной работы.

Поручения в такой отдел могут поступать различными способами, будь то устные указания или электронный документооборот. На данную работу идеально подходят студенты, которые не особо задумываются об уровне заработной платы, так как больше заинтересованы в возможности дальнейшего роста в профессиональном плане и получении определенного опыта. Конечно, учитывая минимальную оплату такого труда, нельзя исключать высокую текучесть кадров, но они при необходимости легко подвергаются замене.

Работа, связанная с обзвоном, должна выполняться в соответствии с определенным сценарием, вплоть до пошагово расписанного разговора (скрипта). В каждой организации такие скрипты подготавливаются в индивидуальном порядке, с учетом того, чем она занимается.

Получается, что главная задача сотрудника, имеющего на руках подобный скрипт, – это умение элементарно «читать по бумажке», работа монотонная, которая часто может быть неприятной по причине того, что в подавляющем большинстве случаев специалисты вынуждены выслушивать категорические отказы. В результате работа первого звена концентрируется на том, что сотрудник произносит текст с листа потенциальному клиенту и в том случае, когда получает положительный ответ, работа передается в отдел по работе с заказчиками. Специалист отдела разработки заказчиков может не знать законодательство о закупках, так как все, что нужно, также зафиксировано в скрипте звонка. Сотрудники отдела разработки заказчиков выполняют обзвон заказчиков, как правило, по холодным базам.

Далее контакты заинтересовавшихся клиентов передаются в отдел по работе с заказчиками, где их отправляют на первую сделку, после чего, в случае осуществления закупки у единственного поставщика, происходит дальнейшее развитие – подготовка соответствующих документов для тендеров, а также передача их в тендерный отдел для участия в процедуре торгов. Таким образом, одна за другой, в определенной последовательности, реализуются все три ступени, и такая модель еще более успешна, так как она выделяет функцию по первичному взаимодействию с заказчиками.

При подобной архитектуре продаж работа одного звена просто невозможна без работы предыдущего, а каждый отдельный специалист при этом остается невостребованным, не имея полного перечня работ, осуществляемых в других отделах.

Данная архитектура продаж имеет и другие преимущества, которые заключаются в предоставлении компании возможности самостоятельно выращивать кадры специально для своего бизнеса. Нанимая в отдел разработки заказчиков пусть неопытного, но настойчивого студента, можно практиковать его поощрение в случае успешной работы и со временем повышать сначала до второго, а в дальнейшем, возможно, и до первого звена. Такая система привлекательна еще и тем, что сотрудники всегда имеют перспективу карьерного роста, что является основным стимулом для людей амбициозных.

Конечно, воплотить в жизнь данную модель можно далеко не всегда, так как в некоторых компаниях внедрять отдел разработки заказчиков попросту нецелесообразно, ввиду небольшого количества государственных структур на территории действия компании, с которыми вполне справится клиентский отдел.

Рис. Схема трехступенчатой архитектуры продаж

2.4. Тендерные продажи на различных этапах развития организации

При изучении различных этапов развития бизнеса возможность внедрения тендерных продаж, а также желание выяснить, какой из периодов жизни (становления) организации наиболее оптимален для тендерных продаж, были выделены два активных этапа для внедрения тендерных продаж. Когда наиболее высокую приживаемость нового канала продаж может показать только практика, однако на некоторых из представленных этапов очень высока роль собственника в управлении продажами, например в стартапе.

В большей степени, с точки зрения тендерных продаж, интерес вызывают следующие этапы развития компании.

1. Стартап

На данном этапе главенствующую роль играет объем финансирования, который готов потратить собственник на первоначальное развитие своего бизнеса, а также амбициозность планов.

Будет ли это небольшой бизнес-проект или стоит задача сразу выйти на максимальный объем продаж за минимальный промежуток времени и принято решение создавать полноценный тендерный отдел продаж – желательно данный вопрос выяснить еще на этапе планирования продаж, поскольку каналы продвижения товаров, работ, услуг могут дать или очень хороший результат, и бизнес вырастет, или все рухнет, не успев начаться. С одной стороны, компания отлаживает свои бизнес-процессы для последующего всеобъемлющего захвата рынка, с другой – у компании существует возможность проводить продажи в убыток себе для приучения потребителя к своим товарам, работам, услугам.

На данном этапе тендерные продажи имеют одноступенчатую (традиционную или классическую) архитектуру тендерных продаж, проще говоря, существует один общий отдел, в котором еще нет четкого разделения обязанностей (в котором и должностей четких нет – обычно работник может совмещать ряд должностей одновременно – и менеджер сам, и кладовщик сам). Еще только разрабатываются необходимые регламенты и стандарты продаж, и, вероятнее всего, сам руководитель пытается осуществлять тендерные продажи.

В данной ситуации это нормально. На этапе стартапа целесообразней произвести всю формализованную подготовку необходимых документов для принятого формата тендерных продаж, даже если первоначально тендерными продажами занимается сам руководитель и необходимость в документах отсутствует.

Рано или поздно этап первоначального становления компании заканчивается, компания начнет развиваться, появится первый тендерный специалист, который на профессиональной основе займется участием в тендерных продажах, и, чтобы его появление не выглядело неожиданно, регламентирующие работу тендерного направления продаж, лучше разработать на этапе становления данного направления продаж. Не стоит поручать разработку данных документов вновь принятому тендерному специалисту, а то, погрузившись в написание регламентирующих его деятельность документов, он может забыть свое основное предназначение: продавать.

На данном этапе пока не стоит замахиваться на крупные тендеры, и связано это в первую очередь с проверкой собственных сил. Может получиться так, что система поставок даст сбой или в лучшем случае государственный контракт не будет исполнен, а может и прямиком привести в реестр недобросовестных поставщиков, тогда о тендерном отделе можно на пару лет забыть. Также не стоит забывать про систему пени и штрафов, существующую в системе государственных закупок, которые можно получить за просрочку поставки товара, выполнения работ, оказания услуг, а также за поставку некачественного товара, работы или услуги.

2. Развитие компании

На данном этапе компания уже определилась со своей конверсией продаж, работает тендерный специалист или даже сформирован тендерный отдел, и у компании появляется желание масштабировать свой бизнес или повысить конверсию.

Назрела необходимость для перехода на двухступенчатую архитектуру продаж или сразу на трехступенчатую, поскольку компании нужно дальнейшее развитие за счет разделения обязанностей. Тендерный отдел освобождается от несвойственных ему функций, концентрируясь на увеличении количества поданных заявок.

Настраивается конвейерный принцип работы тендерного канала продаж, который увеличивает производительность тендерных специалистов. Компания принимает курс на ускорение развития продаж.

На данном этапе необходимо уделить внимание качественному развитию тендерных продаж, по максимуму прописать все бизнес-процессы и поставить некоторые из них на автовыполнение.

Важно, чтобы все бизнес-процессы четко понимались всеми сотрудниками.

2.5. Этапы построения тендерного отдела продаж

В любой организации отдел продаж, если говорить языком механики, представляет собой своеобразный механизм, сродни часовому. В него входят пружина, втулка, валик, рычаги, маятник и прочие элементы, движение которых осуществляется в полном взаимодействии друг с другом. Выходит из строя одна деталь – весь механизм останавливается.

Пружинами и маятниками в данном случае выступают работники организации, занятые в тендерных продажах, а в роли часовщика выступает руководитель отдела.

Построение тендерного отдела продаж осуществляется в несколько этапов.

1-й этап. Диагностика

Именно с нее следует начинать, перед тем как решить, стоит ли принимать участие в государственных закупках и участвовать в тендерах. Руководитель организации или лицо, которому поручено организовать участие в тендерных продажах, выступающей в роли поставщика (подрядчика, исполнителя), должен провести детальный анализ деятельности организации, выявить сильные и слабые ее стороны, обратить внимание на все нюансы, без которых эффективное участие в госзакупках просто невозможно, что позволит заранее просчитать возможности исполнения госзаказа. Основные элементы для анализа будут следующие:

1. Система продаж, имеющаяся в организации (необходимо оценить, готова ли существующая система продаж к дополнительному каналу сбыта – увеличение товарооборота может потребовать увеличения складских запасов, людских ресурсов, дополнительное развитие инфраструктуры и т. д.).

2. Финансовые возможности (наличие основных и дополнительных источников финансирования; возможности поставки товара, выполнение работ и оказание услуг за счет средств компании, с последующей оплатой госзаказчиком; как планируется покрывать кассовый разрыв, образующийся между сроком поставки и сроком оплаты), в т. ч. наличие свободных средств, которые можно использовать для участия в госзакупках.

3. Наличие специалистов, которые работают с тендерами (есть ли они в штате, даже с минимальным опытом участия в тендерах или опытом работы со стороны заказчика; каким образом будут заполняться вакансии – учить имеющихся работников или приглашать со стороны).

4. Полное соответствие компании всем нормам законодательства (непроведение банкротства, ликвидации предприятия, отсутствие задолженностей по уплате налогов и сборов, наличие аффилированности с должностными лицами заказчика и т. д.).

5. Конкурентная среда, в т. ч. наличие недобросовестных конкурентов.

Анализ системы продаж осуществляется особым образом. Начинается он с отслеживания работы с муниципальными и государственными заказчиками от этапа первого касания (например, от первого звонка заказчику) до этапа окончания исполнения контракта.

Также тщательно изучается весь процесс продаж и выполняется анализ кадрового состава направления продаж – что входит в обязанности каждого отдельного сотрудника, и каким образом все они взаимодействуют друг с другом и с остальными отделами.

Нелишним будет и анализ собственных возможностей, который в любом случае должен быть максимально объективным, без фантазий на тему: пока начнем, а потом разберемся. В рамках данного анализа следует оценить собственные производственные мощности (складские запасы), финансовые возможности и надежность сотрудничества с поставщиками. Также важно проверить то оборудование, которое планируется использовать в процессе производства (выполнения работ, оказания услуг), структуру запасов на складе и др.

Как выполняется анализ финансовых возможностей? Перед тем как впервые приступить к участию в тендерах, важно уяснить, что госзакупки являются очень затратной сферой (финансово и ресурсоемкой).

Средства понадобятся для того, чтобы обеспечить заявку, далее – обеспечение исполнения контракта, а также поддержание деятельности компании. В соответствии с контрактом весь срок платежа может длиться в течение нескольких месяцев, в связи с чем образуется кассовый разрыв, и вы должны понимать, как он будет покрыт.

Что касается производственных мощностей (если компания-производитель) – свои силы важно оценивать адекватно. В противном случае можно выиграть крупный заказ и не осилить его, что приведет к крупным финансовым потерям, а главное – испортит репутацию компании и завершит ее деятельность в сфере госзакупок на ближайшие 2 года.

Анализ поставщиков тоже имеет важное значение, и в выборе того, кто будет поставлять сырье для госзакупок, стоит быть предельно аккуратным. Важно, чтобы не было никаких просроченных поставок, так как за это придется платить пеню, а платеж в это время будет отсрочен, то есть оплату компания получит только после того, как все условия контракта будут выполнены.

Важно, чтобы поставщик поставлял исключительно качественный товар, в противном случае его просто забракуют, и компании придется выплачивать штраф за ненадлежащее исполнение контракта, который составит до 10% от общей цены контракта.

Для того чтобы принять участие в онлайн-торгах, следует получить электронную подпись и аккредитацию на электронных торговых площадках, ну и, конечно, не обойтись без мощного компьютера и Интернета. Хватит ли средств и сил у компании, выступающей в роли поставщика, на покупку необходимого оборудования и содержание тендерного специалиста? Найдутся ли у нее надежные поставщики? Насколько сильна она в финансовом плане? Все эти вопросы важно осветить еще на начальном этапе организации тендерного отдела продаж, и важно, чтобы ответы на них были положительными.

Необходимо также определиться, какой именно товар, какая услуга или работа будет основной. Это необходимо для понимания того, в каких закупках компания будет участвовать в любом случае, а в каких – по мере высвобождения ресурсов.

Специалисты торговой площадки OTC. RU проанализировали все тендеры и по результатам проведенного исследования составили ТОП-20 самых востребованных закупок, которые заказчики размещают на площадках группы OTC. RU. Результат получился следующим.

На первом месте, естественно, оказались продукты питания. Только за ноябрь 2015 года заказчиками было размещено 2825 извещений о проведении подобных закупок на общую сумму более 8 млрд рублей. И эти данные получены при том, что площадка OTC. RU не является самой популярной среди госзаказчиков, и на ней размещается только около 25% от всего числа закупок.

На втором месте оказались закупки медоборудования и лекарственных препаратов и продуктов. Подобных извещений за тот же период было 661, на общую стоимость около 860 млрд рублей.

Почетное третье место заняли покупки компьютерной техники и ПО – 365 извещений на сумму 1,2 млрд рублей, и немного не дотянули до них строительные материалы – 302 извещения на сумму около 1,5 млрд рублей.

Полностью популярность госзакупок выглядит следующим образом:

2-й этап. Пути решения

После проведения диагностики результаты строго анализируются и на основе полученных данных разрабатываются пути решения, которые подразумевают использование всех ресурсов, способных улучшить работу тендерного отдела повысить продажи. Помимо этого, компания, выступающая в качестве поставщика, должна сразу определиться, действительно ли на данный момент ей необходим целый тендерный отдел продаж либо ее участие в госзакупках на первом этапе будет ограничено так называемой тендерной «девочкой».

Путями решения могут быть:

1. Создание необходимого тендерного отдела продаж (определение структуры, численности и т. д.).

2. Составление внутренних документов, регламентирующих деятельность тендерного отдела продаж, которые помогут отрегулировать работу каждого сотрудника и отдела в целом, помогут правильно запланировать работу на несколько месяцев вперед и подвести итоги проделанной работы.

3. Проведение лекций и семинаров, направленных на обучение сотрудников тендерного отдела продаж действующему законодательству для участия в государственных закупках. Обучение поможет сотрудникам закрепить уверенность в правильности их действий и избежать последствий нарушения законодательства.

4. Проведение тренингов и консультаций, которые помогут правильно работать на электронных площадках, составлять грамотно заявки для участия в тендерных продажах и т. п.

5. Помощь в поиске новых заказчиков и удержание постоянных.

3-й этап. Внедрение

После того как все тонкости были согласованы и откорректированы, можно приступать к реализации путей решения. В первую очередь следует внедрить стандарты и технологии продаж тендерного отдела и разработать для этой цели все необходимые документы.

Для того чтобы участие в тендерных продажах было плодотворным, важно сотрудничать только с опытными и грамотными специалистами, знающими Закон 44-ФЗ и Закон 223-ФЗ, для которых вопросы подобного рода не будут представлять какой-либо сложности. Каждый такой сотрудник должен знать, как проводятся тендеры, что нужно сделать, чтобы грамотно составить жалобу при необходимости, подать запрос на разъяснение документации, как осуществляются возврат обеспечения исполнения контракта и законодательство по контрактной системе в общем.

Мы не будим останавливаться на вопросе о том, как провести конкурс по отбору кадров, об этом написано много книг другими авторитетными специалистами, думаем, сложностей в этом не возникнет.

Начинать работу следует с тем персоналом, который уже есть, вдруг его потенциал не раскрыт, и он готов к работе, просто стоит ему показать направление, но это в том случае, если у компании количество сотрудников позволит распределить обязанности и работать, как говорится, «на полную катушку». Если нет, то придется набрать новых, и будем работать с ними.

Из имеющихся кандидатов следует определиться, кто станет начальником отдела или старшим группы, далее расставлять по местам других сотрудников, создавая свою архитектуру тендерных продаж.

Сотрудников требуется обучить особенностям и основам участия в госзакупках. Конечно, тендерные продажи – это своего рода искусство, но практика показывает, что продавцом невозможно стать, им можно только родиться, а потому нельзя отрицать того, что если тебе дан талант с рождения, то его нужно развивать, оттачивая, таким образом, уже имеющиеся навыки и приобретая новые. Именно поэтому обучение любых специалистов, а тем более сотрудников тендерного отдела, является одним из основных этапов роста преимуществ компании и развития, и профессионального роста ее специалистов.

Далее обязанности распределяются между сотрудниками, после чего можно приступить к приобретению офисной и компьютерной техники, с учетом деятельности каждого работника оборудуются рабочие места.

Если компания решила серьезно участвовать в тендерных продажах, то следует также уделить внимание сотрудничеству с банками. Это необходимо для того, чтобы получить возможность обеспечить исполнение контракта при победе в тендере. Обеспечение контракта выплачивается денежными средствами либо с использованием банковской гарантии. И если поставщик будет иметь плохую кредитную историю, или у самой компании будет плохая репутация, то банк наверняка не сможет гарантировать заказчику, что компания-поставщик исполнит условия контракта.