Текст книги "Создание, управление и развитие тендерных отделов продаж"

Глава 3. Особенности услуг тендерного консалтинга

Нехватка профессиональных специалистов по тендерным продажам, руководителей отделов тендерных продаж приводит к потерям прибыли предприятий и остановке развития бизнеса. В связи с чем на рынке появились организации, способные оказывать консалтинговые услуги по развитию тендерных продаж и построению необходимых бизнес-единиц. Каждый бизнесмен вкладывает в слово «консалтинг» свой смысл.

Зачем вашей организации нужен консалтинг? Этот вопрос интересует практически всех, кто когда-либо планировал сотрудничество с консалтинговыми компаниями или имел необходимый опыт в данной отрасли.

Консалтинговая компания, работая с вашей организацией, проводит свою работу в несколько этапов по следующему плану:

Консалтинговая компания проводит тренинги, после которых квалификация ваших сотрудников повышается в разы, по следующим темам:

– как и где найти клиентов;

– как собрать базу заказчиков;

– как вести переговоры по телефону;

– в чем особенности встреч с государственными и муниципальными заказчиками;

– как работать на электронной площадке;

– как разработать коммерческое предложение для государственных и муниципальных заказчиков;

– как написать жалобу в ФАС или другой орган, осуществляющий контроль за государственными и муниципальными закупками;

– как правильно составить заявку или пакет документов для любого способа осуществления закупки;

– что нужно сделать, чтобы с вами заключили контракт как с единственным поставщиком.

После чего сотрудники выполняют задания по теме тренинг-консультации, потом проводится анализ, что получилось, а что нужно доработать.

После доработки совместно с экспертом нашей компании сотрудники начинают работу, направленную на положительный результат. Каждое действие специалиста контролируется экспертом, при необходимости участвуют в процессе напрямую.

После частично проделанной работы необходимо подвести итоги, и поэтому раз в неделю, при необходимости и чаще, проводится отчетное совещание со всеми сотрудниками тендерного отдела продаж, в котором также участвуют руководитель тендерного отдела продаж и эксперт проекта. Обсуждаются темы, что удалось сделать, что вызвало сложности и каких результатов вы достигли. После чего специалисты идут заниматься своей работой, а руководитель и эксперт подводят окончательные итоги, и руководитель высказывает свое мнение по прогнозу, доволен ли он результатами и что бы он еще хотел усовершенствовать в отделе.

В конечном итоге ваша организация получит следующие результаты:

1. Квалифицированных сотрудников тендерного отдела, где каждый сотрудник знает, что делать и к чему стремиться.

2. Клиентскую базу государственных и муниципальных заказчиков, которые постоянно нуждаются в вашем товаре или услугах.

3. Стандарты и технологии будут внедрены в ваш бизнес, скорректированы под вашу специфику и будут использоваться.

4. Активная работа с заказчиками, которая направлена на продажи, а не на сбыт.

5. Результаты не заставят себя долго ждать. Отдел тендерных продаж может дать результаты уже через месяц.

При построении тендерного отдела продаж необходимо все разложить по полочкам: все свои действия в рамках проекта – первый месяц, второй, третий и т. д. Необходимо понимать, что минимальный срок консалтингового проекта, на протяжении которого поставщик увидит положительные изменения в работе своего бизнеса, составляет, как правило, три-четыре месяца и может продолжаться до года.

По вопросам создания тендерных отделов продаж, а также вопросам тендерного консалтинга обращайтесь к авторам книги по электронной почте: [email protected] или [email protected]

Глава 4. Технологии тендерных продаж

Конкурентные преимущества, в основе которых лежат предлагаемые поставщиком товары и услуги, очень быстро перенимаются конкурирующими организациями, а потому большинство сбытовых компаний стараются не ограничиваться реализацией только товара, добавляя к нему элементы добавленной стоимости, например, дополнительную информацию или предо – ставление таких услуг, как обучение персонала клиента или возможности использования дополнительных технологий работы.

Для отдела тендерных продаж может быть разработан неплохой бизнес-проект, в котором все задачи и цели будут обозначены максимально корректно, можно даже подобрать квалифицированный персонал, однако для тех, кто не имеет каких-либо четких регламентов воплощения в жизнь бизнес-процессов, не должно быть сюрпризом то, что некачественная организация рутинной работы приводит к регулярным сбоям и добиваться запланированных целей удается все реже и труднее.

Не каждый заказчик выходит на тендер, а потому грамотное развитие отношений с клиентом зачастую позволяет быстро завоевать и эту часть рынка в том числе.

Все сведения, которые удается собрать, подвергаются самой тщательной проверке, после чего заносятся в базу данных, одновременно формируя перечень тех лиц, которые выступают в качестве представителей организаций заказчиков – именно с ними начинается первоначально общение.

Далее производится разработка коммерческого предложения в письменной форме, желательно, чтобы оно представляло собой именное письмо, которое могло бы учесть все потребности заказчика в продукте поставщика и предлагало какие-либо выгоды при покупке. Оно отправляется потенциальному заказчику любым доступным способом. Для того чтобы убедиться, что письмо дошло до адресата и было им прочитано, важно еще раз позвонить клиенту, заодно понять, какая реакция последовала на коммерческое предложение.

4.1. Обучение заказчиков

На протяжении последних нескольких лет большая часть тренингов, предназначенных для обучения поставщиков, была основана по принципу выбора наиболее короткого пути к продажам посредством глубокого осмысления потребностей заказчика. В процессе таких семинаров проводился тщательный анализ уже завершенных закупок, а приобретенные товары и услуги в обязательном порядке тщательно записывались. Далее, основываясь на полученных данных, поставщики заполняли собственные склады товаром, в котором, по их мнению, больше всего нуждался заказчик, для оказания более качественных услуг, выполнения работ приобреталось все необходимое оборудование. Как результат – такие поставщики совершенно не понимают, что в бою за покупателя они уже проиграли, даже не вступив в него.

Современная модель продаж предполагает затраты огромных усилий для того, чтобы досконально изучить все потребности заказчиков, а также научиться грамотно ставить вопросы, чтобы данную потребность правильно понять.

Многие поставщики на полном серьезе считают, что, используя шпионские методики, можно выяснить истинную потребность заказчика и составить на их основе такое предложение, перед которым он не сможет устоять. Чаще всего подобное мнение оказывается абсолютно провальным, так как на самом деле заказчик ищет решение проблемы.

Можно привести такой пример. Ежегодно все организации заключают договоры на обслуживание охранно-пожарной сигнализации, заказчики объявляют аукционы, и падение цены составляет до 70%. А почему так происходит? Потому что задание составлял, как правило, сам заказчик, в лучшем случае познания которого ограничиваются тем, что каждый год нужно заключать договор. Однако потребность на самом деле намного шире – обеспечение пожарной безопасности, и почти за 10-летний опыт работы ни одна организация не предложила решения проблемы. Все только участвуют в закупке! И поэтому заказчика необходимо научить, сказать, что он должен делать. Необходимо изучить потребность настолько хорошо, чтобы рассказать заказчику то, чего он сам не знает, но знать должен, например, при заключении договора на обслуживание охранно-пожарной сигнализации заказчику передаются шаблоны документов, которые у него должны быть по пожарной безопасности.

В идеале поставщик должен постараться обучить заказчика мыслить по-новому, направить его к тому, чтобы он радикально переосмыслил собственные потребности и подходы к их удовлетворению, действующие на сегодняшний день.

Стоит отметить, что самые активные поставщики действительно проводят обучение заказчиков, предлагая им совершенно новые перспективы решения поставленных вопросов, качественно адаптированных под те потребности, которые являются для него актуальными.

При этом внедрение подобного обучения осуществляется порой очень решительно, сводясь иной раз к открытой агрессии, а потому вряд ли можно быть уверенным в том, что такой метод сможет найти отклик или простимулировать заказчика к каким-либо конкретным действиям. В этом случае, если поставщику так и не удалось ничего поменять в образе мышления заказчика, поведение его также вряд ли изменится, и означать это будет только одно – проведенное обучение, каким бы качественным, на взгляд поставщика, оно ни было, не пошло впрок.

На самом деле обучение заказчиков сегодня является одним из самых серьезных шагов в плане развития поставщиков, а потому данному мероприятию должно уделяться достаточное количество времени еще на этапе планирования.

Непосредственно в момент принятия решения о необходимости обучения заказчика руководитель любой компании может встать перед вопросом: каким будет результат подобной деятельности? Не получится ли так, что компания потратит свои силы и время на обучение заказчика чему-то новому, поможет ему составить максимально правильное техническое задание, простимулировав таким образом к действию, а после того как заказчик разместит свою закупку, его возьмет и выиграет конкурентная организация?

Конечно, от такого варианта развития событий никто не застрахован, и подобное вполне может случиться, и более того регулярно случается. Однако без обучения все-таки очень сложно обойтись, так как на сегодняшний день оно является обязательным атрибутом того, чтобы тендерные продажи строились правильно и выгодно для обеих сторон процесса.

Конечно, поставщик и далее будет продолжать принимать участие в государственных закупках, равно, как и проигрыш, который его постиг, вряд ли будет последним, но в тех случаях, когда компания, выступающая в роли поставщика, принимает активное участие в разработке технического задания, ее шансы на выигрыш тендера автоматически увеличиваются в несколько раз. И если даже торги выиграет какая-то другая организация, еще неизвестно, насколько успешно она сможет справиться с той работой, которую обозначил в задании заказчик, руководящий конкурирующим предприятием.

Существуют и другие преимущества в проведении обучения заказчиков. В качестве главного элемента обучения должна в обязательном порядке выступать активная демонстрация способностей и особенностей поставщика, которые позволяют ему быть на голову выше своих конкурентов и превосходить их в тех направлениях, важность которых является для заказчика основой организации тендерных закупок. В этом случае главной задачей поставщика становится развитие у заказчика мысли о том, что такое сотрудничество, скорее всего, поможет ему избавиться от большинства проблем, и он начнет действовать в соответствии с этим мнением.

Результатом может стать не просто осознание заказчиком его потребностей, но и искреннее его желание получить помощь, которую может оказать ему конкретная компания.

Для того чтобы все прошло максимально гладко, поставщик должен учесть следующие вещи. В первую очередь, ему необходимо лично убедиться в том, что он в состоянии помочь конкретному заказчику. С точки зрения последнего, самым главным разочарованием в жизни может стать тот поставщик, который сам вызывается обучить заказчика новым методикам работы, одновременно повествуя о преимуществах своей компании, но при этом ничего сделать не может. Важно, чтобы слова поставщика максимально совпадали с тем, что он может сделать, только в этом случае первый контакт с заказчиком пройдет успешно. Грубо говоря, чтобы слова не расходились с делом и поставщик «не поплыл» при первом контакте с заказчиком! К сожалению, таких фактов имеется огромное множество (например, один из поставщиков долгое время добивался заключения договора на охрану помещения, приходили различного рода руководители, рассказывали про профессионализм персонала, клиентоориентированность и множество других преимуществ, при этом аргументы заказчика о том, что договоры заключаются через систему государственных закупок, не возымели никакого действия. И все же шанс поработать поставщику представился, было предложено заключить договор на оказание услуг на охрану объекта как у единственного поставщика. Так мало того, что поставщик согласовывал договор почти 2 недели и проявил полное непонимание договорного права, еще и охранник в первый же день оказался пьяным, в связи с чем договор был немедленно аннулирован по соглашению сторон).

Также важно, чтобы поставщик понимал, что он действительно имеет какие-либо уникальные преимущества, более того, их наличие необходимо деликатно донести до заказчика в процессе обучения. И это является самой сложной его частью, так как подразумевает, что сотрудник тендерного отдела очень глубоко и досконально изучил то, чем занимается его организация.

Получается, что компании, выступающие в роли поставщиков, которые планируют обучать своих заказчиков чему-то новому, должны предварительно выполнить довольно серьезную и кропотливую подготовительную работу, настраивая, таким образом, механизмы, работающие внутри их компании. Если в процессе обучения поставщик не сможет связать в единое целое решения и возможности, то, скорее всего, вся проведенная работа в результате выльется в самое обычное, ничем не примечательное консультирование.

Независимо от того, чему обучает поставщик заказчика, в итоге заказчик действительно должен научить его чему-то новому. Озвучиваемые тезисы должны в этом случае подвергать сомнению былые установки, а мир должен представляться именно с той стороны, которая заказчику до этого момента была совершенно неведома, о которой он не думал и ценности в ней тоже не видел.

Чему же стоит обучить заказчика?

Конечно, в первую очередь стоит объяснить ему, что представляет собой продукция поставщика, ее технические характеристики, использование в работе, конкурентные преимущества, а некоторые наиболее продвинутые компании поставщиков могли бы проводить обучение Закону 44-ФЗ и Закону 223-ФЗ, а в качестве примера привести практику работы (или поставляемый товар) собственной компании и предположения о том, каким образом некоторые моменты могли бы быть реализованы в том или ином случае. В результате такого обучения и поставщик, и заказчик, должны рассматривать участие в тендере примерно с одной точки зрения.

Каким может быть сценарий обучения заказчика?

Тому, кто имеет твердое намерение провести необходимое обучение и тем самым убедить заказчиков, у которых имеются какие-либо сомнения, важно научиться не только мыслить, но и действовать на принципиально новом уровне. И если главная цель, которую ставит перед собой поставщик – это обязательное его желание «достучаться» до заказчика, то обучение важно выстраивать не просто в качестве убедительного бизнес-кейса, обильно сдобренного многочисленными данными, графиками и таблицами. Правильное построение обучения позволяет заказчику почувствовать, сколько на самом деле средств он тратил до этого момента впустую, а также каким рискам он себя подвергает, даже не задумываясь об этом. Однако такой расклад возможен только в том случае, когда поставщику удается соединить в единое целое две стороны восприятия – рациональную и эмоциональную.

В случае недоработок одной из сторон восприятия заказчик сам поймет, что на данный момент времени ему лучше вовсе не принимать какого-либо решения. Изменить это, действуя исключительно логикой, уже недостаточно. Крупные перемены основываются на эмоциях, примерно на том же уровне, что и рациональные доводы.

Учитывая все, что было сказано выше, стоит рассмотреть следующие стадии эффективного обучения:

1. Стадия первая – описание проблемы и разогрев заказчика.

После того как все формальности будут улажены, ученик представлен своему учителю, определены время и тема занятий, обучение может начинаться оцениванием ключевых моментов, которые волнуют заказчика.

Обучение следует начинать с демонстрации проблем, которые ранее наблюдались и у других заказчиков (необходимо показать, что заказчик далеко не одинок в своей проблеме). Вполне реальна вероятность того, что этот вопрос волнует и тех заказчиков, которые до этого времени не сталкивались с подобными проблемами.

Смысл данного этапа заключается, в первую очередь, в необходимости установить доверительные отношения между заказчиком и поставщиком. И вместо того, чтобы задавать прямые вопросы, касающиеся проблем заказчика, поставщик сразу предлагает их решение, основанное на собственном опыте и проведенных ранее исследованиях. Те заказчики, которые очень быстро «устают» от необходимости принимать решения, считают такой подход единственно верным и практически идеальным, так как осознают, что получают в этом случае гораздо больше, чем отдают. Избавление от проблем приходит практически само собой, и для этого не нужно никому рассказывать о том, что поставщик ранее уже выяснил все проблемы заказчика до самых мелких деталей.

Обучение с самого начала повествует о самой сути, а потому его эффективность можно ощутить практически сразу, а заказчик начинает понимать, что с поставщиком вполне можно вести диалог.

2. Вторая стадия предполагает погружение заказчика в актуальную для него проблему. На этом этапе в ход идут те самые графики, планы и таблицы, которые позволят заказчику визуально понять истинную стоимость проблемы, которая зачастую бывает просто скрыта.

3. Третья стадия предполагает нахождение решения установленной проблемы, причем оно должно быть гораздо лучше и выгоднее при использовании услуг именно компании, от лица которой выступает поставщик. Вся работа, которая была проделана им ранее, окупается именно на данной стадии. И предложение сотрудничества должно быть максимально завуалировано, выглядя при этом логическим продолжением обучения, а не основной его темой (например, по итогам обучения поставщик предлагает провести бесплатную диагностику проблемы с выездом на место).

Самый лучший способ продать заказчику как можно больше в течение определенного времени заключается в том, чтобы найти точки соприкосновения с ним, посредством диалога с рядовыми закупщиками. Дело в том, что связь работников заказчика с ключевыми лицами в некоторой степени гораздо более крепка, нежели напрямую между заказчиком и поставщиком, и возможность последнего оказать влияние на продажи, ориентируясь при этом на уровень первых лиц предприятия, очень далеко от возможности осуществить то же самое силами сотрудников компании поставщика.

После того как обучение будет полностью пройдено, заказчики, которые правильно поймут, насколько поставщик может выступать в качестве профессионального эксперта в тех или иных вопросах, уже станут подготавливать потенциальную закупку, исходя из преимуществ компании поставщика, и, скорее всего, именно к нему обратятся за помощью при составлении нового технического задания.

Заключение

Теперь, после прочтения книги, вы знаете много секретов построения тендерного отдела продаж и готовы к тому, чтобы все реализовать в своей компании. Вы сможете на первом этапе создать отдел или улучшить его работу в разы, если он у вас уже существует, который на самом деле будет приносить вам неплохой дополнительный доход. Книга для вас будет как призыв к действию идти вперед и развиваться в направлении завоевания рынка в сфере государственных закупок и завоевания целого сегмента рынка B2G в лице государственных, муниципальных и коммерческих заказчиков.

Мы понимаем, что самым трудным будет начать, так как выйти из зоны комфорта и привычной для нас жизни всегда очень трудно. Но, встав на верный пусть, захочется идти только вперед, к победе, не только в переносном, но и прямом смысле, от первого удачно выигранного тендера вам захочется продолжить участвовать и участвовать в них.

Потом пойдет все быстрее и менее болезненно. Когда ваш отдел тендерных продаж начнет вам приносить дополнительную прибыль, а в дальнейшем, может, и основную, здесь все будет зависеть от вас, на какой уровень вы захотите выйти. Только подумайте о том, какую часть рынка государственных заказчиков вы можете заполучить и иметь миллионные заказы, с гарантией получения реальных денег для своего бизнеса и для себя лично.

При внедрении в ваш бизнес тендерного отдела продаж ваша организация приобретет новый смысл, и вы забудете о прошлой нестабильности вашей организации. Если вы не хотите ничего менять, то выбор всегда остается за вами, только потом не обижайтесь на свои неудачи и не рассказывайте о том, что участие в тендерах – это «гиблое дело».